Gestão por Competências

Gestão do Conhecimento e
Aprendizagem Organizacional

Profª: Andréia Ribas

Email: rp_andreiaribas@hotmail.com
1
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Y Y


 CONHECIMENTO

ERA DA INFORMAÇÃO

APRENDIZAGEM

GESTÃO DO CONHECIMENTO
(Implica um constante gerenciamento do
conhecimento que não pode ser dispersado
na organização e mais do que isso, tem que
ser colocado em prática)
Y
 
 
‡ A gestão do conhecimento diz
respeito a um conjunto de práticas
gerenciais que buscam incrementar a
produtividade dos ativos de
conhecimentos pessoais que
compõem a organização.
 TEORIAS SOBRE
APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL


 
  

Conhecimento Tácito: Conhecimento interno.

Conhecimento Explícito: Conhecimento externo.

Criação e conversão do conhecimento ocorre em

quatro fases:

  ! "#$
 !

Tácito - Explícito
forma a espiral do Conhecimento
‡ "  %  é aquele que o indivíduo
adquiriu ao longo da vida, que está na cabeça das
pessoas. Geralmente é difícil de ser formalizado
ou explicado a outra pessoa, pois é subjetivo e
inerente as habilidades de uma pessoa .

‡ "  &'  que pode ser expresso

através de palavras e números e facilmente
compartilhado sob a forma de dados brutos,
fórmulas científicas e procedimentos.
- Socialização: Do Conhecimento Tácito em
Conhecimento Tácito. A socialização é um
processo de compartilhamento de experiências.
- Externalização: É a transformação do
conhecimento tácito em explícito.
- Combinação: É a sistematização dos
conhecimentos explícitos, ou seja, é a
combinação destes em um novo conhecimento
explícito.
- Internalização: É a transformação do
conhecimento explícito em tácito.
 A QUINTA DISCIPLINA,
SEGUNDO PETER SENGER
‡ A gestão do conhecimento impõe o
conceito de organizações de aprendizagem.

‡ Uma organização de aprendizagem é aquela

que facilita o aprendizado de todos os seus
membros e transforma-se continuamente.

10
 A QUINTA DISCIPLINA
‡ O núcleo da organização do aprendizado é
composto de cinco disciplinas:
1. maestria pessoal, (Domínio pessoal)
2. modelos mentais,
3. visão compartilhada,
4. aprendizado em equipe, e
5. pensamento sistêmico.
11
 O que é uma disciplina?
‡ Disciplina um conjunto de
teorias e técnicas que devem ser
estudadas e dominadas para
serem postas em prática.

12
 MAESTRIA PESSOAL
‡ Também chamada de Domínio
Pessoal. É a disciplina através da qual
aprendemos a esclarecer nosso
objetivo pessoal e que nos leva a
concentrar nossas energias nas coisas
que realmente são importantes para
nós.
13
 MODELOS MENTAIS
‡ —
    
 
‡ São idéias arraigadas, generalizadas ou imagens
que influenciam o nosso modo de ver o mundo. Se
vemos alguém bem vestido, podemos achar que ele
é uma pessoa de fino trato, se vemos alguém
exótico, podemos pensar que ele não liga para a
opinião dos outros.
‡ Trabalhar os modelos mentais significa virar o
espelho para dentro, desenterrando as imagens que
temos do mundo e examinando-as profundamente.14
 ½

 
 
‡ Também chamada de Objetivo Comum.

‡ É um objetivo maior que os objetivos

individuais, inspirador a tal ponto que leva as
pessoas a se sacrificarem ou lutarem por ele.

‡ A técnica para a criação de um objetivo comum

é buscar a imagem do futuro, a visão.

15
 APRENDIZADO EM EQUIPE
‡ O aprendizado em equipe propicia, além de
resultados em conjunto, desenvolvimento
individual das pessoas.

‡ O aprendizado em grupo começa com o diálogo.

Levantar idéias individuais e a participar do
raciocínio do grupo.

16
 
(



)

‡ ³É ver a floresta e as árvores. Ver as inter-
relações entre os eventos. Ver processos de
mudança ao invés de instantâneos estáticos´.

‡ Os problemas de hoje provêm de soluções de

ontem. Exemplo: a queda de vendas de um
trimestre pode ser resultado de uma liquidação
no trimestre anterior, onde os clientes
compraram e fizeram estoque.
17
‡ a 
  

   
    


 *!+$,- !,", ,
!*., + &!+*"/
‡ Do domínio pessoal para nos motivarmos e para
pesquisarmos continuamente. Identificarmos
nossos objetivos e canalizarmos nossas energias
para atingi-los.
‡ De reconhecer nossos modelos mentais para
detectar falhas no nosso modo de ver o mundo.
‡ Do objetivo comum para conseguirmos um
engajamento de longo prazo.
‡ Do aprendizado em grupo para que as pessoas
enxerguem além de suas perspectivas pessoais. 18
‡ No Brasil, a questão da aprendizagem nas
organizações tomou um rumo mais consistente a
partir dos anos 90, por intermédio da difusão do
conceito de Organizações que Aprendem cuja
origem principal está na obra de Peter Senge ( A
quinta disciplina). Contudo, as experiências e as
práticas ainda são incipientes, e o que prevalece é
um processo de tentativa e erro na construção e
disseminação dos conceitos e princípios
relacionados à Aprendizagem Organizacional.

19
‡ Considerando o texto acima e à luz da teoria
contemporânea das organizações de aprendizagem,
julgue os itens a seguir.

‡ ( ) O pensamento sistêmico implica a

capacidade de um profissional em
compreender a organização como um todo e
esta no ambiente.

‡ ( ) A questão dos modelos mentais retorna

a discussão acerca da cultura organizacional.
20
( ) As disciplinas de aprendizagem são
conteúdos curriculares a serem
desenvolvidos por programas
específicos de desenvolvimento.
(teorias e técnicas que devem ser usadas e
dominadas para serem postas em prática)

( ) A relevância do aprendizado
organizacional deve-se à crescente
necessidade de inovação e está
relacionada à proliferação de técnicas
de gestão do conhecimento. 21
‡ Peter Senge é considerado o principal autor da
conhecida aprendizagem organizacional,
importante abordagem extremamente útil na
gestão de pessoas. E ele apresenta o que considera
serem as disciplinas que melhor contribuem para a
aprendizagem organizacional.
‡ Para o autor, a quinta disciplina, a mais relevante
é:
‡ (A) Domínio Interpessoal.
‡ (B) Modelos Digitais.
‡ (C) Estratégias Organizacionais.
‡ '0 '
, 1"-
‡ (E) Ação Horizontal. 22
+,+&!+*"22$ 3#
Podem ser divididos em quatro modos:

- Experiência concreta ± envolvimento em novas

experiências
- Observação refletiva ± refletir e observar as experiências de
várias perspectivas
- Conceitualização abstrata ± conceitos integrando as
observações em explicações
- Experimentação ativa ± uso das teorias tomada de decisões
e soluções problemas
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 Cinco vias de aprendizagem
Organizacional, segundo Garvin
‡ 1. Resolução sistemática de problemas: contempla
diagnósticos ,utilização de dados para a tomada de
decisão, organizar as informações e fazer
inferências.

‡ 2. Experimentação: consiste na procura

sistemática e no teste de novos conhecimentos via
método científico.
‡ 3. Experiência passada: que se apóia na
sistemática de revisão e avaliação de situações de
sucesso e fracasso da própria organização.

‡ 4. Circulação de conhecimento: orienta-se pela

circulação rápida e eficiente de novas idéias por
toda a organização.

‡ 5. Experiências realizadas por outras

organizações: têm como referência a observação
de experiências de outras organizações, vista
como importante caminho de aprendizagem.
 
  PARA SER ÚTIL
(SABER)
DEVE SER APLICADO

TRANSFORMAR o conhecimento em AÇÃO PARA AGREGAR VALOR

‡ 
4  5

 
(SABER FAZER ACONTECER) (SABER FAZER)
(transformar recursos em produtos e serviços)
SABER CONHECIMENTO FORMAÇÃO Conceitos, teorias,
PROFISSIONAL
Informações, saber o quê,
o porquê, capacidade de
aprender

SABER HABILIDADES EXPERIÊNCIA Técnicas, capacidades,

PROFISSIONAL
FAZER saber como,
conhecimento tácito

SABER ATITUDES ATRIBUTOS Querer fazer,

PESSOAIS
SER determinações,
responsabilidade,
comprometimento,
motivação, confiança e
iniciativa
 Competências
CHA
CONHECIMENTO
HABILIDADE
ATITUDES
Qual a definição, então das competências?
Características individuais ou organizacionais para o
desempenho da atividade profissional ou organizacional
As competências quando bem aplicadas formam o


  4da organização.
‡ NA ERA DA INFORMAÇÃO O 

n

  4 PASSA A SER O RECURSO
MAIS IMPORTANTE COMPARADO AO
CAPITAL FINANCEIRO E ENVOLVE:

‡ CAPITAL HUMANO ± Capital de talentos

(pessoas dotadas de conhecimento, habilidades,
competências)
‡ CAPITAL INTERNO - sistemas internos e
conhecimento corporativo
‡ CAPITAL EXTERNO ± capital de clientes e
fornecedores 33
 EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Universidade corporativa é o guarda-chuva

estratégico para o desenvolvimento e
educação de funcionários, clientes e
fornecedores, com o objetivo de atender às
estratégias empresariais de uma
organização.
Principais posicionamentos da Educação
Corporativa

‡ Voltada ao negócio via processos educacionais

contínuos;
‡ Ser direcionada a toda cadeia de produção
‡ Ter enfoque competitivo
‡ Ser centro de Resultados
 ½Y 
 46 
½

‡ 1) Comprometimento da alta cúpula com a educação

corporativa e estratégia competitiva;

‡ 2) Identificação das competências: Organizacionais e

humanas;
‡ 3) Ações e programas educacionais concebidos a partir
da identificação das competências (Organizacionais e
humanas);
‡ 4) Sistema de gestão do conhecimento estimula o
compartilhamento de conhecimentos e troca de
experiências;
‡ 5) Intensiva utilização da tecnologia
aplicada à educação: "aprendizagem a
qualquer hora e em qualquer lugar";

‡ 6) Adoção da educação "inclusiva" -

público interno e externo;

‡ 7) Forte compromisso da empresa com a

cidadania empresarial;
37
‡ 8) Veículo de fortalecimento e disseminação de
cultura;

‡ 9) Líderes e gestores se responsabilizam pelo

processo de aprendizagem;

‡ 10) Formação de parcerias com instituições de

ensino superior;

‡ 11) Na avaliação dos resultados dos

investimentos em educação são considerados os
objetivos do negócio; (Enfoque Contábil)
‡ 12) Venda de serviços, tornando-se um centro
de resultados; (Enfoque Contábil)

‡ 13) Educação do trabalhador é vista de forma

integrada à gestão estratégica da empresa

‡ 14) Reconhecimento explícito do valor

econômico do conhecimento e que esse
conhecimento se dá por meio de pessoas.

39
(AGU ± ADMINISTRADOR ± 2010)
‡ ( ) Uma organização que objetiva implementar
um modelo dinâmico e pragmático de educação
corporativa deve aderir ao modelo sala de aula
como forma prioritária de aprendizagem.

(EMBASA ± ANALISTA - 2010)

‡ ( ) As Universidades Corporativas são
ambientes educacionais criados exclusivamente
para atender aos funcionários das empresas.

‡ ( ) O conceito de capital intelectual não se

aplica à universidade corporativa.
(IMETRO ± ANALISTA DE RH ± 2010)
( ) Da educação corporativa moderna exclui-se a
tarefa de oportunizar a educação continuada, pois,
atualmente, exige-se que os trabalhadores
busquem, por iniciativa própria, esse tipo de
educação.

(EMBASA ± ANALISTA PEDAGOGIA ± 2010)

( ) A educação corporativa, mais do que atender à

necessidade de aprendizado permanente, visa
substituir a educação superior, que, nos últimos
anos, não tem suprido as necessidades do mercado.
  )

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&+++"#!7", !! *!!!!,,"
&!+ ,,!2,7,87,#!9! !-

‡ NÃO É ESTÁTICA (tendo em vista a

‡ NECESSIDADE DE ADQUIRIR E AGREGAR NOVAS
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS OU
ORGANIZACIONAIS

SUCESSO DA ORGANIZAÇÃO
(Vantagem Competitiva)
Esforço de relacionar as aptidões do quadro de
funcionários a resultados organizacionais
Fleury e Fleury (2001)
‡ Competências: Um saber agir
responsável e reconhecido que implica
mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades
que agreguem valor econômico à
organização e valor social ao
indivíduo.
 Ã !*!+, *!,+
"& 1,
‡ "& 1, ,,, '! "& ,0:
São as competências básicas e fundamentais para
o sucesso da organização em relação aos seus
clientes e concorrentes. Aquilo que a organização
sabe fazer de melhor.

‡ "& 1, + *, : Competências

relacionadas com a gestão de recursos:
financeiros, comerciais, produtivos, etc.
‡ Competências Organizacionais: Corresponde
ao modus vivendi da organização, à sua
cultura corporativa, como a organização se
estrutura e organiza para realizar o trabalho
organizacional.

‡ "& 1, +2+,: São as

competências que cada indivíduo aprende e
desenvolve em suas atividades pessoais na
organização.
++,"& 1,

"& 1,+2+,

"& 1,!*,

"& 1,+*, 

"& 1,,,,
 Competências essenciais
Competitividade, liderança, Oferta de valor
ao cliente e imagem e marca

Competências organizacionais Competências individuais

Liderança
Competência na área de gestão de
pessoas Espírito de Equipe
Criatividade, Espírito empreendedor Comunicação
Proatividade e Apoio e suporte Motivação

Conhecimento do negócio
Competências da área de Marketing
Foco no cliente
Atendimento ao cliente
Pós-venda
Oferta de valor
Foco em resultados
Assistência pós-venda
Eficácia
NÃO HÁ CONCORDÂNCIA ENTRE
OS TEÓRICOS DA GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS SOBRE A
CONDUÇÃO DAS
COMPETÊNCIAS.
 Y
  )


Conjunto de práticas sistematizadas e desenvolvidas no
sentido de:
‡Definir perfis profissionais (mapeamento)
‡Identificar pontos de excelência e carência
‡Suprimir lacunas (gaps) e agregar conhecimento
Função principal

Substituir o tradicional levantamento de necessidades e carências de

treinamento (que tem um enfoque no passado)
( o foco passa a ser visão das necessidades futuras do negócio)
Ou seja, como as pessoas podem agregar valor à empresa
‡ As práticas se apresentam, basicamente, em
apresentar balanços de necessidade e
disponibilidade de requisitos de competência para
apoiar decisões referentes às ações de
treinamento, desenvolvimento, alocação, seleção,
sucessão, demissão de profissionais e distribuição
de recursos financeiros destinados às atividades de
capacitação.

‡ Finalmente, a Gestão por Competências visa à

contribuição efetiva dos recursos inerentes às
pessoas para o desempenho da organização no
exercício de suas atividades.
As principais ferramentas da Gestão
por Competências são:
‡ Mapeamento e Mensuração por Competências
‡ Seleção por Competências
‡ Avaliação por Competências
‡ Plano de Desenvolvimento por Competências
‡ Plano de Cargos e Salários ± Remuneração por
Competências
&" ,!&!
"& 1,

O Mapeamento e Mensuração por

Competências é a base de toda a
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS.
- Através da Descrição de Cargo, isto é, das
atividades que o cargo executa no dia-a-dia, é
realizado o mapeamento das competências
técnicas e comportamentais (CHA) para cada
uma das atividades.
- Depois disso, é feita a mensuração do grau ideal
para o cargo, isto é, o quanto o cargo precisa de
cada uma das competências para atingir os
objetivos da empresa.
- O resultado do Mapeamento e Mensuração é a
identificação do perfil comportamental e técnico
ideal para cada cargo ou função.
 ½
6  )


‡ A avaliação inicia-se pelo "&" , que irá
permitir colher dados relativos às competências
necessárias para o bom desempenho das atividades e o
perfil do funcionário quanto a estas competências,
categorizando-as em três blocos, que são:
‡ Competências Conceituais (conhecimento e domínio de
conceitos e teorias que embasam as técnicas);
‡ Competências técnicas (domínio de métodos e
ferramentas específicas para determinada área de
trabalho) e
‡ Competências interpessoais (permitir que as pessoas se
comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e
valores pessoais).
 No modelo de Gestão por Competências, a
avaliação é uma ferramenta que auxilia o
funcionário a clarear para si mesmo e para a
organização, quais as competências que possui e
quais deverão buscar desenvolver ou
incrementar. Esse processo deverá sempre estar
alinhado as competências essenciais da própria
organização.
‡ +,22" &!"& 1,

‡ Baseado no resultado da Avaliação por

Competências será criado um Plano de
Desenvolvimento para os colaboradores, cujo
objetivo será aperfeiçoar e potencializar o perfil
individual de cada colaborador.
 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

A Gestão por Competências vem como

prática Gerencial suportar o complexo balanço
de competências da organização, permitindo
a constante otimização da relação entre suas
necessidades e suas disponibilidades no que
tange às competências dos profissionais que a
compõem.
 Gestão por Competências

Divide-se basicamente em cinco etapas:

; Construção da árvore de conhecimentos (mapeamento das

necessidades de conhecimento)
; Associação das necessidades de conhecimento aos processos de
uma determinada área;
; O levantamento do fator de importância nos processos
; Mapeamento das disponibilidades de competências;
; Análise comparativa entre o conhecimento disponível e o
necessário
 ‡  
 '
5 0
‡ Aprender a aprender
‡ Aprender continuamente
‡ Aumentar o conhecimento
‡ Aumentar o capital intelectual

‡ 5


'
5 : 0
‡ Aplicar o conhecimento
‡ Transformar o conhecimento em algo
concreto
‡ 
4
'
5 : 
  0
‡ Aplicar a habilidade
‡ Alcançar metas e objetivos
‡ Transformar a habilidade em resultados
$ ;½  
 

Negociação

Trabalho em
Flexibilidade
equipe

Solução de
Comunicação Cooperação
conflitos
 $ ,,+,,,++
+" ,&!,,,
!,,,  +! ,!  8! !+!
, *!+  2++, !.,+
&!9,,!, !!! &!2, , &!9,,!,
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Flexibilidade x x x x

Negociação x x x
Solução de x x
conflitos
Trabalho em x x
equipe
Cooperação x x x
Organização x x x x
Comunicação x x x
61
 $ 2 " +9 !+
"&! <++&!,,
‡ Uma vez que não se possui recursos
suficientes (tempo e dinheiro) para cobrir
todos os *&, existentes (situação comum na
grande maioria das empresas), nasce o fator de
importância dos processos para definir e
priorizar os treinamentos a serem realizados,
ou seja, aqueles conhecimentos necessários
dos processos de maior aderência aos objetivos
estratégicos da organização.
3$ &" +
+,&#+++"& 1,
"& 1, ,&#++ + "& 1,
"& 1, ,,%!,
!,,/!+!
!.,+&!9,,!,

Flexibilidade x

Negociação x
Solução de conflitos x

Trabalho em equipe x

Cooperação x x
Organização x x
Comunicação x x
5 -Análise comparativa entre o
conhecimento disponível e o necessário

‡ REALIZAÇÃO DA COMPARAÇÃO
DAS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS
E DISPONÍVEIS PONDERADAS PELA
IMPORTÂNCIA RELATIVA DOS
PROCESSOS.
 Gestão por Competências
‡ PRINCIPAL OBJETIVO É A REALIZAÇÃO DO
BALANCEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS
NECESSÁRIAS E DISPONÍVEIS PONDERADAS
PELA IMPORTÂNCIA RELATIVA DOS
PROCESSOS.

‡ IDENTIFICAR OS PROCESSOS COM MAIOR

CARÊNCIA DE CONHECIMENTO E PRIORIZAR
AS AÇÕES CORRETIVAS.
 = 

Y>Y


‡ São nos projetos pedagógicos:

- Que as organizações de aprendizagem

expressam suas intenções, seus objetivos

- Traçam as estratégias pedagógicas, políticas e

administrativas

- Visam uma formação desejada do profissional a

ser formado.
 Não apenas um profissional bem
informado, mas alguém que
!,9!"9!"7?
","+, !*++7
!,9!"+$"" -
O PROJETO PEDAGÓGICO DEVE SER



½

- TODOS ENSINAM E TODOS APRENDEM

- ALUNO ± AGENTE DE CONSTRUÇÃO

- PROFESSOR - FACILITADOR
‡ O projeto é uma antecipação, uma vez que o
prefixo significa antes.

‡ O projeto pedagógico, sendo uma construção

coletiva, tem efeito mobilizador da atividade
dos atores envolvidos e gera um forte
sentimento de pertença e identidade.
 O PROJETO PEDAGÓGICO É
FORMALIZADO EM UM DOCUMENTO

ELEMENTOS DO PP
 " ,&!, !+ !8  ' 
+*@*
‡ 1) Fundamentação teórica:
‡ Envolve filosofia, política e metodologia. É o fio
norteador que permeia todo o projeto pedagógico.
‡ A fundamentação deve conter:
‡ Princípios filosóficos (visão do homem, do
profissional, cidadão e do mundo);
‡ Princípios Políticos: participação, gestão
democrática, autonomia e trabalho coletivo
Princípios pedagógicas que serão utilizados.
- EXEMPLOS DE PRINCÍPIOS PEDAGÓGICOS

- Priorização do ensino dinâmico e criativo;

- Considerações de valores éticos e políticos no
desenvolvimento do ensino;
- Abordagem de temas sociais no desenvolvimento
dos conteúdos;
- Valorização das iniciativas dos profissionais,
clientes, parceiros
- Desenvolvimento de atividades diversificadas e
atraentes;
- Desenvolvimento de práticas de participação
solidária;
- Incentivo aos trabalhos criativos;
- Interação organização/comunidade;
- Valorização e estimulação da atitude
investigadora na construção do conhecimento.
‡ 2) Justificativa
‡ Apresentação da realidade da organização, as
necessidades, propósitos e expectativas da
comunidade envolvida.
‡ Visualizar a extensão problema (diagnóstico)
indicando alternativas de solução e os benefícios
a serem alcançados com a execução do projeto.

‡ Obs: O diagnóstico implica numa reflexão

coletiva a respeito da organização, do seu
negócio e de seu contexto.

‡ 3) Cliente Alvo
‡ Funcionários, clientes, fornecedores, parceiros,
etc.
‡ 4) Objetivos
‡ Geral: Expressar, em termos amplos, o resultado final
que se pretende atingir com a execução do projeto.

‡ Específicos: É o detalhamento do objetivo geral,

traduzindo o que fazer para atingir o resultado final
pretendido.

‡ Os objetivos precisam ser coerentes com as partes e o

todo do projeto.
‡ 5) Metodologia
Qual o método de ensino que será utilizado
‡ 6) Avaliação
Quais os princípios e critérios objetivos adotados
durante a avaliação do projeto.
,,+++2&!" 

A constante avaliação do Projeto Pedagógico é a

garantia do seu sucesso.É essa avaliação que vai
identificar os rumos que se vem tomando. Em que
medida os desafios foram atendidos, no Projeto
Pedagógico? Ã,,2,+,9,?, 
,!*+&!!,A,.,&!&, ,
9!"+,22+,AÃ,,,,,9 ,A
‡ 7) Cronograma das ações do Projeto

Tempo previsto para executar as ações a curto,

médio e longo prazo.

‡ 8) Recursos Materiais e Humanos

‡ O que dispomos e o que falta?
‡ Quais os recursos humanos necessários?
‡ 9) Responsabilidade / Parcerias
Defina responsabilidades na execução das ações,
com base no compromisso assumido pela
organização.

‡ 10) Orçamento (aspecto financeiro)

Planilha de custos
(AGU ± ADMINISTRADOR ± 2010)

( ) O projeto pedagógico de uma

organização deve-se basear em um
documento que detalhe objetivos, diretrizes
e ações do projeto educativo a ser
desenvolvido na organização, expressando
as exigências legais do sistema
educacional, bem como as necessidades,
propósitos e expectativas da comunidade
envolvida.
( ) O projeto pedagógico, incluído o seu
perfil técnico, deve-se abster de aspectos
políticos, limitando-se a traçar as diretrizes
e metas a serem alcançadas, voltadas ao
aspecto ensinoaprendizagem e aos aspectos
administrativo-financeiros envolvidos.