INTRODUCTION AU MANAGEMENT

DES ORGANISATIONS

Yaoundé, octobre 2017

 INTRODUCTION
 Présentations

 Attentes

 Objectifs, éléments de contenu et

approche didactique

 Conditions de succès
Le cours est bâti autour d’un cadre de
référence permettant d’établir des liens entre :

 le manager

 les différentes composantes de

l’organisation et

 L’environnement
 OBJECTIFS DU PRIMA
Objectif général
Doter le participant d’un cadre de référence lui
permettant d’établir des liens entre le manager futur,
les différentes composantes de l’organisation et
l’environnement

OBJECTIFS SPECIFIQUES
A la fin du cours, le participant sera capable de :
 Décrire son organisation, ses caractéristiques et son
environnement ;
 Connaître la fonction et les outils du manager ;
 Comprendre la structure et le fonctionnement de
l’organisation ;
 Utiliser de façon optimale les ressources d’un groupe.
ELEMENTS DE CONTENU
 Module 01 : L’organisation, son
environnement et sa raison d’être

 Module 02 : Le manager dans l’organisation:

fonctions et outils

 Module 03 : Le manager et la structure de

l’organisation

 Module 04 : Le manager et les phénomènes

humains dans l’organisation
 MODULE 01 :
L’organisation ,
son environnement
et sa raison d’être
 Objectifs spécifiques 
A la fin du module 01, les participants seront
capables de :

 décrire leur organisation ;

 identifier les éléments de l’environnement de leur

organisation ;

 dégager les responsabilités du manager à l’égard

de l’environnement;
  appliquer le cadre de référence managérial à la gestion
des ressources organisationnelles.

Ils devront en outre s’approprier :

 les concepts d’efficacité, d’efficience, de pertinence et de

performance ;

 le processus de fixation/révision de la raison d’être ;

 le processus de planification.
Eléments de contenu 

L’organisation: un système

 L’environnement

 La raison d’être et la planification

 Les ressources organisationnelles

1- L’ORGANISATION

Pourquoi s’intéresser à l’organisation?

• Notre société est une société

organisationnelle

• L’organisation constitue le lieu d’exercice

du management:
mieux elle est comprise, mieux
elle est gérée
Vocable organisation désigne:

 l’action d’organiser:mettre un ordre dans

une situation considérée comme en
désordre

 le résultat d’une telle action: réalité

sociale, économique et technique
(ministère, délégation départementale,
entreprise, association, escadron,
compagnie…)
L’ORGANISATION : UN SYSTEME
Définitions 
Système :
 Ensemble d’éléments interreliés, en interaction,
ayant une finalité commune et baignant dans un
environnement donné.

Organisation :
 Système ouvert sur l’environnement et
comportant des éléments ou sous-systèmes
interreliés, oeuvrant en vue de l’accomplissement
d’une finalité bien déterminée
Modèles de lecture d’une organisation


Modèle descriptif

 Modèle fonctionnel
Modèle descriptif

Schéma du modèle descriptif de Kast et Rosenzweig

Sous-système raison d’être
 mission
 orientations
 résultats anticipés
 stratégies
 politiques
 valeurs
 Sous-système technologique

 Hardware : Bâtiment, équipements

 Software : Méthodes, connaissances,

habiletés, attitudes

 Sous-système structure

 Organigramme
 Responsabilités

 Relations fonctionnelles

 Mécanismes de coordination
Sous-système psycho-social

 Relations entre les personnes

 Perception

 Climat organisationnel

 Motivation

 Leadership

 Mobilisation

 Statuts, rôles
Sous-système managérial
 Intégration harmonieuse des autres
sous-systèmes

 Fonctions de gestion
o Planification

o Implantation/mise en œuvre/réalisation

o Évaluation
 l’environnement ou supra-système

 L’organisation est un système ouvert

sur un environnement.
 Modèle fonctionnel

PLANIFICATION

Détermination Détermination Définition des PERTINENCE

des ressources des activités objectifs on
ou Intrants Extrants
E
F
F
. Humaines I . Services
. Financières C . Biens
ENVIRONNEMENT . Matérielles A ENVIRONNEMENT
. Informationnelles C
FOURNISSEURS . Temps I
(Pourvoyeurs de T CLIENTS
ressources) E (BESOINS)
Engagement des Conduite des Atteinte des
ressources activités objectifs

EFFICIENCE UTILITE
SATISFACTION
REALISATION
2- L’ENVIRONNEMENT DEL’ORGANISATION

Définition

 Ensemble de facteurs et d’acteurs extérieurs à

une organisation et avec lesquels celle -ci
entretient des relations d’influence.
Caractéristiques de l’environnement

 L’extériorité;

 L’influence;

 Le changement permanent;

 La complexité.
Niveaux d’environnement :

Le macro-environnement

 Extériorité

 Influence unilatérale 

 Environnement contraignant

 Environnement difficilement contrôlable

Eléments constitutifs

Le contexte économique :
 Taux de chômage
 Taux d’inflation
 PNB
 Taux d’intérêt
 Coûts des facteurs de production
 Coûts des matières premières
 Politiques fiscale et monétaire
 Échelle des prix.
Le progrès technologique :

 Informatique
 Électronique

 Optique

 Génétique

 Robotique

 Télévision
Le cadre politique :

 Priorités gouvernementales
 Conception

 du rôle de l’État,
 des types d’intervention de l’État,
 la nature des institutions gouvernementales.

Le contexte socio-culturel :
 Attitudes vis-à-vis :

 du travail

 de la religion

 de l’éducation

 de la sexualité

 du loisir

 de l’autorité

 des relations interpersonnelles

 Les systèmes de valeurs :

 tradition
 modernité

 us et coutumes

Le contexte démographique :

 Taux de natalité, mortalité, morbidité

 Accroissement naturel

 Pyramide des âges

 Facteurs Description du Evolution Nature de Impact futur sur Actions à Echéances
d’influence phénomène prévisible du l’influence sur l’organisation entreprendre
phénomène l’organisation
Contexte
économique
Environnement
culturel

Cadre politique
Contexte
démographique
Progrès
technologique

Autres
Le micro - environnement
 Extériorité

 Influence bilatérale, réciproque :

 Environnement non contraignant

 Environnement influençable

 Environnement contrôlable
Eléments constitutifs

 Clients
 Offre = demande

 Fournisseurs

 Groupes de pression :
 Syndicats et ordres

 Partis politiques

Les rendre favorables, non hostiles

 Autres unités de service :

 Clients ou fournisseurs

Mass-média
 Les rendre favorables

Susciter une perception positive

 Partenaires, donateurs intra et extra
organisationnels

 Compétiteurs ou menaçants

 Concurrents et producteurs de
substituts

 Adversaires opposants, contestataires

 Revendicateurs ou demandeurs
insatisfaits

 Opinion publique défavorable etc..

 Comment les Impact sur Actions de la part du manager
acteurs l’organisation
Acteurs influencent-ils (actuel – futur)
Préventives De secours
l’organisation
(faits)

Clients

Groupes de
pression
Autres unités
administratives

Médias

Les
fournisseurs

Autres
Pourquoi lire son environnement ?

Pour y déceler :
 Les opportunités
 Les menaces –
 Gravité

 Urgence

 Probabilité d’occurrence

 Les tendances : exemple, l’évolution des facteurs

environnementaux dans le temps :
 Tendances lourdes
 Tendances émergentes
 Faits porteurs d’avenir
 Rechercher les ressources

 Identifier les besoins et les préférences des

clients

 Identifier les forces et les faiblesses des

concurrents

 Permettre une bonne planification

stratégique
Attitudes requises pour une bonne lecture
de l’environnement

 La pro-activité : capacité de prévoir des

mesures et des solutions propres à saisir
les opportunités, supprimer ou minimiser
les effets négatifs des menaces

 La réactivité

 La passivité au besoin
Démarches à adopter

 Macro-environnement
 Démarche prospective

 Micro-environnement
 Démarche marketing
Les grandes préoccupations actuelles de l’administration
publique camerounaise

Réforme de la fonction publique camerounaise

 Origine de la réforme

 La mauvaise gestion de l’Administration Publique

Camerounaise a été identifiée parmi les causes
majeures de la crise économique (87/88).

 Objectif de la réforme

 L’amélioration de l’efficacité de l’Administration

Publique Camerounaise.
Actions envisagées
Restructurations profondes des ministères par
l’élaboration de plans d’organisation et des
effectifs (POE) :

 Substituer à l’administration de carrière une administration de

postes de travail :

 révision des missions 

 description des postes de travail 
 profil des agents/poste
 développement des organigrammes théoriques
 élaboration d’un système d’évaluation plus objectif

 Amélioration du cadre juridique

 révision du statut général de la fonction publique
 mise en œuvre d’une nouvelle politique en matière de promotion,
de recrutement, de formation et de gestion des carrières
 Gestion intégrée du personnel
 élaboration d’un schéma directeur de gestion informatisée du

personnel de l’État et de la Solde (SIGIPES)

 Redynamisation de la formation et du
perfectionnement
 recensement des institutions de formation

 réorganisation de ces institutions

 planification de la formation à l’étranger, en fonction des

besoins.
Pilotage
 Diverses instances sont mises en place :

 Conseil interministériel

 MINFOPRA

 SPRA

 Consultants

Résultats
 POE des ministères

 Nouveau statut de la fonction publique

 Aquarium
 PROGRAMME NATIONAL DE GOUVERNANCE (PNG)
Origine
 Une longue crise économique ayant pour
conséquences sociales
 baisse des revenus de l’État 

 baisse des revenus du personnel, des entreprises et

des ménages 
 fermeture des entreprises entraînant le chômage 

 dégradation de l’offre des services sociaux de base 

 dégradation des infrastructures essentielles

 échec des différents programmes d’ajustements

structurels (PAS)

Il s’en est suivi :

 la dégradation des conditions de vie des populations 

 l’expansion de la pauvreté 

 les comportements déviants dont la corruption

La mise en place du PNG

o Dès 1996: début d’élaboration avec l’appui

du PNUD 

o Juin 2000: approbation par le Président de

la République
Objectifs

 soutenir la croissance et le développement durable 

 lutter contre la pauvreté et l’exclusion sociale;
 renforcer les capacités des principaux intervenants
(État, Secteur privé, médias, collectivités territoriales
décentralisées) 
 promouvoir le partenariat État/secteur privé/société
civile 
 renforcer l’État de droit pour une meilleure protection
des droits de l’homme et renforcer la justice 
 promouvoir une véritable culture de la responsabilité
dans la gestion des affaires publiques 
 renforcer la transparence de l’appareil de l’État
Domaines d’intervention du PNG
Six domaines retenus:
 la réforme administrative 

 l’amélioration de la gestion économique et

financière 
 la lutte contre la corruption;

 la décentralisation et l’amélioration de l’offre des

services essentiels;
 la participation des citoyens du secteur privé et

de la société civile à la gestion des affaires

publiques 
 la réforme de la justice
Actions prioritaires
 Poursuite de l’assainissement du circuit de la
dépense public 
 Renforcement de la gestion du secteur social

(santé/éducation) 
 Réforme profonde du système de passation

des marchés publics 

 Mesures à court terme dans le domaine de la

justice (accès à la justice, sécurité juridique

des investissements)
 Amélioration de l’information des citoyens sur

les affaires publiques

STRATEGIE DE REDUCTION DE LA PAUVRETE

Objectifs de la DRSP

 Consolider les acquis des programmes

passés afin de relever la croissance;

 Renforcer le système social afin que les

bonnes performances se traduisent par une
nette amélioration des conditions de vie
des populations.
ii- AXES STRATEGIQUES
 Promotion d’un cadre macroéconomique stable;
 Renforcement de la croissance par la
diversification de l’économie;
 Dynamisation du secteur privé comme moteur de
la croissance et partenaire dans l’offre des services
sociaux;
 Développement des infrastructures de base, des
ressources naturelles et protection de
l’environnement;
 Accélération de l’intégration régionale dans le
cadre de la CEMAC;
 Renforcement des ressources humaines, du
secteur social et insertion des groupes défavorisés
dans le circuit économique;
 Amélioration du cadre institutionnel, de la gestion
administrative et de la gouvernance
MESURES CLES
 Suivi participatif:
 Différents acteurs étroitement associés aux phases

d’exécution, de suivi et d’évaluation de la stratégie

globale et des projets;
 Approches synergiques développées combinant au

mieux les capacités des bénéficiaires et des

intervenants;

 Base des données et indicateurs de suivi

 Mise en place d’un système d’information sur la

pauvreté, pour renforcer le dispositif statistique

actuel;
 Elaboration d’une plate d’information commune aux

pouvoirs publics, au secteur privé, à la& société civile

et aux partenaires au développement.
DISPOSITIF OPERATIONNEL DE SUIVI

 Des objectifs pertinents d’analyse de la

pauvreté;

 Une batterie d’indicateurs quantitatifs et

qualitatifs;

 Une série d’opérations régulières de

collecte de données permettant la mesure
des indicateurs.
Programme de lutte contre la pauvreté
 Reconnaissance par les autorités du

phénomène de la pauvreté 
 Réduction de la pauvreté en 2015 

 Accès aux services de santé reproductive à

tous les milieux en âge de procréer 

 Transparence dans l’appareil de l’État en

luttant contre la corruption par la sanction

des écarts de comportement
conformément aux lois et règles
3. LA RAISON – D’ETRE
Concept de raison d’être :

 Ce pour quoi l’organisation existe;

Notions apparentées  :

 La mission : Mandat qu’une organisation reçoit de

ses fondateurs;

 Orientation, axe de développement ou ligne

stratégique : Direction à suivre, sens vers lequel
une organisation projette ses activités;
 Politique : Règle, guide servant à canaliser l’action
dans une organisation;

 Stratégie : Combinaison de voies et moyens en

terme d’actions à mener, nécessaires pour atteindre
une cible stratégique

 Valeurs : Croyances fondamentales qui

déterminent et orientent le fonctionnement de
l’organisation
 Zones de service : Grands secteurs d’activités
dans lesquels une organisation se situe pour
accomplir sa mission

 Résultats généraux anticipés : Description

précise des différentes catégories de produits
qu’une organisation doit fournir à son
environnement afin de satisfaire les clients et
remplir sa mission

 Client : celui qui bénéficie directement des biens,

services et informations produits par une
organisation
Processus de fixation ou de révision de la
raison d’être d’une organisation

 Étape 1: Déterminer la nature de

l’organisation ou de l’unité de service

 Étape 2: Identifier les clients actuels et

potentiels

 Étape 3: Déterminer les zones de service :

elles correspondent aux besoins des clients

 Étape 4: Fixer les résultats généraux -

produits, extrants attendus de chaque zone
de service
Schéma du processus de fixation/révision de la raison d’être de
l’organisation

4. 1.
Fixer des objectifs Définir la nature de
généraux pour chacune
des zones de services votre unité

3. 2.
Identifier les catégories
Identifier vos zones
de clients bénéficiant des
de services services de votre unité de
travail
Responsabilités du manager vis-à-vis de la
raison d’être :

 la connaître soi-même et s’en imprégner

 la faire connaître à l’interne

 la vendre à l’extérieur

 l’assumer i.e. EFFICACITE – EFFICIENCE -

PERTINENCE
LA PLANIFICATION
Définition de la planification
 « La planification consiste à concevoir un futur désiré ainsi
que les moyens réels d’y parvenir »
R.L. Ackoff (1973).

 « la planification est le processus qui permet d’identifier les

objectifs à atteindre et les moyens les plus avantageux pour
les réaliser.»
P.G. Bergeron (1986).

 La planification est un processus qui définit ce qui doit être

fait, indique la meilleure façon de le faire et les ressources
qui permettent d’obtenir les meilleurs résultats.

 C’est une démarche d’optimisation des efforts de

l’organisation.
La planification permet de répondre aux
questions:
 Pourquoi agir ? Objectifs;

 Quoi faire ? Actions à poser;

 Où le faire ? Lieu;

 Qui va le faire ? Distribution des rôles;

 Quand ? Calendrier;

 Comment ? Méthodes, normes.

Avantages de la planification
• Se centrer sur les objectifs

• Faire contrepoids à l’incertitude et au

changement

• Limiter les pertes et les actions

superflues

• Établir les normes facilitant l’évaluation

Caractéristiques d’une bonne planification

 Précéder l’action et servir constamment

de guide en cours de réalisation

 Être flexible et ajustable 

 Être réalisable, donc réaliste en prenant

en compte des possibilités réelles de
l’organisation
 Niveaux de planification

Sommet stratégique Planification stratégique

Politique, plan stratégique

Élément médian Planification structurelle

Programme

Centre opérationnel Planification opérationnelle

Plan d’action
Processus global de planification
Selon le niveau le processus présente les étapes
ci-après :
Planification stratégique
 situation actuelle : mission, orientations,

stratégies
 analyse de l’environnement : menaces,

opportunités 
 analyse de l’organisation : forces et

faiblesses 
 élaboration des options par cible stratégiques

 choix de l’option optimale 

 prévision des mesures d’accompagnement

Planification structurelle

 décomposition des objectifs stratégiques en objectifs

sectoriels ;

 traduction des objectifs en impacts 

 élaboration des programmes possibles :

 plan d’organisation : (structure ; coordination)

 plan d’effectifs

 plan d’investissement

 plan des locaux

 plan des systèmes d’information

 choix de programme optimal

Planification opérationnelle

 décomposition des objectifs

sectoriels en objectifs spécifiques ;

 décomposition des objectifs

spécifiques en opérations ;

 élaboration d’un plan d’action.

Les objectifs :

Typologie

Par rapport à leur origine, on distingue :

 les objectifs du manager
 les objectifs organisationnels
 les objectifs individuels

Par rapport au niveau hiérarchique, on distingue :

 les objectifs stratégiques 
 les objectifs intermédiaires ou sectoriels 
 les objectifs opérationnels ou spécifiques
Par rapport à la durée, on distingue :

 les objectifs à long terme

 les objectifs à moyen terme

 les objectifs à court terme

En gestion des projets, on distingue

 les objectifs de développement

 les objectifs généraux

 les objectifs spécifiques

Caractéristiques d’un bon objectif
Un bon objectif doit être :

 Spécifique, clair, précis et explicite

 ne pas donner lieu à plusieurs interprétations

possibles
 être connu et compris par ceux qui en ont la

responsabilité
 suffisamment transparent pour susciter l’adhésion et

donc la motivation
 Mesurable et vérifiable
 Ajustable, acceptable
 Réaliste, réalisable
 Temps
 Liste indicative de verbes décrivant une performance en
terme de comportement observable
additionner analyser appliquer assembler
associer évaluer
choisir classer comparer
construire corriger couper
dactylographier citer découper décrire
défendre définir
démonter déduire désigner développer
écrire éliminer
catégoriser montrer illustrer indiquer lire
mesurer
modifier nommer multiplier préparer
présenter effacer
expliquer copier réviser spécifier suggérer
souligner
organiser vérifierpeser
prévoir produire distinguer
prononcer identifier esquisser estimer
 LES RESSOURCES ORGANISATIONNELLES
Typologie des ressources

 Humaines

 Matérielles

 Financières

 Informationnelles

 Temporelles
APPLICATION DU PROCESSUS MANAGERIAL A LA GESTION DES RESSOURCES
Processus Ressources matérielles Ressources financières Ressources informationnelles Ressources humaines Ressources temporelles

Extrants -Satisfaction des besoins -Résultats organisationnels -Décisions prises et Disponibilité des ressources
- -Activités menées au moindre coût
-Temps/coût réalisés au moindre coût communiquées humaines (temps)
-Bon état de -Autres ressources obtenues -Informations rendues compétentes/engagées -Bonne planification avec plan

fonctionnement -Activités (comptabilité : bilan, disponibles d’action

compte d’exploitation) -Saisie des opportunités -Priorités établies

-élaboration des différents plans

A Planifi -Étude des besoins -Étude des besoins financiers et -Confection du tableau de bord -Étude des besoins en -planification des visites
C cation -Analyse des valeurs confection du budget -Analyse de système ressources humaines -planification des horaires de travail,

TI (estimation des coûts) -Moyens de financement -Choix des moyens de -Établissement d’un plan de de pause et de loisirs
VI -Normalisation -Négociation communication carrière -étude des dossiers (priorités)

T -Évaluation des -Respect de la réglementation -Analyse coût/avantage -Plan de formation -identification des activités

ES fournisseurs -Étude des coûts chronophages

-Rédaction des -délégation

spécifications (standards)

Mise -Formation -Mobilisation des fonds -Acquisition des informations -Recrutement -Mise en œuvre des plans
en -Utilisation -Exécution du budget (achat, (données brutes) -Gestion des carrières -Respect des horaires
œuvre -Maintenance location, dépenses, production) -Mise à jour du tableau de bord (avancement, reclassement) -Respect des priorités
-Gestion de stock -Passation de marché -Traitement et conservation des -Formation et perfectionnement -Mener les activités à hauts
-Acquisitions -Financement de marché informations -Promotion, avancement rendement
-Paiement -Communication -Motivation, mobilisation, -Veiller à la qualité& de vie au travail

responsabilisation

Évalua -Suivi -Confection des états financiers -Analyse des coûts/avantages -Évaluation du rendement -Évaluation des plans (points de
tion -Analyse de la valeur (bilan…) -Évaluation des moyens de -Appréciation du personnel contrôle)
-Inventaire -Analyse coût/avantages communication -Évaluation du système de -Évaluation du système personnel ou
-Normalisation -Analyse du ratio -Pertinence, fiabilité gestion des ressources organisationnel de gestion du temps
humaines -Évaluation de la qualité de vie au

travail
-Évaluation de l’efficacité, efficience,

pertinence, performance

Intrants -Connaissances du -Connaissances de disponibilité -Connaissances des besoins en -Connaissance de -Connaissance du volume de travail
marché financière information l’environnement (institution, -Connaissance des échéances
-Connaissances des -Connaissances du plan d’action -Connaissance de politique, marché de l’emploi) -Connaissance de l’environnement

produits -Connaissances de la
-Connaissances des réglementation
processus et des normes -Connaissance des besoins
-Connaissance des techniques
de budgétisation
-Connaissance des techniques
normes et procédures
-Connaissance des ressources
financières disponibles
-Connaissance des techniques
d’utilisation de système
informationnel
-Connaissance des besoins
-Connaissance des politiques
normes et procédures
-Connaissance des ressources
humaines disponibles
-Connaissance de la
-Connaissance des ressources
humaines
-Connaissance des disponibilités en
ressources matérielles, financière,
informationnelles, humaines

de contrôle budgétaire réglementation

-Connaissance psycho et sociale

des organisations
 MODULE 2

LE MANAGER DANS L’ORGANISATION :

FONCTIONS ET OUTILS
 Objectifs spécifiques :
A la fin du module 02, les participants devront être
capables de :
 Rendre explicite leur fonction en tant que

manager
 Appliquer le cadre de référence managérial au

poste de manager
 Se situer par rapport aux différents niveaux de

management ;
 Spécifier les rôles et compétences du manager

 Présenter le continuum des actions managériales

 Appliquer les techniques et outils liés à l’analyse

de situation.
 Contenus
1- LA FONCTION MANAGERIALE
 Le management
 Les fonctions du management
 Application du cadre de référence au poste
de manager
 Les rôles et compétences du manager

2- LES OUTILS DU MANAGER

 Le continuum des actions managériales
 L’analyse de situation
LE MANAGEMENT : DEFINITION

Le management est :

« Un ensemble de connaissances et de façons de faire permettant de

conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement et
de la contrôler »
THIETART, Raymond Alain (1980)

« un ensemble de connaissances et de savoir-faire permettant d’assurer en

permanence la maîtrise de la stratégie, des structures et des forces sociales
de l’organisation, en cohérence avec sa culture »

DELIGNY, Jean-Louis (1990)

Le management est l’art et la science qui
consiste à : «faire en sorte que ce qui doit
être fait se fasse, dans les meilleurs
conditions de coûts et de délais… et à la
satisfaction de l’usager ou client ».
 Faire : le manager agit, c’est un homme d’action.
 Faire en sorte que : le manager, n’est pas obligé de tout
faire ou de faire tout dans l’organisation.
 Que ce qui doit être fait : définir d’avance des objectifs à
atteindre, c’est l’une des plus grandes difficultés (que faire ?
Pour qui ? pour quoi ?).
  obligation de planifier
 Que ce qui doit être fait se fasse :obligation de résultat
  EFFICACITE.
 Dans les meilleures conditions : le manager assume la
responsabilité des conditions dans lesquelles le travail se fait
au sein de l’organisation (qualité de vie au travail,
ergonomie,…)
 Dans les meilleures conditions de coût et de délais :
 EFFICIENCE
 A la satisfaction du client  PERTINENCE
De ces définitions, il se dégage un certain
nombre de constantes:
Le management a pour lieu d’exercice

l’organisation;
Le management d’une organisation est influencé

à tout moment par les facteurs et acteurs

environnants;
L’exercice du management requiert le recours à

un certain nombre de fonctions;

Le management à chaque instant, se conçoit en

termes de décisions et d’actions en vue de

produire des résultats (extrants)
DEFINITION DU MANAGER

 Le manager est celui qui occupe une

position formellement reconnue, qui lui
confère une autorité sur le
comportement des membres et la
responsabilité sur l’atteinte des résultats
organisationnels.
 Enjeux du management

Manager, c’est:

 S’adapter
 Faire agir

 Mobiliser

 Donner un sens à l’action

o C’est donner la vision, une direction,

exercer un leadership
o C’est donner une signification
Défis du management

 Défi d’assumer le pari des résultats

 Défi de conduire le changement

 Défi de faire comprendre

FONCTIONS MANAGERIALES

Les fonctions du management

L’approche PODSCORB
Pour certains auteurs, le management est assuré à
travers sept fonctions principales :
 la planification
 l’organisation
 la direction
 le staffing ou dotation en ressources
 le contrôle
 le reporting qui envoie à la gestion de la ressource
informationnelle
 la budgétisation.
L’approche P.I.E.
Cette vision de l’approche managériale
privilégie :

 La planification

 L’implantation

 L’évaluation.
L’approche ITOFE
 Inputs forme de matières premières à traiter
(des demandes de services venant des
clients) et de ressources pour les traiter (des
moyens pour fonctionner) ainsi que
l’information
 Transformation des inputs

 Outputs ou« produits »/services issus de

l’opération de transformation.
 Feedback ou réaction de l’environnement

face aux outputs

 Environnement, en particulier les « clients »

directs ou indirects.
L’approche classique PODC
Cette vision découle du modèle
PODSCORB, accorde plus d’importance :

 À la Planification,

 À l’Organisation,

 À la Direction,

 Et au Contrôle.
APPLICATION DU CADRE DE REFERENCE AU POSTE DE
MANAGER

INTRANTS ACTIVITES EXTRANTS

D'ENCADREMENT Support à la production

de l'organisation
? Environnementaux
? Organisationnels
? Individuels Planification
P R
R E
DE TRANSFORMATION O A
C A C
O A C
Les ressources
T
M D N réparties
? Humains T I
M E A I F
? Matériels U C L
Mise en F
? Financiers N I Y
oeuvre
? Temps- I D S
Q E E
? Information U R R
E Les efforts de chacun
A TRANSFORMER R coordonnés, intégrés
et orientés
? Information
Evaluation
Rôles du manager
Mintzberg a identifié dix rôles liés à la fonction de manager
Ces dix rôles sont répartis en trois catégories :
 Les rôles inter personnels
 Symbole

 Agent de liaison

 Les rôles liés à l’information

 Observateur actif

 Diffuseur

 Leader

 Porte-parole

 Les rôles décisionnels

 Entrepreneur

 Régulateur

 Répartiteur des ressources

 Négociateur
Les compétences managériales
Les compétences se réfèrent à des acquis d’ordre cognitif,
pratique ou comportemental. C’est la capacité à agir
efficacement dans un environnement professionnel donné.

Lorsqu’elles sont attachées à l’emploi, les compétences

comprennent :
 Les savoirs : connaissances professionnelles et

techniques nécessaires à la mise en œuvre des

activités ;
 Les savoir-faire : capacité à rendre opérationnelle

les connaissances en milieu professionnel,

matérialisée par des habiletés concrètes et
observables ;
 Les savoir-être : attitudes et comportements.
 TYPOLOGIE DES COMPETENCES SELON MARCEL LAFLAMME

L’esprit d’entreprise
La compétence Centre décisionnel et
conceptuelle stratégique (cadres supérieurs)

La compétence sociale Zone médiane

Le sens de l’action (cadres
intermédiaires)

La compétence Base opérationnelle

technique (cadres subalternes)
 Compétences Comportement requis Qualités inhérentes

ESPRIT D’ENTREPRISE  être à l’affût des opportunités et prendre des risques réfléchis  perspicacité
 recherche les idées nouvelles dans un souci d’amélioration  imagination créative
continue  audace
 adopter une stratégie pro-active face à l’environnement  dynamisme
turbulent  qualité de stratège
 être un agent de changement relevant des défis d’envergure
 « flairer » les forces et les faiblesses des concurrents

 pénétrer profondément les situations et en détecter les faits  Aptitude à l’analyse

COMPETENCES
essentiels et décisifs  Aptitude à la synthèse
CONCEPTUELLES  gérer les évènements suivant une vision d’ensemble  Aptitude en planification
 formuler des objectifs cohérents et susciter des actions  Aptitude en organisation
convergentes  Intelligence pratique
 affecter et coordonner les ressources de façon à en tirer
l’optimum global
 traiter l’information et résoudre des problèmes complexes

 faire confiance aux autres et savoir déléguer l’autorité  Maturité

 s’exprimer avec aisance et écouter avec attention  Communication
 comprendre les gens et s’entendre avec eux  Entregent
COMPETENCES SOCIALES  faire équipe inspirer l’excellence et accorder le support  Leadership
nécessaire  Ethique et modestie
 être juste et équitable envers ses collaborateurs

 pouvoir abattre une somme importante de travail et à un  Energie

rythme accéléré  Maîtrise de soi
SENS DE L’ACTION  composer avec la tension et le stress des périodes de pointe  Débrouillardise
 savoir se compromettre dans des situations confuses et  Pragmatisme
urgentes  ténacité
 être un dépanneur à l’occasion et prendre goût à défier les
obstacles
 accepter l’adversité en sachant mettre à profit ses échecs

 connaître à fond le secteur d’activités propre de la firme  Expérience

COMPTENCES TECHNIQUES
TYPOLOGIE DES COMPETENCES D’ADRIEN PAYETTE

• COMPETENCES PERSONNELLES;

• COMPTENCES INTETRPERSONNELLES;

• COMPETENCES INTELLECTUELLES;

• COMPETENCES MANAGERIALES
COMPETENCES PERSONNELLES
• Autonomie/confiance en soi;

• Energie/ténacité (dynamisme);

• Flexibilité et facilité d’adaptation;

• Esprit d’initiative;

• Bonne connaissance de soi (forces et faiblesses);

• Une juste perception de soit (humble: ne se sous-estime

et ne se surestime).
COMPETENCES INTERPERSONNELLES
• Ecoute et sensibilité;

 Prête attention aux interlocuteurs et les laisse s’exprimer;

 Reformule les messages pour vérifier sa propre compréhension;
 Prête attention à la communication non verbale.

• Communication orale;
 Parle distinctement et articule bien;
 Utilise un vocabulaire adapté et le mot juste.

• Conduite de réunion
 Stimule la participation de tous les membres, en fonction des
objectifs;
 Suit et assure la répartition efficace du temps;
 Utilise les opinions divergentes et en tire les éléments suceptibles
de rallier les points de vue;
 Propose les méthodes de travail;
 Clarifie les objectifs;
 Donne le feedback et ramène au besoin le groupe sur le sujet.
COMPETENCES INTELLECTUELLES
• Analyse et synthèse
 Reconnaît les éléments pertinents d’un prblèmes;
 Regroupe, ordonne et fait un lien entre les éléments, compare
les données et en tire les conclusions;
 Diagnostique les causes d’un problèmes;
 Analyse une situation sans perdre des détails;
 Dégage une vision globale d’un problème et l’exprime
brièvement;
• Créativité ou imagination
 Propose des idées nouvelles, de nouveaux projets et encourage
les autres;
 Accepte les idées en dépit de leur caractère nouveau;
 Utilise des méthodes de présentation qui suscitent l’intérêt.
• Objectivité
 Distingue les faits et les données objectives des impressions et
des opinions;
 Appuie ses jugements sur des faits concrets, et amène les autres
à en faire autant.
COMPETENCES MANAGERIALES
• Leadership;

• Capacité à déléguer;

• Sens de la planification;

• Sens de l’organisation;

• Sens du contrôle;

• Esprit de décision;

• Veil sur l’environnement.

TYPOLOGIE DE LECLERC (EN CONTEXTE GAR)

 Capacité d’écoute
o Ecoute: voie vers l’harmonie et la concertation

o Eviter d’avoir des idées préconçues et faciliter l’exploration des

idées nouvelles
o Considérer le suggestions comme une force de production et

d’évolution
 Capacité de dialogue
o Partage des perceptions (Travail en équipe)

 Capacité d’humilité
o Tendre la main aux collaborateurs, féliciter, encourager

 Capacité d’animateur-pédagogue
o Former, informer

 Capacité de leader-mobilisateur
o Influencer, guider, orienter
 Capacités professionnelles
o
Capacité personnelles: autonomie, ténacité,
flexibilité, créativité
o
Capacités intellectuelles: objectivité, analyse,
synthèse
o
Capacités relationnelles: aptitudes à gérer le
groupe, à déléguer, à s’exprimer oralement et
par écrit
o
Capacités managériales: aptitudes à planifier,
à prioriser, à organiser, à évaluer, à scanner
l’environnement , à décider au moment
opportun, à prévoir et anticiper
o
Capacités techniques: aptitudes en
comptabilité (générale, budgétaire, analytique).
Application au poste de manager
Les intrants et extrants du poste de manager
se présentent ainsi qu’il suit :
Intrants
 - les intrants d’encadrement
 environnementaux

 organisationnels

 individuels

 - les intrants de transformation

 humains

 matériels

 financiers

 intellectuels (le savoir-faire du manager)

 informationnels
Intrants à transformer
 données de base

 informations

Activités
 la planification

 la mise en œuvre

 l’évaluation

Extrants
 support à la production de l’organisation

 ressources réparties

 efforts de chacun , coordonnés, intégrés et

orientés.
 Les outils du manager

Les activités managériales se succèdent sur un

continuum dont le point de départ logique est
l’analyse de situation.
 Continuum des actions managériales

ANALYSE DE SITUATION

Analyse Prise de Plan Analyse des Répartition des Évaluation Identification

décision d’action problèmes
de responsabilités du
potentiels des besoins
problèmes rendement de
perfectionnem
ent
 L’analyse de situation

Définition

Technique permettant au manager

d’établir ses priorités par rapport aux
différentes préoccupations qui le
sollicitent ou qui l’interpellent.
 Processus d’analyse de situation
Identifier les préoccupations
 Opportunités
 Menaces
Ressortir les éléments distinctifs de chaque
préoccupation
 Identification des éléments caractéristiques de la
préoccupation
 Description de chaque élément
Classer les préoccupations et leurs éléments selon
un ordre de priorité
Le classement se fait selon les variables ci-après :
 La gravité : ( G )
 L’urgence : ( U )
 La tendance : ( T )
 G x U x T pour chacune des préoccupations
Déterminer les actions à entreprendre

 Analyse de problème
 Prise de décision

 Élaboration du plan d’action

 Analyse des problèmes potentiels et insertion

au plan d’action

Déterminer les responsables :

 Il s’agit des responsables de la mise en œuvre

de chacune des actions à entreprendre
GRILLE D’ANALYSE DE SITUATION

I. identification des 2. Eléments 3. Classement des préoccupations 4. Actions à 5. Acteur (s)

préoccupation distinctifs de ordre de priorité entreprendre responsable
s (problèmes, la analyse de (s)
opportunités, préoccupatio problème/analyse
malaises) n identifiée de décision/plan
d’action/analyse
Gravité Urgence Tendanc GxUx de problèmes
G U e T potentiel, etc.
T
 MODULE 3 

LE MANAGER ET LA STRUCTURE
DE L’ORGANISATION
Objectifs spécifiques :
A la fin du module 3, les participants devront être
capables de :

 comprendre les concepts de différenciation et

d’intégration 

 comprendre les différents mécanismes de

coordination et leurs impacts sur l’unité de travail

 décrire les principales composantes de leur

organisation.
Contenus

 la raison d’être de la structure

 Définition et importance

 Concept et principes liés à la structure

d’une organisation

 les mécanismes de coordination

 les composantes de la structure d’une

organisation
La raison d’être d’une structure
Définitions
 La structure est la somme totale des moyens

employés par l'organisation pour diviser le

travail entre tâches distinctes et pour ensuite
assurer la coordination de ces tâches.
Henry MINTZBERG
(1982)
 La structure désigne les réseaux établis de

relations entre les différentes parties de

l'organisation. (organigramme description
des tâches).
 C'est la façon dont les activités et les
ensembles des tâches sont assignées aux
parties de l'organisation ; (différenciation
du haut vers le bas).

 C'est la façon dont les activités sont

coordonnées (intégration du bas vers le
haut).

 C'est l'ensemble de relations d'autorité, de

statuts et de hiérarchies dans l'organisation
(système d'autorité).
Importance de la structure
 Accomplir les résultats anticipés ;
 Montrer les circuits de communication

formelles;
 Spécifier qui est responsable des résultats

de qui (principe de différenciation) ;

 Établir le coefficient d'encadrement ;

 Permettre la coordination des activités

(principe d'intégration) ;
 Identifier les lieux de décisions ;

 Déterminer qui à l'autorité sur qui et sur

quoi.
Principes fondamentaux d'élaboration et de
fonctionnement d'une structure
Différenciation-intégration
Différenciation
Découpage de l'organisation en sous-ensemble
cohérents ayant en charge un groupe
homogène de missions et de fonctions afin
d'éviter :
 des confusions
 des chevauchements
 des doubles-emplois
 un gaspillage d'énergie
 Chaque unité doit :
 être distincte des autres,
 avoir une fonction particulière (objectif)
Intégration
Mise en place des mécanisme
(procédures, instances…) permettant aux
différentes tâches d'être reliées entre elles
de façon intégrative pour permettre à
l'organisation de :
 satisfaire une exigence commune

(objectif),
 satisfaire un même chef qui

coordonne les services d'un même

secteur d'activité.
Décentralisation - délégation

Centralisation
Fixation du centre de décision au sommet de l'organisation

Décentralisation
 Déplacement du centre de décision vers le bas (près du lieu

d'action sur l'environnement)

 Porte sur le processus de décision et le choix des moyens

 Donne une semi-autonomie à la sous-structure concernée

Délégation
Action d'assigner une tâche à un individu avec le pouvoir de
l'accomplir et de déterminer son degré de dépendance envers
son supérieur immédiat (qui conserve l'entière responsabilité).
Déconcentration

Démarche par laquelle le pouvoir est confié

(délégué) par l'autorité centrale à une unité
territoriale. L'origine du pouvoir repose sur la
nomination. Le nommé doit rendre compte à ses
supérieurs.

Limites
 temps
 responsabilité (exclusion de l'autonomie)
 zone géographique
 etc.
STAFF – LINE

Line : Tous les postes de travail qui participent

directement à la production des extrants et qui
se trouvent sur la ligne d'autorité.

Staff : Tous les postes de travail qui apportent

du support à la production des extrants et à la
prise de décision
 LINE
- Chaîne principale de
commandement
- Responsabilité directe
de l'accomplissement
des objectifs
- Action
- Autorité de la personne
- Autorité de position
- Prise de décision
- Droit d'imposer
- Exécution
- Réalisations
STAFF
- Relation de conseiller
- Collaboration indirecte à
l'accomplissement des
objectifs
- Pensée
- Autorité des idées
- Autorité de connaissance
et d'information
- Présentation d'éléments
utiles à la prise de décision
- Obligation de convaincre
- Planification
- Services
 Coefficient d'encadrement : Ensemble de
personnes placées directement sous l'autorité
d'un supérieur.

Organigramme
Représentation graphique du réseau de relations
formelles qui existent dans une organisation.
Les mécanismes de coordination
Mintzberg a d’abord dégager cinq (5) mécanismes de
coordination dans son ouvrage Structure et dynamique des
organisation (1982). Les études effectuées par la suite l’ont
amené à identifier un sixième.

• L’ajustement mutuel

• La supervision directe

• La standardisation des procédés

• La standardisation des résultats

• La standardisation des qualifications

• La standardisation des normes

L’AJUSTEMENT MUTUEL

• Coordination réalisée par simple communication

informelle (en discutant, gestes, etc.)

• Processus de communication verbale et

bilatérale

• Organisations concernées
- la plus simple (petit restaurant)
- la plus complexe (voyage dans l’espace)
LA SUPERVISION DIRECTE
• Coordination réalisée par un individu responsable du
travail des autres

• Ce mécanisme repose davantage sur le concept de

leadership et d’autorité

• Quelques modalités de mise en œuvre de ce mécanisme:

- transmission d’ordre au subordonné
- délimitation du cadre dans lequel le subordonné peut
agir
- examen des décisions prises par le subordonné avant
qu’elles ne soient mises en oeuvre
LA STANDARDISATION
- Le concept de standardisation renvoie à l’idée
de:

. Prévision, programmation (on standardise a

priori)

. Stabilité dans le temps (on standardise pour

plusieurs mois, voire des années)

. Homogénéité, uniformité (on standardise les

tâches de plusieurs)

- Quatre mécanismes de standardisation

LA STANDARDISATION DES PROCEDES
- Contenu du travail spécifié et
programmé

- Quelques modalités
. Politiques opérationnelles
. Règlement
. Procédure de travail
LA STANDARDISATION DES RESULTATS
- Spécification à l’avance des dimensions du

produits, des résultats à atteindre

- Démarche de planification, définition des

objectifs, gestion par résultats.
LA STANDARDISATION DES QUALIFICATIONS
- Standardisation des travailleurs via
formation

- Acquisition des compétences liées à

l’occupation de postes de travail

- Quelques modalités
. Formation dans les universités, les
collèges, les écoles de formation
. Formation continue
LA STANDARDISATION DES NORMES
- Aussi appelée « idéologie
organisationnelle », c’est-à-dire un
système de croyances et de valeurs auquel
tous les membres de l’organisation
adhèrent.

- Ici la coordination se fait par le biais de

l’adhésion de chaque travailleur aux
valeurs organisationnelles.
Composantes de la structure et leurs fonctions
(selon le modèle de Mintzberg)
Sommet stratégique
 Assure la validation des missions de
l'organisation:
o gestion des relations avec l'environnement
o développement stratégique de l'organisation
(vision et devenir)
o décideur.
Élément médian ou ligne hiérarchique 
 Assure l'encadrement de l'organisation par les
mécanismes de supervision directe
Centre opérationnel
 Permet à l'ensemble de l'organisation de survivre
(assure la R/E) par le biais des opérateurs qui
produisent les biens et services
Technostructure
 Sert à la standardisation des procédés de travail,
des résultats et qualification 
 Analyste, contrôleur, conseillers, rationnalisateurs

 Planifient, organisent, agencent le travail des

autres
Support logistique
 Apporte un appui logistique aux services.
Application du modèle
Ministère :
 sommet stratégique : ministre, secrétaire

d’État
 ligne hiérarchique : directeurs, S/Directeurs

 technostructure : Inspecteurs Généraux,

chargés d’études
 support fonctionnel et logistique : Cellule

juridique, service des relations publiques,

courrier, DAG, traduction,…
 centre opérationnel : chefs de services, de

bureaux, cadres et agents

Regroupement en line et staff

 line (lien opérationnel) ; sommet stratégique,

ligne hiérarchique, centre opérationnel

 staff (lien fonctionnel) : technostructure,

soutien logistique.
Cinq composantes de la structure selon Mintzberg
SOMMET STRATEGIQUE
• Fonction:
Faire en sorte que l’organisation remplisse sa mission de
façon efficace et satisfasse les besoins de ceux qui
contrôlent l’organisation ou qui ont sur elle du pouvoir
(clients, propriétaires ou actionnaires, groupes de
pression, régulateurs, …)

• Trois devoirs:
1. Faire en sorte que l’organisation fonctionne de façon
intégrée et sans coups
2. Gérer les relations avec l’environnement
3. Développer la stratégie de l’organisation
. Prendre en compte l’environnement
. Prendre en compte les forces et les besoins de
l’organisation
. Développer des flux de décisions organisationnelles
CENTRE OPERATIONNEL
• Composé des membres de l’organisation dont le
travail est directement lié à la production des biens
et des services

• Centre névralgique de chaque organisation

• Tâches:
- fabrication des biens/prestation des services
- approvisionnement en matières premières
- distribution des biens et services (relation directe
avec le client)
- fonction de support direct pendant la production
(ex. maintenance des appareils)
ELEMENT MEDIAN

• Fait la jonction entre le sommet

stratégique et le centre opérationnel

• Composé de cadres intermédiaires ayant la

responsabilité des groupes de personnes
TECHNOSTRUCTURE

• Composé d’analystes qui conçoivent

les procédés de travail, identifient les
compétences requises, planifient et
contrôlent le travail

• Moteur de la standardisation
(procédés, résultats, qualifications,
normes)
SUPPORT LOGISTIQUE
Apporte:
- appui logistique aux unités de la ligne de
production
- services indirects (club des enseignants, …)

Pourquoi?
désir d’intégrer un nombre de plus en plus
grand d’activités marginales de manière à
réduire l’incertitude et la contrôle de ses
propres affaires
LES CONFIGURATIONS STRUCTURELLES
• La structure simple ou organisation entrepreneuriale

• La bureaucratie mécaniste

• La bureaucratie professionnelle

• La structure divisionnalisée

• L’adhocratie

• l’organisation missionnaire

• L’organisation politique
STRUCTURE SIMPLE
• Prépondérance du sommet stratégique: le patron
généralement fondateur assume les
responsabilités les plus importantes

• Coordination directe assurée par le manager

(supervision directe)

• Pas de spécialisation: la polyvalence y est de

règle

• Centralisation poussée

• Age jeune et une taille petite (ex. une PME, PMI)

BUREAUCRATIE MECANISTE (prison, poste, ministères,
…)
• Grande influence de la technostructure

• Décentralisation limitée

• Forte spécialisation

• Ancienneté et taille moyenne

• Standardisation des procédés

• Niveau intellectuel généralement faible

• Environnement simple
BUREAUCRATIE PROFESSIONNELLE (Hôpital, université,
cabinet comptable, …)
• Importance accrue du centre opérationnel

• Forte spécialisation

• Niveau intellectuel élevé

• Standardisation des compétences

• Décentralisation horizontale et verticale

• Age et taille variables

• Environnement complexe
STRUCTURE DIVISIONNALISEE
• Structuration par divisions

• Dispersion notamment géographique (regroupement par

marché )ou regroupement par produit

• Standardisation des résultats (produits services)

• Prépondérance de l’élément médian

• Décentralisation verticale limitée

• Grande taille et grand âge

• Environnement relativement simple et stable

ADHOCRATIE
• Composée d’experts fonctionnels répartis en équipes
pluridisciplinaires (conseil informatique, …)

• Mode de coordination privilégiée: l’ajustement mutuel

• Haut niveau intellectuel

• Décentralisation relative

• Forte spécialisation horizontale

• Durée généralement jeune

• Environnement complexe et disparate

• Taille des unités étroite

ORGANISATION MISSIONNAIRE (associations, sectes,…)
- Repose avant tout sur une idéologie dominante, un
système de valeurs, de normes et de croyances associée
à un leadership charismatique

- Est caractérisée par

. Un mode de coordination privilégié: standardisation des

normes qui renforce la sélection,la socialisation et surtout
l’endoctrinement des membres

. Un puissant contrôle normatif

. Une forte implication mobilisatrice

. Peut conduire à l’isolation vis-à-vis de l’environnement

ORGANISATION POLITIQUE
La seule organisation transitoire (Mintzberg)

• Désigne une organisation temporairement en crise et

confrontée à un conflit ouvert (crise)

• On peut observer une activité politique des membres

cherchant à exercer une influence sur les autres

• Les jeux politiques coexistent, s’opposent ou encore se

substituent au système légitime de pouvoir

• Notions traditionnelles de coordination et d’influence sont

remplacées par les jeux de pouvoir

• Peut impulser un changement durable ou conduire à des

situations bloquées.
 MODULE 4 

LE MANAGER ET LES PHENOMENES

HUMAINS DANS L’ORGANISATION
Objectifs spécifiques :
A la fin du module 04, les participants devront être
capables de :
 utiliser de façon optimale les ressources d’un
groupe

 décrire le processus de perception

 expliquer les phénomènes de climat

 comprendre le phénomène de culture

organisationnel

 expliquer les phénomènes liés à la mobilisation,

que sont le leadership et la motivation
Contenus
 Le groupe optimal

 La perception et le climat
organisationnel

 la culture organisationnelle

 La mobilisation
Le groupe

Ensemble de personnes qui ont un objectif

commun, sont en interaction, et
interdépendantes en rapport avec l’objectif.
Pourquoi s’intéresser aux groupes dans les organisations ?

 parce qu’il y aura toujours des groupes dans les

organisations
 parce que l’individu est influencé aussi bien par
l’organisation que par le groupe
 pour utiliser l’énergie des groupes de manière
optimale
 pour gérer la participation effective des uns et des
autres
 parce que les manager sont engagés pour être des
supports à la production et qu’ils doivent le faire avec
des hommes
 parce que les groupes sont souvent des soupapes de
sécurité
 parce que les groupes participent à la gestion du
pouvoir organisationnel
Caractéristiques du groupe

 Le groupe est un système social dont les

membres ont des statuts (leader, chef,
modérateur, etc.) ; jouent des rôles ;
respectent des normes et des valeurs et
sont sujets à des tensions;

 C’est un organisme vivant qui naît, croît,

atteint la maturité et meurt.
Caractéristiques d’un groupe efficace
 ses membres et leur leader se font mutuellement confiance 
 les valeurs et les objectifs du groupe reflètent les valeurs et les
besoins correspondants de ses membres
 ses membres font preuve de loyauté entre eux et envers leur
leader 
 toutes les activités du groupe se déroulent dans un esprit de
collaboration 
 le groupe met tout en œuvre pour aider ses membres à utiliser
leur potentiel 
 le groupe connaît la valeur de la force de l’union, sait comment
l’utiliser et à quelles fins 
 ses membres se transmettent ouvertement et franchement
toutes informations nécessaires aux activités du groupe 
 ses membres n’éprouvent aucune inquiétude à prendre les
décisions qu’ils jugent adéquates
Types de groupes

 groupes formels (créés délibérément

avec un statut et des rôles)

 groupes informels (genèse

spontanée)

 groupes restreints, moyens, grands.

Schéma de l’évolution d’une équipe au travai
Fonctionnement d’un groupe

Principes fondamentaux de croissance d’un

groupe
 La perception d’une cible commune ainsi que les
relations entre les personnes par rapport à cette
cible sont génératrices d’énergie.
 Le groupe se développe selon un processus de
croissance dans la mesure où l’énergie disponible
augmente par rapport à l’énergie résiduelle. Il se
détériore à l’inverse.
 L’énergie disponible dans le système-groupe se
décompose spontanément en deux types
d’énergie :
 énergie de production

 énergie de solidarisation

 Le groupe maintient son harmonie dans

la mesure où il convertit une partie de
son énergie disponible en énergie
d’entretien.

 Le groupe atteint sa maturité lorsqu’il

est capable de consensus sur les divers
aspects importants de sa croissance.
La perception
Définition
Processus par lequel un individu organise et interprète ses
impressions sensorielles de façon à donner un sens à son
environnement.

Caractéristiques de la perception
La perception est :
 Immédiate : i. e. sans effort de pensée
 Stable : permet de voir le monde comme stable à travers les
changements qui s’y produisent. Constance perceptuelle.
 Sélective : i. e. l’individu divise son expérience entre ce qui et central
et ce qui est périphérique de façon à pouvoir centrer son attention
sur un phénomène précis et oublier momentanément les autres
évènements qui se produisent en même temps.
La sélectivité perceptuelle

 Dépend de plusieurs facteurs :

 Facteurs externes

 La structure, l’intensité, la taille, le

contraste, la répétition, le mouvement,

la nouveauté et la familiarité.
 Facteurs internes

 La personnalité, la motivation, les

sentiments, l’apprentissage.
3 règles de la perception sélective
 Nous percevons ce que nous croyons être de nature à
satisfaire nos besoins.
 Nous ignorons ce qui nous dérange
 Nous percevons de nouveau les perturbations qui
persistent et augmentent

La perception :
 a une structure : elle permet d’organiser les
données sensorielles en tout identifiables plutôt
qu’en un ensemble d’ éléments disparates.
 a un sens : elle comporte un processus
d’interprétation de la réalité. Ce processus est
fonction du contexte où l’on place la réalité.
Par la perception
 La réalité objective est filtrée et teintée par le
schéma de référence individuel :
 valeurs

 croyances

 mentalités

 sentiments

 attitudes

 philosophies personnelle

 préjugées

 connaissances…
Les erreurs de la perception
 La défense perceptive :
Tendance qu’ont les individus à se protéger eux-
mêmes contre les idées, les objets ou les
situations qui les menacent (cf. sélection
perceptive).
 Le stéréotype

Processus par lequel on catalogue les individus en

fonction de la catégorie dans laquelle on les a
classés.
 L’effet de halo

Consiste à se faire une opinion générale d’une

personne d’après une seule de ses
caractéristiques comme son apparence, son
intelligence, son métier, sa race, son sexe.
 La projection
Propension à voir ses propres traits chez les autres –
projection de ses propres sentiments, goûts ou
mobiles sur un tiers, surtout les défauts.

 L’attente
Ce que l’on s’attend à trouver déforme la perception
des événements, des objets et des personnes
réelles.

Exemple : Prophéties auto réalisées

Influence de la première impression.h
Le climat organisationnel
Définition :

 Ensemble des perceptions qu’ont les individus

de leur organisation.
 Caractéristiques :

 phénomène de perception 

 ne change que lentement 

 confère une certaine personnalité à

l’organisation 
 peut être changé par divers moyens 

 influence le comportement des employés

Déterminants

 la répartition des tâches

 les politiques et les procédures

 l’importance accordée au contrôle à l’encadrement et

aux relations humaines

 les relations interpersonnelles et inter groupes

 le travail lui-même et les conditions dans lesquelles il

s’effectue
Types de climats organisationnels :
(Selon Litwin et Stringer)

Climat autoritaire et bureaucratique

 description précise des tâches
 règlements
 ordre, sérieux, discipline
 communication formelle

Climat démocratique et amical

 bonnes relations
 coopération esprit d’équipe
 participation aux décisions
 rencontres informelles
Climat de dépassement et d’excellence

 rendement élevé par toutes sortes de

récompenses
 créativité et innovation

 approbation

 promotion

 augmentation de salaire
LA CULTURE ORGANISATIONNELLE

 Définition
«un pattern de principes ou postulats de base
qu’un groupe donné a créé, découvert ou
développé en apprenant à traiter ses
problèmes d’adaptation à l’environnement
extérieur et d’intégration interne, et qui se
sont avérés suffisamment efficaces pour être
considérés valables et par conséquent,
peuvent être enseignés aux nouveaux
membres comme la bonne manière de
percevoir, de penser et de sentir par rapport à
ces problèmes » (Schein).
Principes et postulat de base :
représentations, valeurs partagées, symboles, signes,
mythes, métaphores et vision que les membres
prennent pour acquis concernant :

 les relations organisation/environnement

 la réalité, la vérité

 la nature humaine et les individus

 le travail

 la nature des rapports sociaux

(affrontement/collaboration,
autorité/autonomie)
Caractéristiques

 Niveau collectif de la programmation mentale ;

 Acquisition par socialisation ;

 Système de valeurs : lignes de

conduite/finalité de l’existence ;

 Sens et direction à l’action ;

 Interprétation symbolique de la réalité.

Fonctions sociales

 Intégration et coordination internes :

contribuent à former une collectivité spécifique
de personnes ayant un même univers mental,
moral et symbolique. Elle facilite la
communication et le fonctionnement au sein
d’une même organisation.

 Adaptation des membres et de l’organisation à

leur environnement et aux réalités avec
lesquelles ils sont confrontés.
Déterminants

 Culture nationale : système culturel, social,

politique et juridique;

 Histoire : naissance et histoire de

l’organisation, incluant la vision du
fondateur et les valeurs des leaders passés;

 Les contingences : la technologie, le

marché, la compétition, les règles qui
caractérisent l’organisation.
Manifestations : produits culturels

 Émanation du système Mythes-Valeurs-

Idéologie

 Rites, rituels, slogans, glossaires,

lexiques, croyances, acronymes, etc.

 Se reflètent sur le système socio-

structurel.
Iceberg de la culture organisationnelle
Gestion de la culture organisationnelle et
management

 la compétence culturelle
 la reproduction exacte du système de

symboles
 le mode métaculturel.

 le management

 L’aspect opérationnel

 L’aspect représentationnel.

 le leader : gestionnaire des représentations et

des symboles
Culture et changement organisationnel

 culture et structure : soutien mutuel

 changement de culture et changement de

structure :

 changement culturel : remise en question

informelle des structures/conflits/constatations
;

 changement de structure ; fonctionnement sur

la base de l’ancienne culture
changement stratégique planifié 
 recherche-action

 participation (diagnostic/solution)

 sensibilisation-conscientisation au niveau des

idées, des façons de penser, des
représentations, de la raison d’être de
l’organisation

 critères de recrutement et promotion,

récompenses
La mobilisation
Définition
 Mobiliser consiste à mettre en état d’alerte,
requérir les énergies pour une œuvre
collective. (Exemple : mobiliser pour une
guerre.)
 Obtenir l’engagement des membres de

l’organisation envers les buts ou les stratégies

de l’organisation
 Faire appel à l’intelligence et aux compétences

des membres de l’organisation face à un

projet collectif.(Exemple : produit)
Fondements à la mobilisation PROJET

EMPLOYES

AGIR STIMULER

ACCEPTER CONVAINCRE

COMPRENDRE EXPLIQUER

CONNAÎTRE COMMUNIQUER

MANAGER
JEAN-LUC HENRY
Facteurs de mobilisation dans l’organisation

Valeurs
« culture »
buts
institutionnels

Mode
Contexte, d’organisation
l’environnement - structure
- prise de
décision

MOBILISATION
- Individu
- Groupe
Besoins de l’individu
- Maslow
Style de - Chanlat
leadership - Herzberg
(manager) - Katz &
Rosensweig

Politiques de
gestion des
Climat de
La tâche
ressources l’organisation
-Organisation
inter/intra
-Intérêt
groupe
Quelques comportements et attitudes à
développer chez un mobilisateur

1-Etre soi-même et croire en soi-même

 On peut faire ce que l’on croit que l’on peut faire ;
 Demeurer simple, il y a toujours quelqu’un de mieux
et quelqu’un de pire que

2-Avoir des buts et les diffuser

 vouloir faire quelque chose de sa carrière, de sa
vie ;
 se concentrer sur quelques cibles seulement ;
 distinguer les choses importantes des autres
3- Être au service de ….(« imprésario, coach »)
 aider à solutionner un ensemble de petits

et gros problèmes, et supporter ses

employés dans leur travail ;
 aimer ses employés.

4-S’identifier à son organisation

 porter un seul chapeau ;

 prêcher par l’exemple.

5- Être déterminé et travailler fort
 donner 110 % de soi-même ;
 prêt à se battre pour obtenir ce que l’on veut ;

 persister face aux difficultés ;

 celui qui programme les événements et non

l’inverse.

6- S’impliquer et viser un travail d’équipe

 être présent aux endroits stratégiques ;

 l’intérêt collectif avant l’intérêt individuel ;

 penser à eux mais non pour eux.

7- admettre qu’on peut avoir tort et apprendre de
ses erreurs
 être critique mais non entêté ;
 il faut aller chercher le vote de ses employés et de son
employeur, etc.

8- Être positif, enthousiaste et motivé

 chercher le bon côté des choses ;
 transmettre le feu sacré (aimer sa profession) ;
 paraître au-dessus de son travail ;
 capable de prendre des risques.
9- vouloir réussir, désirer le succès
 avoir des idées et la capacité de les réaliser.

10- se tenir en bonne forme physique

 une discipline de travail et de vie ;
 penser à vous.

Yvon R. Tremblay