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LE MANAGEMENT

DU CHANGEMENT
PLAN DE L’EXPOSE

 Introduction 

 I . Présentation
 II . Facteurs du changement
 III . Management stratégique du changement
 IV. Les conséquences pratiques du changement

 Conclusion 
INTRODUCTION
 « La seule chose en laquelle il est possible de
croire ; c’est que le certain devient incertain et
l’improbable probable ».

 K. Nordstrom et J. Riddestrale
On ne peut s'empêcher de s’interroger sur
un certain nombre de points permettant de
poser les cadres du phénomène de
changement:

 1. Pourquoi les organisations, doivent-elles


changer?
 2. Sur quoi portent les changements?
 3. Comment changer?
Présentation
1 LA NOTION DU CHANGEMENT
ET SES EVOLUTIONS
 Définitions
 La notion de « changement »
 « le passage d’un état à un autre, qui est
observé dans l’environnement et qui a un
caractère relativement durable » .

 « le passage d’un état actuel à un état désiré,


d’une situation originale actuelle, jugée
inadéquate, à une autre considérée comme
étant adapté, qui répond mieux aux exigences
du milieu ou aux nouvelles aspirations des
personnes concernées. 

 « le changement est l’état de ce qui


évolue, se modifie ».

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 Définition du changement organisationnel

 Selon Grouard et Meston « le changement


organisationnel est le processus de transformation
radicale ou marginale des structures et des
compétences qui ponctue le processus d’évolution des
organisations »

 Pour Collerette, le changement organisationnel est


« toute modification relativement durable dans un
sous-système de l’organisation, pourvu que cette
modification soit observable par ses membres ou les
gens qui sont en relation avec ce système »
 Evolution des modèles sur
le changement :
 Demers énumère trois grandes périodes de
recherche sur le changement organisationnel
(et stratégique)
Les périodes Contexte socio-économique Définition du changement Les principales perspectives
théoriques

Fin de la deuxième guerre Croissance et stabilité .Synonyme de progrès .Théorie de la croissance


mondiale économique
.de développement . de cycle de vie
organisationnel,
. de la contingence
.de croissance et d’adaptation
. de développement
organisationnel

Fin des années 70 Récession et décroissance : . Processus discontinu et .Approche de l’écologie des
révolutionnaire populations.
. crises pétrolières
. Evénement dramatique, . Approche configurationnelle
. arrivée de nouveaux
concurrents sur la scène . Une crise dans la vie de . Théories culturelle et cognitive
internationale l’organisation
.Théorie de l’équilibre ponctué.

Fin des années 80 jusqu’à la Crises de toute nature : -La seule chose prévisible. -Une .Théories de l’apprentissage
période actuelle réalité quotidienne.
.Concurrence accrue . Théories évolutionnistes
-Un processus continu
. Précarisation de l’emploi d’apprentissage qui permet .Théorie de la complexité
l’innovation. (théorie du chaos)

. L’affaire de tous les membres . Les approches constructivistes


de l’organisation
2. TYPOLOGIE ET DEGRES DU
CHANGEMENT  ORGANISATIONNEL
 Critère de distinction:

Caractéristiques
Le comportement adopté
La conception
La périodicité
La nature
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 La typologie du changement selon Nicoles
GIROUX (selon les caractéristiques)

Les caractéristiques du changement sont :


 L’étendu
 La profondeur
 Le rythme

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Caractéristiques Formes du Définitions
changement

Global Le changement touche toutes les activités et les


Etendue unités de l'organisation

Il touche une portion de l'organisation et une


Partiel partie de ses unités visant à améliorer le statu
quo tout en réservant la stratégie, la culture et
la structure précédentes.
Majeur Il marque une grande différence avec le passé et une
rupture et discontinuité apparentes.

Profondeur

Marginal L'apport du changement est un raffinement de la situation


actuelle, du contenu, du processus et de la mission de
l'organisation.

Lent Il consiste à une démarche graduelle pour assurer par la


suite un nouvel équilibre.

Rythme
Rapide Il s'agit d'un redressement et d'une révolution contre une
situation passée.
La typologie selon le comportement adopté
Formes du Définitions
changement
conduit - dirigé
Il suppose une seule personne ayant suffisamment d'autorité et de
charisme pour impliquer un tel changement.

spontané
« Organique », ce changement est guidé par des personnes ayant une
fonction obscure dans l'organisation.

planifié
C'est un changement « pragmatique », intentionnel qui s'oppose à un
changement spontané.

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La typologie selon la conception
Formes du changement Définitions

le changement ne se fait pas naturellement mais sous


le changement la pression du contexte extérieur de l'organisation à
déterminé  savoir l'environnement.

le changement Ce changement ne peut avoir lieu qu'à travers la


volontaire participation du leader permettant ainsi le passage
d'un état jugé défavorable par les moteurs de la
dynamique de l'organisation (les capacités internes de
l'organisation et les facteurs externes de
l'environnement) à un état de partage et de
développement entre l'organisation et son
environnement.

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 typologie du changement selon la
périodicité
Forme du changement Définitions

réactif ou provisoire C'est une réponse à un événement


passé afin de solutionner une crise

proactif ou permanent Il implique un ajustement par rapport


aux transformations de
l'environnement externe et un
changement profond

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Typologie du changement selon la nature
Formes du changement Définitions

Le changement radical C'est un changement majeur, global et rapide survenant suite


à une crise insurmontable ou suite à une situation ingérable.

Le changement C'est une démarche consciente et proactive de changement


incrémental par incrément c'est à dire qu'elle est une série de petits pas de
changement.

Le changement par palier C'est un changement qui se fait graduellement (d’abord


niveau 1 , ensuite niveau 2 , ….

Le changement Il s'agit d'un changement désordonné et une réponse à un


anarchique événement passé.
il s'agit de gérer une crise

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B. Les degrés du changement
Le réglage
Le réglage est l'opération qui consiste à intervenir sur un mécanisme existant afin de
organisationnel
retrouver une performance jugée pour l'heure détériorée ou inadéquate par rapport à une
norme.

La réforme
La réforme est plus ambitieuse. Elle cherche non pas à retrouver une performance perdue
(*) mais à l'améliorer en gardant toutefois la "forme existante" c'est à dire en ne "cassant"
pas les systèmes défectueux.

La restructuration
La restructuration donne une nouvelle "forme". Elle introduit l'idée de remplacement
pas de tous les secteurs de la structure mais de quelques uns d'entre eux jugés ineffic

La refondation
Elle s'applique aux entreprises qui perdent pied sur leur marché. Elle est l'ave
d'une faillite : celles de la structure, des systèmes, de la culture et surtout du
management, incapable d'entreprendre les réorientations nécessaires à la su
l'entreprise.
FACTEURS DU CHANGEMENT

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1. LES FACTEURS DU CHANGEMENT:

Le contexte interne :
 la stratégie
 la culture organisationnelle
 le pouvoir
 Configuration

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 La stratégie

 La stratégie désigne un choix de critères de


décisions dites stratégiques par ce qu’elles
visent à orienter de façon déterminante et
pour le long terme les activités et les
structures de l’organisation.

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 La culture
 La culture d’une entreprise est constituée par
l’ensemble des normes, des valeurs et des
modes de pensée, qui marquent le
comportement des collaborateurs de tout
niveau et qui modèlent le cadre de référence de
l’entreprise.

 L’entreprise peut donc  se réorganiser :


 *Si les valeurs qu’elle véhicule évoluent en
profondeur
 *Si les valeurs de notre monde l’y conduisent
 *Si elle cherche à modifier sa culture.    
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 Le pouvoir  
 Le pouvoir est l'aptitude à faire adopter par un individu ou
par un groupe d'individus un cadre de référence déterminé
comme critère de réflexion, d'action et / ou d'évaluation. 

 Une firme peut être amenée à se réorganiser


 *s'il lui faut adapter son fonctionnement aux forces et aux
pouvoirs en place
 *s'il lui faut mettre en place les typologies de relations
personnelles qu'elle souhaite promouvoir
 *si son environnement tend à désapprouver activement les
types de pouvoirs qu'elle abrite
 il ne faut pas négliger la part de l'identité, de l'image de
l'entreprise

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 La configuration
 La configuration d'une entreprise est définie comme un
ensemble de règles, de caractéristiques et de ressources
organisées qui s'expriment par les activités des acteurs de
l'entreprise.
   
 On  peut  donc dire qu'une réorganisation devient
nécessaire  lorsqu'il y a inadéquation entre le but assigné à la
configuration générale de l'entreprise.

 En résumé, il faut réorganiser


*si la configuration est inadaptée à l'organisation générale
*si l'on veut utiliser la configuration du système comme véhicule
d'une modification globale de comportement
*si l'environnement nécessite un certain type de configuration pour
être idéalement approché.
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         Le contexte externe

  la législation et la réglementation


 la technologie ;
 la concurrence ;
 la clientèle.

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 La législation et la réglementation

 Un système ne peut négliger son environnement juridique


qui limite ses possibilités d'action, qui trace les conditions
cadres de l'ordre public dans lequel il s'inscrit. Ceci par une
législation plus au moins contraignante, définissant ses
devoirs mais aussi ses droits et le protégeant face à
l’éventuel adversaire ou contradicteurs peu scrupuleux.

On considèrera parmi les facteurs d'influence de la


réorganisation….
*Les normes juridiques
*Les opportunités développées par le cadre juridique.
*L'instauration de fonctions- capteurs, tel un service
juridique.
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     La technologie

 La technologie est l’étude des outils, des machines, des


matériaux, des techniques, des procédés et des méthodes
employés au sein d’un système social, et par extension, le
savoir-faire découlant de cette étude.
 

Une firme peut donc être amenée à réorganiser :


. S’il lui faut adapter ses structures aux évolutions externes
de la technologie
. S’il lui faut préparer ses structures pour utiliser ses propres
découvertes technologiques
.Si les infirmations qu’elle échange avec l’environnement
laissent présager  de profondes modifications futures.
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 La concurrence et La clientèle, ou l’environnement
économique : 

 Il est clair qu'une firme place son action dans un certain


cadre économique et qu'il est primordial pour elle d'en
surveiller les à-coups, afin de mieux en saisir les
opportunités et de se protéger de ses menaces

 Il faut donc prendre en compte dans la modélisation en


réseau du problème organisationnel...
*le contexte économique
*les domaines économiques en évolution
*le rôle de certains postes comme capteurs économiques.

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MANAGEMENT STRATEGIQUE DU
CHANGEMENT:

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1. La réalisation du changement
Le management du changement représente un
large éventail de processus et de spécialités
professionnelles  

 Les principales réalités à connaître


 Le processus du changement
Le modèle de Lewin
Il s’attarde surtout au changement des
attitudes.
-Le dégel ou la décristallisation.
-La transition
-Le regel ou la recristallisation
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 Les postulats de base :
Trois conceptions fondamentales de la réalisation ont
été proposées et décrites par K.D. Benne et R. Chin :

 La stratégie rationnelle/ empirique : les hommes


sont des êtres essentiellement rationnels, mus par
la recherche de l’intérêt

 La stratégie normative/rééducative : leurs


comportements sont régis par des normes sociales.

 La stratégie coercitive : faire usage de son pouvoir


et manipuler récompenses et sanctions pour forcer
l’adhésion des destinataires.
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 Les modes d’intervention :
Trois modes d’intervention sont concevables :

 L’introduction du changement par le


sommet hiérarchique

 L’introduction du changement par la base

 L’introduction du changement par


responsabilité partagé :

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 Evaluation des modes d’intervention:
Critères d’évaluation Par le sommet Partagé Par la base
des modes
d’intervention

Caractère intégrateur Moyenne/faible Moyenne/faible Forte

Rapidité Forte Faible/moyenne Faible

Résultat à court terme Faible Forte Moyenne

Résultat à long terme Moyenne/ Faible Faible Forte

Tension, anxiété Forte Moyenne/forte Faible

Sensibilisation, Moyenne Faible/moyenne Forte


intégration
Effets dysfonctionnels Moyenne/Forte Forte Faible

Sens de Faible Faible/moyenne Forte


responsabilités
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 Il n’y a pas d’intervention universelle
envisageable, dans la mesure où ‘‘tout ce qui
est humain n’est pas compréhensible’’

2. Faciliter le changement

Les changements organisationnels seront
continus et les stratégies de gestion du
changement s'imposeront.

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 Analysez les attitudes des personnes vis-à-vis du
changement
A. il est essentiel de garder en mémoire la règle du 20-60-20.

Il est essentiel de garder en mémoire la


règle du 20-60-20.

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*Intégrez les aspects techniques et les aspects
humains durant le changement
Tout programme de changement implique donc ces deux

processus de changement.

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*Appliquez le processus d'adaptation des individus
au changement

Le processus d'adaptation des individus au


changement se déroule en trois étapes
distinctes :
1) Rompre avec le passé
2) Explorer les nouvelles façons de faire
3) Commencer les changements.

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Au cours de ces trois étapes, on peut observer
des émotions et des comportements communs
et dégager des stratégies en conséquence. 42
LES CONSÉQUENCES PRATIQUES
DU CHANGEMENT: 

43
1. La résistance au changement :

 Définition des résistances au changement

 La résistance au changement est « l’expression


implicite ou explicite de réactions de défense à
l’endroit de l’intention de changement »
(Collerette et al.(1997)).

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 Les mécanismes de défense :

 Il y a six mécanismes de défense


 le refoulement
 la régression
 l’identification
 la projection
 la formation réactionnelle et
 le déni de la réalité.

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 Les facteurs de résistance au changement.

 On distingue les causes :

 individuelles,
 structurelles et conjoncturelles,
 Collectives

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 Les causes individuelles

 Le changement est générateur d’anxiété pour les


individus dans la mesure où :

 Il est synonyme de rupture, de remise en cause,

 Il contribue à la perte des points de repère antérieurs

 Il favorise les interrogations sur soi, son devenir, sa


qualification…
 

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 Les causes structurelles et conjoncturelles

 Les résistances au changement en matière


structurelle et conjoncturelle sont en général au
nombre de trois :

 Les conditions de travail

 Le fonctionnement organisationnel de l’entreprise

 Le climat de l’entreprise

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 Les causes collectives
 Normes, rites et stéréotypes s’érigent en
systèmes de valeurs
 Le changement doit donc tenir compte de ce
système de valeurs qui caractérise le groupe.

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 Les outils de la gestion de la résistance

 Il s'agit en premier lieu d'analyser profondément les causes de cette


résistance.

 Ensuite survivre une certaine approche consistant essentiellement à :


* Apprendre et faire apprendre 
* Eduquer et communiquer : .
* Patienter 
*Gérer sa propre résistance 
* Faire participer 
* Facilitation et support 
* Négociation : 
* Manipulation et coopération 
* Coercition 
* Récompenser 
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2. La conduite du changement 
  Avion demande pilote!
 Les acteurs
 leader ou sponsor
 Il est la personne qui :
 va incarner le changement
 va impulser le mouvement,
 stimuler différents acteurs
 va mettre en place une équipe de conduite du
changement, qui s’appuiera sur des relais et cette
structure sera activée par un sponsor.

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 Une équipe du projet

Une équipe de conduite du changement est


différente de l’équipe fonctionnelle, en charge de
la gestion

Le responsable fonctionnel est avant tout


l’avocat du système, du logiciel à mettre en
place alors que le responsable de conduite du
changement est l’avocat des acteurs concernés
par le changement.
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 Le réseau du changement (ligne managériale et leader
du changement)
Un rôle de « réseau du changement »est joué par des
agents de terrain :

 Il représente la proximité qui est un facteur clé de réussite


du changement.

 Ce réseau est un relais sur le terrain de l’équipe du projet.

 Il permet d’avoir une bonne perception des différents


freins et autres blocages que peuvent ressentir leurs
collègues.

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 Les étapes de la conduite du changement
 Etape de diagnostic
Etape très importante, pendant laquelle se fait la
préparation du projet de changement.

Charpentier (2004) décrit un modèle de diagnostic qui


comporte trois opérations principales :

 la description,
 l'analyse et
 la prescription.

Ce modèle est schématisé comme suit:


54
55
 Un deuxième modèle est proposé par Autissier et Moutot (2003)
qui insistent davantage sur le rôle des acteurs et l'identification
des forces et des faiblesses, des atouts et des obstacles du projet.

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 Etape de la planification de l’entreprise de changement
La planification, c’est l’étape où l’agent du changement choisit et
élabore les moyens appropriés pour agir sur la situation qu’il
veut changer.

Les principales activités de la démarche de planification sont les


suivantes :
 la définition des objectifs.
 l’élaboration des stratégies.
 le choix des moyens d’action.
 la désignation des acteurs concernés par l’action.
 L’établissement d’un plan d’action.
 La conception et la préparation des outils nécessaire à l’action.
 La conception et l’élaboration des instruments de contrôle et
d’évaluation
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 Etape de déploiement

 C’est la phase de mise en œuvre ou déploiement. Il


s'agit :
 d'appliquer la planification établie,
 en veillant au respect des engagements divers et
 en ayant conscience que la motivation des agents
doit continuellement être entretenue.

 La communication joue un rôle important dans


cette phase
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 Etape de pilotage

 Le pilotage, quant à lui, agit de façon transversale,


en mettant en place des outils d'observation
permanente, des changements issus du projet.
 

 En fin de processus, le pilotage procède à la


pérennisation du changement, en s'assurant de
l'autonomie des agents, en capitalisant
l’expérience acquise dans le processus de
transformation.

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 Etape d’évaluation

 L’évaluation soulève
principalement les deux questions
qui suivent :
• dans quelle mesure les actions
engagées ont-elles permis
d’atteindre les objectifs poursuivis,
• et quels sont les facteurs qui sont
la cause de ce résultat.

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3. Les outils du changement :

 Les outils visant l'individu


 Bettignies « l'organisation est faite d'hommes, on
changera l'organisation en agissant sur les hommes »

Trois outils:
 La formation
 Le mentoring, le parrainage, le coaching et le counseling 
 Le job sharing 

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 La formation

 Rogers C., la formation « est une occasion


d'évolution du sujet vers la découverte de
toutes possibilités créatrices et vers
l'accomplissement maximal des ressources
de sa personne ».

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 Le mentoring, le parrainage, le coaching et le
counseling 
Il s'agit :
 de partager son savoir et son expérience, de
conseiller, de soutenir, d'ouvrir les horizons, de
donner l'exemple. Il s'agit d'institutionnaliser des
relations interpersonnelles : c'est le mentoring.

 d'instaurer une relation plutôt formelle avec ses


collègues où il est plutôt question de conseiller,
de s'occuper du nouvel arrivant, le mettre en
contact avec son entourage et l'ouvrir à la culture
de l'entreprise : c'est le parrainage.
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Il s'agit :
 d'aider ses collaborateurs à résoudre un problème précis en
les conseillant directement, de les expliquer les nouvelles
méthodes, leur assurer un soutien actif tout en se
concentrant sur un court terme, sur les tâches à réaliser et
les résultats à atteindre : c'est le coaching

 d'assurer un contact direct entre subordonné et chef. Ceci


nécessite confiance et coopération : c'est le counseling

Ces instruments doivent être compris en termes


d'intégrations : une intégration du nouveau collaborateur à
la culture de l'entreprise mais aussi celle de la fraîcheur, de
la vision, des idées neuves.
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 Le job sharing :

 Il consiste à la contribution de plusieurs


personnes à une même unité de poste de
travail.

 Il permet l'interactivité, la flexibilité d'action,


l'ouverture à d'autres perspectives et la prise en
compte d'aspirations individuelles.

65
 Les outils visant l'organisation 

Parmi ces outils on retient essentiellement:

 le développement organisationnel, le DO

 la qualité totale

 le reengineering.

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 Le développement organisationnel (DO) :

 Bennis le définit comme « une stratégie


complexe d'éducation dont l'objet est de
changer les croyances, attitudes, valeurs et
structures de l'organisation, de façon telle
qu'elle puisse mieux s'adapter aux nouvelles
technologies, aux nouveaux marchés, aux défis
de l'environnement, et à l'étourdissement taux
de changement auquel elle est confrontée »

 Le DO permet ainsi d'assurer le développement


des entreprises à travers celui des hommes.
67
 La qualité totale :

 Brilman définit la qualité totale comme la méthode qui


« vise le succès à long terme grâce à la satisfaction du
client, basée sur la participation de tous les membres
d'une organisation à l'amélioration des processus, des
produits, des services et la culture de leur
organisation...Le TQM est une innovation
d'organisation sociale »

 La TQM se perçoit ainsi comme un processus d'intégration


sociale mettant l'accent sur l'intégration sociale, le travail
en équipe, la formation et le benchmarking.
68
 Le reengineering 
 Le reengineering consiste à « repenser d'une
manière fondamentale et radicale la façon
dont les processus de gestion sont organisés
pour aboutir à des améliorations considérables
dans les mesures de performances que sont les
coûts, la qualité, le service et la rapidité ».

 Le reengineering a été développé par Michel


Hammer en 1990 et par James Champy

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 Le reengineering nécessite deux phases : celle
d'étude et de reconception et celle
d'implantation avec la constitution de l'équipe

 Le reengineering assure des changements qui


s'opèrent à quatre niveaux :

 Réorienter l'activité :
 Reconfigurer l'entreprise :
 Revitaliser l'entreprise :
 Régénérer l'éthique :

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Conclusion:
le changement est souvent bénéfique lorsqu'il
est planifié. Qu'il s'agisse de s'adapter à de
nouveaux marchés, de changer nos manières de
travailler, de consommer différemment... tout
cela demande de faire évoluer les comportements.
C'est tout l'objet du management du changement

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BIOGRAPHIE:
 
 Autissier, D. J.-M. (2003). Comment passer du discours à l'action.
DUNOD.
 Christine , D. « L'évolution de la recherche sur le changement
organisationnel », Revue Internationale de Gestion, Volume 24, n°3,
Automne 99.
 Collerette et Pierre, G. D. (1997). « le changement organisationnel
:théorie et pratique. » Presse de l’université du Québec.
 FRIOUI, M. (2000). "cours Management et Politiques générales de
l'entreprise" 4ème année de Sciences de Gestion.
 Laurent, B. (1994 ). « le changement organisationnel et le
développement » In la dimension humaine des organisations, sous la
dir. De Côte, Nicole, Laurent Bélanger et Jocelyn Jacques. Gaëtan
Morin. P. 357-386.
 Pierre, B. (1990 ). « La Gestion Du Changement : Une approche
Stratégique pour l’entreprise en mutation. Stratégie d’entreprise".
220 p.
72
 WEBOGRAPHIE:

 http://www.memoireonline.com/07/09/2252/m_Val
eurs-manageriales-styles-de-direction-et-
changement-organisationnel7.html#toc13

 http://www.dissertM
%ationsgratuites.com/dissertations/La-Conduite-
Du-Changement/85503.html

 http://www.irec.net/upload/File/memoires_et_thes
es/710.pdf
73
LIMITES DU TRAVAIL

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MERCI!

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