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S O M M A I R E

I. INTRODUCTION P. 4

II. DU MARKETING AU PLAN D’ACTIONS COMMERCIALES « P.A.C. » P. 13

III. ANALYSER L’EXISTANT… POINT DE DÉPART DU « P.A.C. » P. 21

IV. SAVOIR PRENDRE LES DECISIONS P. 49

V. METTRE EN PLACE & LANCER LE « P.A.C. » P. 74

2
Le programme

Journée 1 Journée 2 Journée 3

Accueil Travaux des S/Gr. Travaux des S/Gr.


Déroulement de la Mise en application sur 2 (Suite)
session cas d’entreprises issus Segments privilégiés et
Tour de table des participants : programme d’action
Contexte / Analyse /
Chap.I : Introduction Chap.V : Mettre en place
Diagnostic marketing
Chap.II : Du marketing au & lancer le « P.A.C. »
Plan d’actions
commerciales « P.A.C. »
Présentation des travaux
des 2 S/Gr.
Chap.III : Analyser
Chap.IV : Savoir prendre
l’existant, le point de
les décisions
départ du « P.A.C. »
La démarche appliquée
Travaux des S/Gr. au cas Club Med
(Suite) (réflexion)
Lancement des travaux Enjeux et objectifs
de groupes prioritaires Clôture de la session

Étude individuelle du cas Club Med


ou
Prépa éléments sur son cas Entreprise… avec le Canevas de Plan Marketing

3
I. INTRODUCTION
« La théorie existe pour que chacun n’ait
pas, à chaque fois, à mettre de l’ordre et à
se frayer une voie, mais trouve les choses
ordonnées et éclairées : elle est destinée à
éduquer l’esprit »
CLAUSEWITZ

4
Le marketing

LA DÉFINITION

 Le marketing est ensemble des moyens dont dispose une entreprise


pour vendre ses produits et services à ses clients d’une manière
rentable

 Le marketing est l’ensemble des méthodes et moyens dont dispose


une organisation pour promouvoir, dans les publics auxquels elle
s’intéresse, des comportements favorables à la réalisation de ses
propres objectifs

 Le marketing contribue à la réalisation des objectifs des organisations


ou à la création de valeur économique durable pour les entreprises
en créant, révélant, promouvant de la valeur pour leurs publics
(LENDREVIE, LEVY, LINDON)

Le marketing c’est une attitude personnelle et une culture d’entreprise.

5
Le marketing

LA DÉFINITION
 Le marketing est le mécanisme économique et social
par lequel individus et groupes satisfont leurs besoins et désirs au moyen
de la création et de l’échanges de produits et autres entités de valeur
pour autrui
 Le marketing (marketing management) est l’analyse, la planification, la
mise en œuvre et le contrôle de programmes d’actions conçus pour mener
à bien des échanges souhaités avec les segments de marchés visés dans
le but d’atteindre les objectifs à court et moyen terme d’une organisation
 Le marketing repose essentiellement sur la conception d’une offre
(produit-service) en termes de besoins (promesse) et sur l’élaboration
(mkg-mix) d’un prix, d’une communication
et d’une distribution aptes à informer, motiver et
servir la clientèle cible
(KOTLER et DUBOIS)

Le marketing c’est aussi : un état d’esprit, des méthodes et des outils

6
L’évolution historique

A) LA PRODUCTION DOMINE (ANNÉES D’AVANT GUERRE)

Situation L’offre est inférieure à la demande

Objectif Production de masse pour abaisser les coûts

Actions Rationalisation de la production (Taylorisme)

Citation : « Mes clients peuvent choisir la couleur de leur voiture à


condition que ce soit le noir »
H. FORD

7
L’évolution historique

B) LA VENTE DOMINE (APRÈS LA RECONSTRUCTION)

Situation L’offre est supérieure à la demande

Objectif Ecouler la production

Actions Distribution de masse, publicité, promotion

Citation : « On a les produits, à vous de les placer sur le marché »


Un chef des ventes à son équipe

8
L’évolution historique

C) LE BESOIN DOMINE (DEPUIS 2 DÉCENNIES)

Situation L’offre est supérieure à la demande

Objectif Adapter l’offre

Actions Marketing, segmentation du marché

Citation : « Dans nos usines nous fabriquons des cosmétiques,


mais dans nos magasins, nous vendons de l’espoir »
Le président de REVLON

9
Un marketing… en évolution

Adaptation de l’entreprise à l’évolution de son


environnement et aux besoins de ses clients pour les
satisfaire et les fidéliser et assurer ainsi sa pérennité
Années 50 : Années 2000 :
Q : Comment produire plus pour répondre à la Q : Comment affronter les défis de
demande ? la mondialisation des marchés ?
R => Optimiser les tâches afin de gagner en R => Mettre en œuvre un
efficacité marketing moins transactionnel et
Années 60 : plus relationnel fondé sur des
Q : Comment séduire pour vendre plus ? réseaux impliquant clients,
R => Accéder aux marchés par la publicité fournisseurs et intermédiaires
Années 70 : partenaires permettant d’améliorer
Q : Comment gagner plus de part de marché ? l’efficacité des relations et
R => Segmenter le marché et appliquer le d’accroître la valeur finale créée
marketing-mix sur le marché
Années 80 :
Q : Comment servir pour satisfaire et fidéliser ?
R => Améliorer le service et le contact client pour préserver et gagner les parts de clients
Années 90 :
Q : Comment satisfaire davantage et renforcer la relation client ?
R => Établir avec son client des liens interactifs permettant de connaître et satisfaire ses
besoins individuels
Le client est la personne la plus importante de l’entreprise !
… Nous sommes dans l’ère du marketing du client
10
L’attitude marketing !

Connaître le marché…
par des études systématiques et objectives

pour s’y adapter…


en concevant une offre autour et pour l’influencer…
d’une proposition de valeur en communiquant une
motivante, différente et à un prix promesse forte
acceptable

Les composants fondamentaux de l’attitude marketing :

 Éviter la myopie marketing : voir plus loin que le produit !


 Rester proche de sa clientèle !
 Baser ses décisions sur des faits !
 Être capable d’esprit critique, de synthèse et d’anticipation
 Surveiller constamment la concurrence directe et indirecte
 Innover en prenant la mesure du risque
 Avoir de l’audace calculée
11
Les services… près de 80% des emplois &
de l’activité économique !
On vit dans une
économie Les Services… c’est aujourd’hui en France…
postindustrielle  50% de l’économie marchande et 6 millions des
(Etats-Unis / emplois de ce secteur
Europe / Japon) :  70% des emplois nouveaux marchands
L’agriculture  50% des créations d’entreprises
représente <3% des  80% de l’ensemble des entreprises de < 50 salariés
emplois et de la
production de C’est aussi…
richesse  L’industrie qui incorpore de + en + de services autour de ses
L’industrie environ produits
 60% des emplois du privés ont des relations quasi directes avec la
20% clientèle … ce qui induit une gestion spécifique de la relation client
Les services 75 à  Un secteur où sur 10 ¤ facturés, 7 représentent le salaire du
80% !!! prestataire !

Dans les pays développés,


- environ 8 personnes sur 10
travaillent aujourd’hui à gérer Les services sont :
des relations et à traiter de au cœur de la vie au quotidien,
l’information au cœur de la dynamique économique,
- moins de 2 personnes sur 10 au cœur de l’emploi,
travaillent à fabriquer des biens au cœur du futur …
tangibles
12
Source MEDEF… pour partie
II. DU MARKETING AU PLAN
D’ACTIONS COMMERCIALES « P.A.C. »
« L’entreprise a 2 fonctions essentielles &
seulement ces deux-là, le marketing &
l’innovation.
Le marketing & l’innovation produisent des
résultats, le reste n’est que coûts »
Peter DRUCKER

13
L’approche marketing… 5 étapes

Détecter les
opportunités qui
s’y cachent…
Choisir les clients que
Comprendre la
l’entreprise sert en
dynamique du
priorité…
marché…

Formuler la stratégie et
mettre en œuvre le
plan d’action…

Contrôler les résultats en


améliorant tjrs le
professionnalisme interne…

Source : MARKETING MANAGEMENT (P.Kotler, B.Dubois) 14


Éditions Publi-Union
« Le marketing est
si fondamental qu’on ne saurait le
regarder comme une fonction
séparée.

Il s’identifie à l’ensemble de l’entreprise


considérée du point de vue de son
aboutissement final, c’est à dire le
client…

C’est le client, et non


l’entrepreneur, qui détermine
si l’on a réussi. »

Peter DRUCKER
15
La démarche de stratégie marketing…
Étape22::Comprendre
Étape Comprendrel’entreprise
l’entreprisedans
dans
son environnement
son environnement
Étape11::Savoir
Étape Savoir
oùl’on
où l’onveut
veut
L’entreprise : La segmentation :
conduire
conduire Un portefeuille de Un ensemble organisé
l’entreprise
l’entreprise domaine d’activités de ressources et de
Formulationde
Formulation deses
ses
stratégiques potentiels
objectifsprioritaires
objectifs prioritaires
Pour lesquels il s’agit : Étape33::
Étape
- D’avoir l’intelligence des rapports de force Identifier
Identifi ses
erses
- De comprendre les règles du jeu potenties,
potentiel ses
ls,ses
concurrentiel forces&&ses
forces ses
- D’identifier les facteurs-clés de réussite faibless es
faiblesses

= Le diagnostic externe = Le
diagnostic
interne

Etape44::Pour
Etape Pourchoisir
choisirune
unestratégie
stratégie
pertinente,adaptée
pertinente, adaptéeet
etréaliste…
réaliste…

= Le diagnostic stratégie marketing

Etape55::…
Etape …qu’il
qu’ilimporte
importede
demettre
mettreen
en
œuvreefficacement
œuvre efficacement::

= L’action marketing et commerciale 16


Le marketing stratégique & le marketing
opérationnel

Le marketing stratégique recouvre les fonctions qui, logiquement et


chronologiquement, précèdent la production et la mise en vente du
produit-service, à savoir :

 L’étude du marché

 Le choix des cibles

 La conception du produit-service

 La fixation du prix

 Le choix des canaux de distribution

 L’implication des partenaires, et

 L’élaboration de politique de communication interne et externe et de


promotion

17
Le marketing stratégique & le marketing
opérationnel

Le marketing opérationnel désigne les opérations de marketing


postérieures à la production ou au développement de l’offre,
à savoir :

 La mise en marché du dispositif marketing et de


commercialisation

 La mise en œuvre des campagnes de promotion

 L’action des forces commerciales

 La logistique et la distribution et

 L’organisation des services associés

18
Mettre en place les conditions de succès

Le marketing entretient des interactions multiples avec les


principales fonctions de l’entreprise :

 Production => Définition du produit

 Finances => Prix du produit

 Production, finances => Coût du produit

 Distribution => Logistique et Gestion des stocks

 Ressources humaines => Force de vente

 Administration => Suivi des ventes

Du fait de ses interactions avec les autres fonctions, la fonction


marketing doit être intégrée dans une approche globale de
19
l’entreprise
Complémentarités : PS – PM – PAC

Analysedu Analysedela Analyse Analysedu Analysedela Analyse Analysedu Analysedela Analyse


marché concurrence interne marché concurrence interne marché concurrence interne
Analyse Analyse Analyse
diagnostic 1 diagnostic 1 1
diagnostic
Diagnostic Diagnostic Diagnostic

Fixationdesobjectifs 2 Fixationdesobjectifs
objectifs 2 2
Fixationdesobjectifs
Choixdes Choixdes Choixdes
Priorités Priorités Priorités
stratégiques stratégiques stratégiques
Cibles Positionnement
Positionnement Volumes
Volumes Cibles Positionnement
Positionnement Volumes Cibles Positionnement Volumes
Volumes
3 3 3
Choix des priorités Choix des priorités Choix des priorités

Sélection Formulation du mix-marketing Sélection Formulation du mix-marketing Formulation du mix-marketing


des points d’ancrage Sélection
Sélection des leviers principaux des points d’ancrage des points d’ancrage
Marketing 4 Marketing Sélection des leviers principaux 4 Marketing Sélection des leviers principaux 4
Prix Produit
Produit Distribution Communication Prix Produit
Produit Distribution Communication
Communication Prix Produit Distribution Communication
Communication

Définition
Définition des objectifs
objectifs àà court
court terme
terme Définition
Définition des
des objectifs
objectifs àà court
court terme
terme Définition
Définition des objectifs
objectifs ààcourt
court terme
terme
Construction Élaboration
Élaboration du
du scénario
scénario des
des actions à court
court terme
terme Construction Élaboration du
du scénario
scénario des
des actions
actions à court
court terme
terme Construction Élaboration du
duscénario
scénario des
des actions à court
court terme
terme
du plan 5 du plan 5 du plan
d’actions Validation
Validation de
de la
la faisabilité
faisabilité du
du scénario
scénario en
en terme
terme de
de 5
ressources humaines,
humaines, techniques,
techniques, financières d’actions Validation de
de la faisabilité
faisabilité du
du scénario
scénario en terme de
de d’actions Validation
Validation de
de la
la faisabilité
faisabilité du
du scénario
scénario en
en terme de
de
commerciales financières
commerciales ressources humaines,
humaines, techniques,
techniques, financières
financières
commerciales ressources humaines,
humaines, techniques,
techniques, financières
financières
Définition
Définitiondes
des indicateurs
indicateurs de
de pilotage
pilotage du
du plan d’actions
d’actions Définition
Définitiondes
des indicateurs
indicateurs de
de pilotage
pilotage du
du plan
plan d’actions
d’actions Définition
Définitiondes
des indicateurs
indicateurs de
de pilotage
pilotage du
du plan d’actions
d’actions

Mise en œuvre et Mise en œuvre et


6 Mise en œuvre et
mesure des résultats Suivi, mesure des résultats mesure des résultats Suivi, mesure des résultats 6 Suivi, mesure des 6

mesure des résultats des résultats
… après
après 3 mois
mois et
et 6 mois
mois …
…après
après 33 mois
mois et
et 66 mois
mois …
… après
après 33 mois
mois et
et 6 mois
mois

20
III. ANALYSER L’EXISTANT,
LE POINT DE DÉPART DU« P.A.C. »
« On ne peut se passer d’une méthode
pour se mettre en quête de la vérité
des choses »
DESCARTES

21
La planification

Stratégique
Planification (LT)
stratégique > 3 ans

Planification Tactique (MT)


Investisse- marketing 1 à 3 ans
ments

Planification Opérationnel
opérationnelle (CT)
Organisation et budgétaire 1 an

Allocation de ressources

Suivi des Suivi des actions


programmes

Résultats et mesures
correctives 22
La planification, c’est…

 Réduire les incertitudes… « on peut pardonner à quelqu’un


d’avoir été battu, pas d’avoir été surpris » (cf. Frédéric Le Grand)

 Entretenir le processus continu de la planification… « le plan


importe peu, c’est son processus de mise en œuvre qui importe »
(cf. Einsenhower)

 Faire participer les opérationnels à la conception du plan…


ce sont eux qui le mettront en œuvre !!

 Considérer que la planification ne peut pas retarder


l’action… en cas de retard les opérationnels prennent les
dispositions qui leur paraissent les plus appropriées

 Juger de la qualité d’un plan principalement aux résultats…


pour autant que la réflexion soit « techniquement » satisfaisante

23
Les enjeux & les forces en présence

Concurrents

Autorités Nouveaux
réglemen- Concurrents Institutions
taires locales

Fournisseurs l’Entreprise Clients

Substituts

24
Les étapes de la démarche marketing

Analyse Analyse de la Analyse


du concurrence interne
Analyse marché
diagnostic 1
Diagnostic

Fixation des objectifs 2


Choix des
Priorités
stratégiques
Cibles Positionnement Volumes
3
Choix des priorités

25
Les étapes de la démarche marketing

Formulation du mix-marketing
Sélection
des points
d’ancrage Sélection des leviers principaux 4
Marketing Prix Produit Distribution Communication

Définition des objectifs à court terme


Construction
du plan Élaboration du scénario des actions à court terme

d’actions Validation de la faisabilité du scénario en terme de 5


commerciales ressources humaines, techniques, financières

Définition des indicateurs de pilotage du plan d’actions

Mise en œuvre
et mesure des Suivi, mesure des résultats… 6
résultats après 3 mois et 6 mois

26
Le diagnostic externe
=> Les attraits du marché

L’environnement et ses facteurs d’évolution (technologique,


sectoriel et concurrentiel)

 L’économie et la démographie
 Les tendances susceptibles d’avoir un impact sur
l’entreprise

 La technologie, ses impacts

 Le contexte politico-légal

 Le contexte

27
Le diagnostic externe
=> Les attraits du marché

Le marché

 La taille, la structure et l’évolution

 La description des consommateurs (ou les utilisateurs)


 Le nombre, les caractéristiques et l’évolution
 Le comportement de consommation, d’achat, d’information
 Les attentes, les motivations, les critères de choix des
marques, les images des marques

 Les prescripteurs

 Les canaux de distribution


 La description, les comportements, les attentes et les
motivations, les attitudes à l’égard de l’entreprise et de ses
concurrents

28
Le diagnostic externe
=> Les attraits du marché

Les concurrents

 La description sommaire
 La taille
 La stratégie
 Les forces et les faiblesses

 Les parts de marché


 Avec évolution

29
Le diagnostic externe
=> Les attraits du marché

La situation et la description de l’entreprise

 La taille, la structure, la situation financière, le style et la


méthode de management

 La vocation, le domaine d’activité, les marchés exploités

 La gamme de produits, l’équilibre de la gamme

 Les parts de marchés des différents produits

 La notoriété et l’image de l’entreprise

30
Le diagnostic externe
=> Les attraits du marché

La stratégie de l’entreprise

 Les objectifs

 Les cibles de consommateurs et d’acheteurs

 Le positionnement

 Les éléments moteurs


 Les facteurs clés de succès

 La politique en terme de Marketing-mix

Les compétences distinctives de l’entreprise

 En rapport avec les compétences clés identifiées du secteur

31
Votre « CAS »

APPLICATION À VOTRE ENTREPRISE

Du Marketing au Plan
d’Actions Commercial
« P.A.C. »

Fiches Canevas = Etudes de Cas


AVRIL 2007

Gérard
LOUYAT

Département Commercial & Marketing


Tél : 01 44 94 58 16
32
L’étude de marché : 5 étapes

Détermination Démarche pour… détection et analyse des potentialités


Détermination
del’approche
de l’approche 1 quantitatives et qualitatives du marché, en groupes aux
comportements homogènes, avec identification des besoins et
méthodologi-
méthodologi-
que(cf.
(cf. des facteurs clés de succès, et compréhension de
que l’environnement concurrentiel actuel et futur...
Problématique
Problématique
ààtraiter)
traiter)
Administration,
Définition du
question-
collecte de l’information
(Recours à
Élaboration
Élaboration
naire
Sté externe/Sce interne ?) 5
duplan
du plan Formation et sur Présentation
d’étude
d’étude briefing des 1) Le terrain / du rapport de
Définition
Définition enquêteurs 2) Étude doc. existante synthèse…
delala
de Choix avec
populationàà
population
interrogeretet
de la méthode 4 conclusions et
interroger
échantillon-
échantillon-
de recueil 3 Traitement recomman-
dations
2 nage++
nage
informatique,
Méthodes, Analyse des
Méthodes,
Temps,Coûts
Temps, Coûts OK
OK Codification
données
+ Application
Application
Elaboration
des
résultats 33
Les types d’études

Études qualitatives (cf. comportements) par :


Entretiens individuels de x0
/ Expérimentation / Observation / Tables rondes /...

Études semi-quanti (cf. sondage marché) par :


Échantillon de 50-200
/ Questionnaire / Téléphone / Face à face /...

Études quantitatives (cf. évaluation parc) par :


Échantillon de x00-x000
/ Questionnaire / Téléphone / Panel / Baromètre satisfaction /...

Collecte des informations


Sur le terrain Sur doc. existante
Observation / Enquête / Analyse études /
Étude de motivation / Statistiques officielles /
Sondage / Panel / Info professionnelles /
Groupe Miroir / Ouvrages / Presse
Test produit / spécialisée / Salons / ...
Baromètre /... 34
Segmentation du portefeuille clients
(Méthode ABC)
Conserver et développer
le courant d ’affaires sur
ce segment de clientèle
Catégorie Catégorie Catégorie
d’attraits + d’attraits d’attraits
++ + =
Clts A’ A préserver (défensif)
(top ten)
Conserver les
Clts A Consolider
acquis sur ce
segment de
clientèle
Clts B Investir Contrôler
les efforts
Clts C
Développer

Prospects Accroître la
productivité
commerciale sur
ce segment de
Avoir une Se développer clientèle
stratégie sur ce segment
offensive sur ce de clientèle
segment de
clientèle
D’après A. COURTIES 35
Le cycle de vie des produits & des
services

Ventes (ou

Lancement – Déploiement commercial


niveau
d’utilisation du
Test s marché avec clients pilotes service) Chiffre d’affaires

Profits
Développement
Conception

Prototype

Lance-
ment Croissance Maturité Déclin
(émer-
gence)
Coûts

Mise en œuvre du Mkg-mix 36


Le développement Offre/Marché

Marché Marché
Marché actuel voisin nouveau
… pénétration
intensive … nouvel
usage
Offre actuelle
11 22
…développement et … extension de
fidélisation marché

… pénétration
Offre voisine
intensive
… extension
3 de gamme
3 44
Offre nouvelle … diversification
… remplacement
37
L’analyse de l’activité de l’équipe de vente

Source = Etude MERCER - 2005 38


Exemple
… le contrôle de l’activité de la FdV est un
élément essentiel de l’amélioration des résultats

1°/ Mesure de résultats (…ex)


Fichier de
contacts 170 Chiffres d ’Affaires
= mesure le CA moyen obtenu par
Nb de visites
Qualification visite
du fichier
Contacts Marge
Contacts non = mesure la marge obtenue par visite
utilisables Nb de visites
utilisables 30
140
Montant total des Cdes
= calcule le montant moyen d’une
Nb de Commandes
Cde
Contacts non Prise de RV
Contacts Marge
intéressés téléphonique = donne la marge par Cde
intéressés 80 Nb de Cdes
60

Nb de commandes
= exprime la « productivité » des
Visites Nb de visites
Visites visites
effectuées
annulées 20
60 2°/ « audit » de l ’activité (… ex)

Nb de visites réalisées = mesure les écarts de prévision des


Visites sans Visites avec Visites de Nb de visites prévues visites
suites 35 suite 25 clientèle
Nb de clients nouveaux
= ratio d ’augmentation de la clientèle
Nb de clients

Commandes Nb de clients perdus


= ratio des pertes de clientèle
15 Nb total de clients
Nb de kms parcourus
= exprime le trajet par visite
Nb de visites

Source = Etude MERCER - 2005 39


Exemple
Repérer les leviers pour faire progresser l’équipe

Exemple de ratios d’activité pour


une action de prospection

Nombre de
nouveaux Nombre Nombre Nombre
clients entretiens RV appels
Nombre acquis prospects acceptés passés Nombre
de nou- = x x x x contacts
veaux Nombre Nombre Nombre Nombre possibles
clients entretiens RV appels contacts
acquis prospects acceptés passés possibles

Taux de Efficacité Taux Temps


L’équipe
concréti- prise de acceptation laissé à
commerciale
sation RV de RV l’action

Vendeur A 123 69% 92% 63% 89% 350

Vendeur B 96 62% 72% 67% 80% 400

Vendeur C 104 57% 82% 86% 72% 360

40
Le type de FDV en fonction du circuit de
distribution

… choisir un réseau de distribution revient à réaliser un


compromis entre coût et efficacité
Entreprise

Franchisés, Grossistes
Concessionnaires
Force de vente(libre ou exclusif)
propre ou Distributeurs

… par secteurs
géographiques
, par produits, Détaillants
par marchés,
par
clientèles...

Le client final
41
L’enjeu : garder la maîtrise de la relation
avec le client final

Les 4 risques majeurs de perdre la maîtrise de la relation avec le


client utilisateur :

 La perte de visibilité commerciale entraîne une perte de chiffre


d’affaires

 La mise en dépendance vis-à-vis de l’acteur possédant la


maîtrise de la relation avec le client final induit de nouveaux
coûts commerciaux, et donc une diminution des marges

 La perte de la maîtrise du client final transforme l’entreprise en


sous-traitant du partenaire

 Le partenaire peut devenir un concurrent possible de


l’entreprise au travers de son offre spécifique

42
L’organisation de la Force de Vente

Organisation Organisation Organisation


géographique par produits par clients
C ’est la structure la plus On spécialise les vendeurs La clientèle peut être
naturelle. Elle est basée sur par famille de produits segmentée en plusieurs
le principe : 1 vendeur = catégories : particuliers,
1 secteur professionnels, collectivités,
Avantage : compétence grands groupes…
Sur le secteur, le vendeur accrue, meilleure connaissance Chaque segment de clientèle
représente auprès de des produits et des usages de la mobilise des compétences
l’ensemble de la clientèle la clientèle. Ceci est nécessaire particulières
totalité des produits de lorsque les produits sont Avantage : meilleure
l’entreprise techniquement complexes et connaissance des usages de la
que la compétence du vendeur clientèle. Ceci est nécessaire
Avantage : les clients ont un fait la différence lorsque les besoins et solutions
interlocuteur unique Inconvénient : La sont spécifiques et que la
Inconvénient : il n’est pas spécialisation implique de la compétence du vendeur fait la
simple pour un vendeur de formation. Plusieurs vendeurs différence
posséder l ’ensemble des peuvent intervenir sur un même Inconvénient : la
compétences requises secteur, ce qui est spécialisation implique de
potentiellement source de l’expérience. Plusieurs vendeurs
confusion voire de conflits de « produits » peuvent
intervenir sur un même
segment, ce qui est
… aucune structure n’est parfaite. potentiellement source de
Elle doit pouvoir évoluer avec le temps confusion voire de conflits

Source : « Force de Vente » A.ZEYL et A.DAYAN 43


Editions d ’Organisation
La détermination du nombre de vendeurs
La méthode la plus courante consiste à déterminer le nombre de visites nécessaires par
catégorie de clients pour une période donnée et le nombre de visites que peut effectuer
un vendeur sur cette période.
Etape 1 : Déterminer le nombre de jours disponibles pour les actions commerciales
de terrain
Nombre de jours disponibles = 365 - les week-end - les vacances - les jours fériés - les
journées administratives - les journées de réunions - les journées de formations – les journées
d’absences

Etape 2 : Calculer le temps disponible pour réaliser des visites


Temps disponible = 7h00 - le temps consacré aux déplacements - le temps de pauses
Multiplier le résultat obtenu par le nombre de jours disponibles par an

Etape 3 : Déterminer la durée moyenne d’une visite client et d’une


visite prospect

Etape 4 : En déduire le nombre de visites réalisables par un vendeur

Etape 5 : Déterminer le nombre de clients en portefeuille et le nombre de prospects à


visiter

Etape 6 : Arrêter le nombre de visites à réaliser pour chaque client et pour chaque
prospect

Etape 7 : En déduire le nombre total de visites à réaliser pour les clients et les
prospects

Etape 8 : En fonction du résultat obtenu en étape 4 déterminer la taille optimale de


l’équipe de vente
44
Exercice
Détermination du nombre de vendeurs

Les vendeurs d ’une société (qui travaillent 8h00/jour x


5 jours/semaine) commercialisant des produits de grande
consommation visitent uniquement les hypermarchés
2 fois par mois et les supermarchés 1 fois par mois.

La région couverte comprend 230 supermarchés et


30 hypermarchés.

La durée moyenne de la visite en hyper prend 1h30


et en super 1h00.

Q ? => Combien faut-il de vendeurs ?

45
La rémunération des vendeurs

Elle peut comporter 3 composantes

TYPE CALCUL COMMENTAIRES

+ régularité de ressources
Fixe Indépendant du C.A.
- peu motivant

+ très stimulante surtout si elle


est à taux progressif
Commission En % du C.A.
- incite le vendeur à négliger la
prospection

Au delà d’un certain


+ favorise la réalisation
Prime C.A. ou sur résultat
d’objectifs particuliers
qualitatif

46
La nature d’objectifs pour la Force de
Vente
Les objectifs sont formulés de diverses manières :

 En termes de marchés
 D’actions sur la structure de clientèle
 Quantitatifs ou qualitatifs...

 Tels articles (produits/services existants et nouveaux)


 Dans telles quantités (CA : volume ; Marge ou profit)
 A travers quels circuits de vente (direct ou par revendeurs)
 Pour telles clientèles (clients actuels et/ou prospects)
 Dans quels secteurs (industrie ou services, administration)
 Sur quelles zones géographiques (France, Int ’l)
 Avec tels moyens et appuis (promotion, mkg direct…)
 Dans tels délais (avec tels points de passage)
 En respectant telles conditions commerciales (directives)
 En veillant à tels équilibres de fidélisation de la clientèle
acquise, pénétration des clients actuels, conquête de
nouveaux clients

47
Exercice

L’entreprise Comput

Fixation d’objectif de vente


L’entreprise Comput commercialise du petit matériel informatique
(ordinateur, scanners, modems, imprimantes…) auprès d’une
clientèle de restaurateurs et d’hôteliers.

La Direction Commerciale se fixe un objectif mensuel de 15.000 €


de bénéfice.

Le CA moyen par client est de 3.800 €, avec une marge de 800 €.


Chacun des 5 vendeurs (1 par secteur) touche un fixe de 1.000 €
brut. De plus, il touche 5% de commission sur le CA. Enfin, s ’il
réalise son objectif mensuel il reçoit une prime de 700 €.

Les charges sociales représentent 60% de la rémunération


(= Fixe + Commission + Prime).
Résultats du trimestre dernier :
Vendeur CA (3mois) %
1 106.400 14 Quel objectif minimum
2 167.200 22 mensuel à fixer à chacun
3 152.000 20 des 5 commerciaux ?
4 205.200 27
5 129.200 17 48
Total 760.000 100%
IV. SAVOIR PRENDRE LES DÉCISIONS

« Agir en homme de pensée,


& penser en homme d’action »
Henri BERGSON

49
Déterminer sa stratégie marketing

Analyse du Analyse de la Analyse


marché concurrence interne
Analyse
1
diagnostic
Diagnostic
Définir ses priorités
qualitatives et
quantitatives sur :
Fixation des objectifs 2
Choix des Les Cibles
Priorités
stratégiques Les Offres
Cibles Positionnement Volumes
produits/Services…
3
en 2 étapes :
Choix des priorités

Sélection Formulation
Formulation du
du mix-marketing
1) Définir ses objectifs
des points d’ancrage
Marketing Sélection des leviers principaux 4
Prix Produit Distribution Communication
2) Concevoir et
Produit Communication

Définition
Définition des
des objectifs
objectifs àà court
court terme
terme
formaliser sa
Construction
du plan
Élaboration
Élaboration du
du scénario
scénario des
des actions
actions àà court
court terme
terme stratégie
5
d’actions Validation
Validation de
de la
la faisabilité
faisabilité du
du scénario
scénario en
en terme
terme de
de
commerciales ressources
ressources humaines,
humaines, techniques,
techniques, financières
financières

Définition
Définition des
des indicateurs
indicateurs de
de pilotage
pilotage du
du plan
plan d’actions
d’actions

Mise en œuvre et
mesure des résultats Suivi, mesure des résultats 6

… après
après 33 mois
mois et
et 66 mois
mois

50
Stratégie marketing
Etape 1 : Définir ses objectifs marketing

Exemple : Consolider ou développer ses parts de marché ?

 La méthodologie
 Définir ses objectifs de stratégie marketing
 Définir ses cibles
 Définir ses contraintes et opportunités d’entreprise
 Chiffrer ses objectifs : Analyse du Analyse de la Analyse

• La vente Analyse
diagnostic
marché concurrence interne
1
• Les cibles Diagnostic

• Le potentiel des cibles


• La fidélisation
2
• La conquête de clientèle Fixation des objectifs

Choix des
• Le panier moyen Priorités
stratégiques
• Le prix moyen Cibles Positionnement Volumes

• Le C.A. total 3

• … Choix des priorités

 Définir ses objectifs à court et moyen termes


 Différencier ses marchés particuliers et ses entreprises

51
Stratégie marketing
Etape 2 : Formaliser sa stratégie

Exemples d’axes stratégiques à envisager…

 La stratégie nationale/régionale/locale 
 La stratégie saisonnière
 La stratégie contre les compétiteurs
 La stratégie de cibles
 La stratégie produits/services Analyse du
marché
Analyse de la
concurrence
Analyse
interne
Analyse
 La stratégie de positionnement/de diagnostic 1
Diagnostic
packaging
 La stratégie de prix/de conditions
commerciales Fixation des objectifs 2

 La stratégie de distribution/de canaux Choix des


Priorités
 La stratégie de méthode de vente stratégiques
Cibles Positionnement Volumes
 La stratégie promotion des ventes 3

 La stratégie communication/de médias Choix des priorités

 La stratégie relations publiques


 La stratégie recherche et développement

… càd asseoir la politique adossée aux composants du


marketing-mix 52
Stratégie marketing
Déterminer ses cibles

Exemple : Sur le marché des particuliers


 La méthodologie à suivre :
 Déterminer quels sont les acheteurs et/ou utilisateurs
 Comparer son portefeuille et les typologies clients du marché
 Identifier les segments à forts
potentiels
 Définir ses segments en fonction Analyse du Analyse de la Analyse

des volumes (CA) et de la répartitiondiagnostic


Analyse
marché concurrence interne
1
géographique des cibles… Diagnostic

Exemple : Sur le marché des entreprises


 La méthodologie : Fixation des objectifs 2

 Définir les codes NAF du fichier clientChoix des


Priorités
 Analyser les codes NAF des nouveauxstratégiques
Cibles Positionnement Volumes
acheteurs 3
 Définir les processus de prise de décision et les cyclesChoix des priorités d’achats
 Définir ses segments en fonction des volumes (CA) et de la
répartition géographique des cibles

53
Le processus de ciblage

Les caractéristiques du marché

Résumer les caractéristiques et les particularités du marché, la situation actuelle, les


évolutions en cours qui ont un impact sur l’activité : la maturité des besoins, le
mouvement de concentration, l’arrivée d’un nouvel acteur, etc…

Les critères de segmentation


Le tableau de segmentation
Critères de segmentation
Segment Segment Segment opératoires
1 2 3

Besoin A XXX x
Les choix des segments
Besoin B XX
Segments qui seront retenus dans le
Besoin C XX XXX cadre de la stratégie ultérieurement

54
La sélection des opportunités

A chacune des opportunités détectées, segment par segment, se


poser quelques questions telles que :

1/ Le segment de marché est-il important ?


2/ Le taux de croissance de ce segment de marché est-il supérieur
ou égal à la moyenne ?
3/ Quel est l’environnement concurrentiel ?
4/ Sommes-nous compétent techniquement pour le prendre ?
5/ Sommes-nous compétent commercialement pour le prendre ?
6/ Avons-nous une part de marché significative sur ce segment ?
7/ Cette part de marché évolue-t-elle favorablement ?
8/ Ce segment est-il rentable ?
9/ Cette rentabilité évolue-t-elle favorablement dans le temps ?

55
Positionnement des segments-marketing
dans la matrice

Matrice ADL
Basée sur
 Maturité du domaine d’activité
 Cycle de vie des activités
 Position concurrentielle
 Facteurs de réussite
 Flux des liquidités
 Investissements et rentabilité
 Risque d’activité et concurrentiel

56
8/ Segments marketing à privilégier
=> Où peut-on aller , où souhaiter aller ?

Attraits
seg-marché
=> FORTS
(3,4 à 5)

Attraits
seg-marché
=> MOYENS
(1,7 à 3,3)

Attraits
seg-marché
=> FAIBLES
(0,1 à 1,6)

Nos atouts => FAIBLES Nos atouts => MOYENS Nos atouts => FORTS
(0,1 à 1,6) (1,7 à 3,3) (3,4 à 5)

57
Fiche segment marketing (partie 1/2)
Segment Marketing : …………………………………………………………………………….
1/2 = Vision du marché
Caractéristiques du segment Facteurs clés de succès

……………… ………………

Autres Acteurs et positions concurrentielles L’Entreprise


……………… ………………

Opportunité - Attraits Analyse marketing du segment Menaces - Contraintes


……………… ………………

……………… ………………

Atouts de l’Entreprise
Faiblesses de l’Entreprise

58
Fiche segment marketing (partie 2/2)
Segment Marketing : ……………………………………………………………………………. (Suite)
2/2 = Stratégie marketing et commerciale, enjeux et moyens d’actions
Problématique marketing et enjeux/objectifs pour l’Entreprise ………………
………………

Compte tenu des menaces sur le segment + de nos Compte tenu des opportunités à saisir sur le segment + des
faiblesses qui réduisent notre efficacité … forces dont nous disposons …
……………… ………………

Notre tactique Stratégie de …Développement


……………… ou Confortement ou Fidélisation
………………
………………

Leviers majeurs d’actions à mettre en œuvre (cf. Marketing-mix)

Produits & Services Tarifs & Financements Promotion & Communication


……………… ……………… ………………
………………………………………. ………………………………………. ……………………………………….
……………………………. ……………………………. …………………………….
…………………………………………. …………………………………………. ………………………………………….
………………………………….. ………………………………….. …………………………………..

……………… ……………… ………………


………………………………………. ………………………………………. ……………………………………….
……………………………. ……………………………. …………………………….
…………………………………………. …………………………………………. ………………………………………….
………………………………….. ………………………………….. …………………………………..

Commercialisation Filière & Partenariat Mgt, Organisation & R/H

59
Segmentation : les socio-styles
SOCIO-STYLES CARACTERISTIQUES

Moins de 45 ans
SURVIVORS (1/4) Habitent à la campagne ou dans des petites villes
23% des français : Perçoivent des revenus modestes
• 27% des hommes Consommation de nécessité
• 20% des femmes Donnent la priorité aux prix
Sensibles aux actions hors médias (promotion)
20/30 ans
OPTIMISEURS (1/10)
Habitent dans les villes petites ou moyennes
10% des français :
Ils ont un bon niveau d’équipement malgré des revenus limités
• 8% des hommes
Sont très sensibles aux marques innovantes
• 12% des femmes
Réceptifs à la publicité et aux nouvelles formes de communication
De 20 à 40 ans
Habitent en ville
SURFEURS (1/5)
Cadres, étudiants ou professions intellectuelles
20% des français :
Attirés par les NTIC
• 28% des hommes
Veulent profiter de la vie sans contrainte
• 13% des femmes
Donnent la priorité à l’originalité, à la séduction et à la créativité
Réticents vis à vis de la pub. Ils accordent plus d’importance au bouche à oreille
Habitent dans les villes petites ou moyennes
ORGANISEURS (-1/10)
Classe moyenne
7% des français :
Très sensibles au rapport qualité prix
• 5% des hommes
Donnent la priorité à l’aménagement de leur intérieur
• 8% des femmes
Sensibles aux tests comparatifs
Plus de 45 ans
PRESCRIPTEURS (1/6) Habitent la région parisienne ou de grandes villes de province
17% des français : Perçoivent des revenus très élevés
 14% des hommes Cherchent avant tout une garantie de qualité sans vouloir nécessairement suivre la mode
 20% des femmes Axent leurs dépenses sur les produits culturels
Sensibles aux messages explicatifs et strictement informatifs
Plus de 50 ans
ENRACINÉS (1/4)
Perçoivent des revenus inférieurs à la moyenne
23% des français :
Fidèles aux marques connues et privilégient les produits traditionnels
 18% des hommes
Veulent limiter leurs dépenses aux maximum dans tous les domaines
 28% des femmes
Sensibles aux conseils de professionnels, aux échantillons et aux fiches techniques
60
Les « 4 P » du marketing-mix

… les « 4 P » Caractéristiques


Qualité
Tarif PRODUIT Style
Remise Marque
Rabais Conditionnement
Conditions de paiement Tailles
Conditions de crédit Garantie
SAV

PRIX PLACE
(+Conditions « marketing-mix » (Distribu-
Ciales) tion)

Canaux
Marketing direct Zone de chalandise
Points de vente
Publicité PROMO-
Stocks et entrepôts
Force de vente TION
Promotion des ventes Logistique
(Communica- …
Relations publiques tion)
Portail
… 61
Les actions Mkg-Ciales : cf. cycle de vie
Ventes (CA)

Temps

Lancement Croissance Maturité Déclin

Ventes Faibles Fortement croissantes Maximales Déclinantes

Coût unitaire Élevé Moyen Faible Faible

Bénéfices Négatifs Croissants Élevés Élevés

Clientèle Pionniers Adopteurs précoces Marché de masse Traditionnelle

Concurrence Limitée Croissante Stable Déclinante

Créer la notoriété et Accroître la part de Accroître le profit en Réduire les


Objectifs favoriser l’essai du marché maintenant la pdm dépenses et récolter
marketing produit

Produit de base Extension de la gamme Grande variété de Elagage


Stratégie et des services marques et modèles
PRODUIT
Coût + Marge Prix de pénétration Prix concurrentiel Baisse des prix
Stratégie PRIX

Essai du produit Promotion limitée Fidélisation Réduire au


Stratégie Notoriété sélective Notoriété générale Différenciation minimum
PROMOTION

Stratégie Sélective Extensive Encore plus Sélective


DISTRIBUTION extensible

62
La fiche action
Action : …………………………………………………………………………….

La raison d’être de l’action Description succincte et dates-clés


……………… ………………

Objectifs majeurs Cibles prioritaires Cibles Secondaires


………………
……………… ………………

Unité responsable et contacts Acteurs / Rôles

……………… …………………………… ……….. / ……………………………………………………..


……………… …………………………… ……….. / ……………………………………………………..
……………… …………………………… ……….. / ……………………………………………………..

Etapes principales Responsables Début / Fin Moyens Indicateurs


……………… ……………… ………… / …………
……………………………… ………………… ………… / ….……… ……………… ………………
…………………………… ……………………… ………… / …………
………………………………… ……………………… ………… / ……….…

Prestations du niveau central vers les unités opérationnelles


……………… ………………

Elaboration d’outils
Démarche d’accompagnement

63
Le marketing-mix

… des « 4P » aux => « 6P » aux => « 8P »

=> Produit
(… Caractéristiques/Processus
de
servuction)
=> Prix (PR /PV … + Valeur Grande
perçue d’usage) diffusion
=> Promotion
(… Médias +Tangibilisation) Bien
=> Place industriel
(Distribution + Commercialisation)
=> Pre-post-sales Services
(cf. Parcours client)
=> Partenariat
(cf. Bouquet de produits/services)
=> Personnel
(du Prestataire/Partenaire/du Client)
=> Proximité
(Simplicité, accessibilité pour le client)

64
La particularité des offres de services

Fondamentalement, il convient d’adapter les moyens et les


organisations à la typologie des services proposés.
Il existe plusieurs types de services :
 Des services à caractère technique (livraison, distribution,
dépannage…)
 Des services à caractère intellectuel (formation, information,
conseil, ingénierie…)
 Des services de masse (qui s’adressent à un grand nombre de
personnes en même temps, qui peuvent être en self-service, ex : réservation via
internet, retrait d’un titre de transport via un automate…)
Les services dont la particularité est d’être produits et consommés en même temps ont tous 4 caractéristiques principales :
 L’intangibilité : le service ne peut être vu, senti ou écouté avant l’achat
 L’inséparabilité : le service est indissociable du prestataire qui le fournit
 La variabilité : la qualité du service dépend du contexte de sa mise en œuvre  : personnes, lieux, moyens…
 La périssabilité : le service ne peut être conservé pour l’utiliser ou le vendre plus tard  ; il est souvent consommé et réalisé simultanément.

65
Les caractéristiques majeures des
services

INTANGIBLE
… on ne peut le voir, le toucher,
le tester avant de l’acheter !

NON INDISSOCIABLE
STOCKABLE ... Le DU PRESTATAIRE
service se réalise … le service est
au contact du client ! indissociable de celui
qui le fournit !

VARIABLE
... Il est éminemment variable selon
les circonstances de sa réalisation !

d’ou la spécificité de sa promotion … et de sa « servuction »


66
La typologie des offres de service

+/- forte implication des supports,


moyens matériels, logistiques,
méthodologiques...

Service
Service
(de
(detype
type«Usine»)
«Usine»)
Relevé
Relevéde
decompte
comptebancaire
bancaire
Service
Service
(de
(de type«Masse»)
type «Masse»)
Passer
Passerune
unecommande
commandevia
via
internet
internet
Service
Service
(de
(detype
type«Atelier »)
«Atelier ») « SERVUCTION »
Dépannage
Dépannagede
dematériel
matériel Processus de
production du
service

+/- forte +/- forte


Service
Service
implication du interaction /
personnel
(de
(de type«Ingénierie»)
type «Ingénierie») implication du
expert du Prestation
Prestationd’assistance
d’assistanceààMOA
MOA personnel du
prestataire (+ sur client
mesure/adaptation)

67
Mettre en place le parcours gagnant de la
qualité de Relation de Service

Qualité voulue,
Qualité conçue et
attendue par promue par le
le client prestataire

Performance
du

Q
Vision / Satisfaction prestataire
du client
= Qualité du service
de bout en bout Maîtrise
des
processus
par le
prestataire
Qualité vécue Qualité
par le client pourvue et
rendue par le
prestataire
68
Les méthodes de prévision des ventes

Les objectifs de vente doivent être :


 Stimulants et réalisables en fonction
 De l’historique des performances de l’entreprise sur son
marché
 De l’évolution prévisible de son marché
 De ses forces vis à vis de ses principaux concurrents
 Spécifiques
 Ils doivent viser un segment de marché bien identifié, une
zone géographique, une période, un réseau de distribution, un
vendeur…
 Mesurables
 Ils doivent reposer sur des indicateurs chiffrés d’évaluation
aussi bien quantitatifs (volume de vente) que qualitatifs (taux
d’annulation de vente, ou taux d’insatisfaction client…)
 Validés par la direction
 Cela suppose qu’elle les valide notamment au regard de leur
cohérence avec le projet de développement stratégique

69
La formulation d’objectifs

ORIENTATION STRATEGIQUE n°1 : Améliorer ………

OBJECTIFS DE RESULTATS OBJECTIFS D’ACTIONS


AXE Nature des objectifs 96 97 98 Nature des objectifs 96 97 98
Augmenter
.....................
........
Quotas en : % du marché (!!), CA
Développer total, Unités physiques, en Points, Quotas en : Nb visites , prospection,
..................... Marge (!) devis, démonstrations, … pour assurer
..................... les ventes

ORIENTATION STRATEGIQUE n°2 : Contribuer ……………

OBJECTIFS DE RESULTATS OBJECTIFS D’ACTIONS


AXE Nature des objectifs 96 97 98 Nature des objectifs 96 97 98
Accentuer
.....................
......
Renforcer
…….

70
L’expression des objectifs

Objectifs Plan
Critères déterminants de
l’évaluation de la Comporte un ensemble de
performance : Domaine / données parmi lesquelles
unité de mesure / sont choisies les objectifs et
périodicité les indicateurs : Objectifs de
résultats / de moyens / de
temps /… globaux / par
segment / par produit / etc...

Critères
souvent
nécessaires
pour le pilotage Réestimé
des opérations Chaque objectif en cours de
ou l’analyse période, au vu des résultats
des activités atteints et des actions en
cours, fait l’objet d’un
réestimé indiquant le niveau
Indicateurs probable de l’objectif à la fin
de la période

Les objectifs commerciaux (résultats) servent aux autres structures


de l’entreprise pour établir leurs propres objectifs (par ex. la
production, les achats, la formation, etc…
71
La méthodologie de détermination
d’indicateurs

Domaine
d’action => Indicateur => Donnée
cibles et limites objective (chiffrée) qui
Objectifs + Variables décrit une situation en
Champ => Conditions de constatant un résultat
d’action de la performances vers le
mesure but recherché => Sens
de la mesure
Tableau de Bord =>
Objectifs Outil de synthèse, de
recherchés + visualisation de
Variables situations, de constats
effectués =>
Filtrage Visualisation des
Paramètres
hiérarchique indicateurs
clés

Indicateurs

Tableau de
bord
Paramètres clés
« mesurables » des
variables => Ce que l’on Constats,
peut suivre => Points Validation => par
l’utilisateur du TdB analyses et
clés de l ’efficacité actions

Exemple : Obj: Dégager de la marge


Var: Rendement des
Accord hiérarchie
Champ: affaires
Développement de Para. : CA, Ind.: Efficacité de
l ’activité Temps passés... l’activité =CA / nb
jours passés
72
Le système d’objectifs commerciaux

Les objectifs commerciaux forment un « système » car ils


sont souvent en relation.

Réussir c’est atteindre simultanément tous les objectifs


La structure commerciale reçoit une série d’objectifs…
et non pas un seul, par ex. :
 Objectif de commandes global exprimé en Euros
 Objectif de commandes par produit exprimé en nb d’unité
 Objectif de marge par ligne de produit exprimé en % du CA
 Objectif de coût de distribution exprimé en % du CA
 Objectif de point de passage trimestriel exprimé en CA de livraison
 Objectif de recouvrement exprimé en nombres de jours
 Objectif d’activité exprimé en nombres de visites
 ...

Les objectifs commerciaux servent de base à l’établissement


du plan d’intéressement du management des ventes et des
personnes d’après-vente le cas échéant
73
V. METTRE EN PLACE & LANCER LE
« P.A.C. »
« Pour progresser, il faut savoir ce que
l’on veut, il faut ensuite avoir le courage
de le dire ; il faut enfin avoir l’ énergie
de la faire »
Georges CLÉMENCEAU

74
Le Plan d’Actions Commerciales « P.A.C. »

Disposer d’un « P.A.C. »

 Construit de façon collective et itérative

 Véritablement formalisé et partagé par tous

 Fondé sur les orientations marketing de l ’entreprise

 S’appuyant sur une vision actualisée du marché local

 Basé sur une gestion dynamique du portefeuille des clients et des


segments-cibles

 Focalisé sur l’utilisation optimisée des ressources (cf. « mkg-mix)

 Suivi dans sa mise en œuvre et de son impact sur les résultats


(vs. Objectifs)

75
La structuration du « P.A.C. »

Rubriques
Rôle

1/ Résumé  Il synthétise les principales recommandations soumises à


managérial l’approbation de la direction
 Elle résume les données essentielles relatives aux
2/ L’analyse
résultats de N-1, à l ’environnement, à la demande, aux
de la situation
produits/services, à la concurrence, aux intermédiaires
 Elle dégage les principales opportunités et menaces, les
3/ L’analyse
forces et les faiblesses, les axes d’orientation à prendre
Attraits/Atouts
en considération
 Cette partie spécifie les buts à atteindre de N (vs N-1) en
4/ Les objectifs
termes de volume d ’affaires, de parts de marché, de
profit, de rendements…
5/ Les axes
prioritaires  Ils spécifient les choix fondamentaux faits pour atteindre
les objectifs visés
6/ Les programmes  Pour chaque action, ils indiquent ce qui sera fait, quand,
d’actions par qui, avec quels moyens et quel budget

7/ Les comptes de  Ils établissent une prévision quantifiée et financière des


résultat prévisionnel résultats attendus

8/ Le système de  Il précise le mode de suivi et d’évaluation de la mise en


contrôle place du plan

76
La planification &… le contrôle

Mise en
application
Planification Contrôle

 Organiser les Comparer les


opérations résultats
 Optimisation : obtenus avec
Déterminer : Objectifs / ceux qui
ressources étaient
 Les objectifs planifiés (cf.
 Les stratégies Objectifs
 Les visés)
programmes
 Les actions Efficacité (résultats)
Efficience (moyens utilisés)
Qualité (écart vs promesse :
satisfaction)
Flexibilité Retour
(adaptation) d’expérience
 Analyser,
expliquer les
écarts
 Proposer des
mesures
correctives
77
20 Rue de l’Arcade 75008 PARIS
Tél : +33 (0) 1 44 94 16 16
Fax : +33 (0) 1 44 94 16 00
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Siret : 722 030 277 00031

78

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