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Gestion de la qualité

1
La qualité, sujet contemporain
“Si nos fabriques imposent à force de soin la
qualité supérieure de nos produits, les
étrangers trouveront avantage à se fournir
en France…”

Lettre de Colbert à Louis XIV

2
La qualité, sujet contemporain
 ‘Jamais l’on a autant exigé de l’homme et de la
matière qu’aujourd’hui. Le cerveau est chauffé
aussi fort que la locomotive; il faut que la main
courre sur le papier comme la wagon sur le railway.
Le rêve du siècle est la rapidité. Pour acquérir un
nom maintenant, il faut travailler vite, beaucoup et
sans relâche, et très bien, car le public devient de
plus en plus exigeant et difficile.’

Théophile Gauthier… 1845


cité dans La qualité totale dans l’entreprise, Stora & Montaigne, 1986
3
Mais la qualité, c’est quoi
 Ce n’est pas comme la beauté, qu’on ne
peut, semble-t-il, définir mais qu’on
reconnaît quand on la voit…
 Qualité et catégorie ou classe

4
Définitions contemporaines
■ « L'ensemble des éléments et des
caractéristiques d'un produit ou
d'un service qui peuvent satisfaire
les besoins explicites ou implicites
du client » ISO 9000
■ « Conformité aux exigences » IEEE

5
L’ASQ
■ « qualité : terme subjectif pour lequel chacun a
sa définition. En termes techniques, la qualité
peut avoir deux significations :
1) les caractéristiques d'un produit ou d'un
service qui permettent de satisfaire les besoins
énoncés ou implicites et 2) un produit ou un
service qui ne comporte pas de lacunes. »
American Society for Quality

6
Sigma 6
■ « Cadre qui permet de satisfaire
les exigences du client et du
fournisseur quant à la valeur pour
tout ce qui concerne les relations
d'affaires » Sigma 6

7
Une nouvelle définition...
■ « Cadre qui permet de satisfaire les
exigences du client et du fournisseur quant
à la valeur pour tout ce qui concerne les
relations d'affaires, en harmonie avec
l'environnement et conformément aux
cadres socio-normatifs et réglementaires
pertinents. » proposée

8
Attentes implicites et explicites…
 Intuitivement…
 Conformité aux spécifications et aux besoins;
 Abordable à l’achat, à l’opération et à
l’entretien; aisément disponible;
flexible/adaptable; utile, facile et sécuritaire à
utiliser; fiable et facile à entretenir; socialement
acceptable (p.ex. environnement); etc.
 Le prix est ce que vous avez à débourser. La
valeur est ce que vous obtenez. Warren Buffett, cité
dans What Management Is.

9
Satisfaction des besoins implicites et explicites…

Flamand & Martineau, La gestion globale,


globale, Les éditions Transcontinental, 1999, ISBN 2‑89472‑107‑2 10
Modèle ISO 9000 : 2000
11
PDCA

Plan-Do-Check-Act
(Planification – Déroulement –
Contrôle – Agir)

12
La triple contrainte
portée

Projet

coûts délais

13
La triple contrainte
qualité

Projet

coûts délais

14
La triple contrainte
portée

Qualité du
projet

coûts délais

15
Dimensions de la qualité
– performance
– conformité
– fiabilité
– longévité
– caractéristiques secondaires
– services associés
– esthétique
– perception de la qualité

16
Qualité en gestion de projet
■ Projet de qualité
■ La qualité du projet : assurance et
contrôle
■ 2 grands enjeux
– Substituts acceptables au client
– Rencontrer, voire dépasser

17
Et la gestion de la qualité,
c’est quoi
 «toutes les activités de la fonction de
management général, qui conduisent à
déterminer la politique de qualité, les objectifs,
ainsi que les responsabilités, et à les mettre en
œuvre au moyen de la planification de la
qualité, de l’assurance de la qualité, de la
maîtrise de la qualité, et de l’amélioration de la
qualité, dans le cadre du système qualité.»
ISO 8402, 1994 Quality Management and Quality Assurance, dans
PMBOK, p 127, cité par Marie Marchand.

Pour réussir à faire la bonne chose, de la


bonne façon, du premier coup!
18
Pourquoi l’emphase sur la qualité
 Économie mondialisée
 Inversion de la tendance post 2ième guerre
 Technologie rend la diversité peu coûteuse
 Changement d’attitude des personnes face à la
nature du travail
 Difficile de réduire coûts de non-qualité avec une
attitude taylorienne
 Difficile de bien profiter des cerveaux avec une
attitude taylorienne
 La compétition est déjà axée sur la qualité
 Le ‘seven-up’ de la qualité totale, Archier & Sérieyx, cité dans
Réussir la qualité totale, Michel Périgord, 1987
19
Emphase sur la qualité…
 Les 7 raisons déjà citées de Archier & Sérieyx
 Selon Dunaud*:
 pour se démarquer de la concurrence
 pour respecter les lois, règlements et normes
 pour répondre aux spécifications et attentes des
clients et des utilisateurs
 pour satisfaire aux exigences des groupes
d’intérêts:
 collectivité (environnement, etc.)
 employés (qualité de vie au travail)
 actionnaires, créanciers (productivité, rentabilité)

* Dunaud, Michel, Maîtriser la qualité et les coûts des produits et des 20


projets, 2ème édition, Masson, 1994, page 27.
Un peu d’histoire…
 Début XXième siècle, l’approche scientifique
 Taylor, Gilberth, Ford et sa ligne de montage
 Années 1930
 Walter Shewart ‘Economic control of quality of manufactured
products’ PDCA
 W. Edward Deming et al bâtissent sur Shewart et développent
les concepts de statistiques et d’échantillonnage
 Deuxième guerre
 Le contrôle de la qualité et la normalisation émergent dans la
production militaire
 Années 1950
 Le Japon invite Deming qui développe ses 14 points

21
Deming…

14 étapes de la gestion de la qualité (traduction libre)


1. Créer une direction claire et constante pour
l‘amélioration des produits et services
2. Adopter une nouvelle philosophie
3. Arrêter de dépendre de l’inspection pour la qualité
4. Considérer le ‘coût total’ au lieu d’allouer des contrats
multiples simplement aux plus bas soumissionnaires
5. Instaurer un processus constant d’amélioration continue
6. Faire de la formation en cours d’emploi

22
Deming…
14 étapes de la gestion de la qualité (traduction libre)
 Encourager le leadership
 Éliminer la peur
 Éliminer les barrières entre les groupes de travail
 Éliminer les slogans ‘à la mode’ à l’intention des employés
 Éliminer les objectifs numériques (‘quotas’)
 Éliminer les barrières à la fierté de la qualité du travail
 Instaurer un programme d’éducation et d’auto-
développement des individus
 Mobiliser tout le monde vers cette transformation

23
Encore Deming…
7 péchés capitaux de la gestion (traduction libre)
1. Manque de constance/cohérence dans la direction
2. Emphase sur les profits à court terme
3. Évaluation du rendement/du mérite sur une base annuelle
4. Mobilité de la gestion
5. Gérer l’organisation sur la base des données apparentes seulement
6. Subir des coûts excessifs de services de santé aux employés
7. Subir des coûts excessifs de services pour les garanties des produits

24
Un mot sur/de Juran…
7 points de la séquence d’innovation en qualité (traduction libre)
1. Encourager le changement d’attitudes en créant un climat propice
2. Se concentrer sur les quelques projets/problèmes importants (Pareto)
3. Organiser des groupe de direction et d’analyse pour permettre la
percée/l’épiphanie (!) des connaissances
4. Réaliser les analyses et proposer les solutions
5. Déterminer comment surmonter la résistance au changement (participation
des intéressés-clefs)
6. Instaurer le changement en expliquant comment/pourquoi et en formant
7. Assurer le suivi

25
Un peu d’histoire…
 Années 1950
 Le Japon invite Deming qui développe ses 14 points
 Le JUSE et Ishigawa
 Joseph Juran publie ‘Quality Control Handbook’
 Années 1960-70
 Élaboration ‘grand public’ des normes ANSI, CSA, DoD, DND, OTAN,
etc.
 Années 1980
 Émergence de la supériorité industrielle japonaise (en particulier dans
l’automobile et l’électronique de consommation).
 Philip Crosby publie La qualité c’est gratuit – cré le zéro défaut
 Deming publie, entre autres, Out of the crisis (1986), Ford l’invite à
aider à la mise en œuvre de Quality is job 1

26
Crosby…

14 étapes du programme d’amélioration de la qualité


(traduction libre)
1. Engagement démontré de la direction
2. Former des équipes d’amélioration de la qualité
3. Mesurer/évaluer la qualité
4. Évaluer les coûts de (non)qualité
5. Sensibiliser à la qualité
6. Mettre en œuvre les correctifs

27
Crosby…
14 étapes du programme d’amélioration de la qualité (traduction
libre)
 Créer un comité du programme zéro défaut
 Former les gestionnaires
 Créer des ‘jours zéro défaut’
 Établir des objectifs
 Éliminer les causes d’erreurs
 Reconnaître la réussite
 Créer des comités-qualité
 Recommencer… les changements ‘culturels’ profonds requis
prennent du temps!

28
Un peu d’Histoire…
 Années 1980
 Émergence de la supériorité industrielle japonaise
(en particulier dans l’automobile et l’électronique de
consommation).
 Philip Crosby publie La qualité c’est gratuit – cré le

zéro défaut
 Deming publie, entre autres, Out of the crisis (1986),

Ford l’invite à aider à la mise en œuvre de Quality is


job 1
 Les normes ISO 9000 sont créées

 TQM, CPI, etc. à la mode

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Parallèle rapide entre ces penseurs/écoles…
 Style de gestion
 En général participatif, sauf Crosby enclin à être directif
 Motivation
 Deming/Japonais: compétitivité à long terme;
Juran/Crosby: réduction de coûts
 Objectif de qualité
 En général zéro défaut; Juran: minimiser les coûts
 Étendue du programme
 En général toutes les activités; Crosby s’applique surtout
aux produits
 Les normes ISO 9000 sont créées
 TQM, CPI, etc. à la mode

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Processus de gestion de projets

Processus de Processus de
démarrage planification

Processus de Processus de
contrôle réalisation

Processus de
clôture

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Les processus de gestion de la qualité
(PMI-GRCGP 2000)
 La planification de la qualité
 Identifier les normes pertinentes et les façons de les respecter;
Développer un Plan de Gestion de la Qualité
 Quality is planned in, not inspected in.
 L’assurance qualité
 Processus de gestion qui détermine les structures et l’organisation du
travail, les objectifs et les ressources, et fournit aux intéressés
(stakeholders) l’information sur le rendement par rapport aux normes
 Le contrôle de la qualité
 Processus d’examen, analyse et rapport sur les progrès/le rendement
et la conformité aux objectifs

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Positionnement PMBOK
 Approche généraliste compatible avec:
 normes ISO
 approches spécifiques (Juran, Deming
et al)
 approches non spécifiques (TQM,
amélioration continue, etc.)

33
Normes ISO

 ISO: l ’organisme
 norme ISO
 normes série ISO 9000
 historique

34
« ISO »
 Du grec isos, signifiant « égal  »

 Cheminement conceptuel du sens " égal "


vers la notion de  « norme »

 Quelle que soit la langue, la forme abrégée


du nom de l'Organisation est toujours ISO.
(
Organisation Internationale de normalisation / In
)

35
Qu'est-ce que l'ISO ?
 Fédération mondiale d'organismes nationaux
de normalisation de quelque 140 pays, à raison
d'un organisme par pays.
 Mission de favoriser le développement de la
normalisation dans le monde pour:
 faciliter les échanges (biens, services)
 développer la coopération dans divers
domaines (intellectuel, scientifique,
technique, économique).
 Émet des Normes internationales.

36
http://www.iso.ch/iso/fr/ISOOnline.frontpage
Membres de l’ISO
 Comités membres de l'ISO: organismes nationaux les plus
représentatifs de la normalisation dans leurs pays. Un seul
organisme par pays.

 Membre correspondant: organisation dans un pays qui n'a


pas encore entièrement développé son activité nationale en
matière de normalisation. Ne prennent pas une part active
aux travaux. Tenus informés des travaux qui présentent pour
eux un intérêt.

 Membre abonné: pour des pays à économie très limitée.


Paient une cotisation réduite qui leur permet néanmoins de
rester en contact avec la normalisation internationale.

37
Historique
 1906: création Commission électrotechnique internationale
(CEI).
 1926: création Fédération internationale des associations
nationales de normalisation (ISA): accent prépondérant sur
l'ingénierie mécanique.
 1942: cessation activités ISA, Seconde Guerre mondiale.
 1946: les délégués de 25 pays décidèrent de créer une
nouvelle organisation « internationale dont l'objet serait de
faciliter la coordination et l'unification internationales des
normes industrielles ».
 23 février 1947: entrée officielle en fonction de la nouvelle
organisation, l’ISO.
 1951: publication 1ère norme ISO: "Température normale de
référence des mesures industrielles de longueur ". 38
Qu'est-ce qu'une norme
ISO ?
 Accord documenté « contenant des spécifications
techniques ou autres critères précis destinés à
être utilisés systématiquement en tant que règles,
lignes directrices ou définitions de caractéris-
tiques pour assurer que des matériaux, produits,
processus et services sont aptes à leur emploi ».

 Ex: L’épaisseur des cartes de crédit de 0,76 mm


dérive d'une Norme internationale ISO. Permet
l’utilisation dans le monde entier.

39
Normes série 9000:1994
 Les versions 1994 des normes ISO 9001, 9002
et 9003 ont été très largement utilisées
comme base pour la certification indépendante
(par tierce partie) des systèmes qualité.

 Près de 400 000 organismes de par le monde


sont maintenant certifiés et beaucoup
d'autres encore sont en voie de mettre en
place et de mettre en oeuvre des systèmes de
management de la qualité.

40
Modification des normes
série 9000
 Selon les procédures de l'ISO, toutes les
normes doivent être révisées au moins tous
les cinq ans.

 Les normes ISO 9001, 9002 et 9003,


édition 1994, sont réunies dans une seule
norme, l'ISO 9001:2000

41
http://www.iso.ch/iso/fr/iso9000-14000/iso9000/2000rev1.html
Les normes ISO 9000:2000

 ISO 9000: Systèmes de management de la


qualité - Principes essentiels et vocabulaire
 ISO 9001: Systèmes de management de la
qualité - Exigences
 ISO 9004: Systèmes de management de la
qualité - Lignes directrices pour l'amélioration
des performances

42
Principes de qualité
Principe 1 - Organisation orientée envers les clients
Principe 2 - Leadership
Principe 3 - Participation active des employé(e)s
Principe 4 - Approche dite par processus
Principe 5 - Approche systémique au management
Principe 6 - Amélioration continue
Principe 7 - Approche factuelle à la prise de décision
Principe 8 - Relations réciproquement bénéfiques avec
les fournisseurs

43
ISO de 1994 à 2000
 Emphase sur la gestion des processus plutôt que des
procédures
 Emphase sur l’élaboration d’objectifs mesurables
pour la performance des produits
 Plus d’emphase sur les R&R de la direction
 Plus d’emphase sur le client, la compréhension de ses
besoins et la mesure de sa satisfaction
 Formalisation du concept d’amélioration continue du
système de gestion de la qualité
 Obligation d’analyse des données pour identifier les
opportunités d’amélioration
Cianfrani, Tsiakals, West, ISO 9001:2000 Explained, ASQ, 2000 44
Liebesman, Continual Improvement Using ISO 9001, Quality Progress, January 2003
Cultural Shift in ISO 9000
• Management responsibility
• Continuous improvement
• Customer satisfaction

Pla Do
n

Act Check

Quality Cultural Quality


Tools Quality Gap Management
Assurance
Adapted with permission from Dr. Frances Hill, Queen’s University in Belfast, 1999

45
Normes ISO – Lignes directrices
■ ISO 10005 – Plans en matière de
qualité
■ ISO 10006 – Qualité en GP
■ ISO 10011 – Audits-qualité
■ ISO 10013 – Manuels de qualité
■ ISO 10014 – Coûts de la qualité

46
Manuel de la qualité
 Définit les politiques et les procédures qui
concernent la qualité des produits/services et du
travail
 But rassembleur, œuvre collective
 But de maîtriser et d’améliorer la qualité par une
action dans tous les domaines de l’entreprise
 Réfère aux spécifications techniques sans les
contenir
 Mise à jour continue
 Engage l’entreprise vis-à-vis de ses clients

47
Gogue, p 326-330,
Structure documentaire

MQ

Procédures

Modes opératoires

Enregistrements, références

48
Manuel Qualité: exemple
 Préface
 Section 1. Principes généraux
 1.1 Organisation pour la qualité
 1.2 Missions du département qualité
 Section 2. Qualité de la conception des produits
 2.1 Revue de projet
 2.2 Qualification des produits
 2.3 Contrôle des changements techniques
 Section 3. Qualité de la production
 3.1 Approvisionnement
 3.2 Fabrication
 3.3 Expédition
 3.4 Stockage
 3.5 Moyens de mesure
 Section 4. Assurance de la qualité
 4.1 Comités qualité
 4.2 Audits qualité
 4.3 Tableau de bord de la qualité

49
Gogue, p 328,
Quality Manual: Q9001:2000
 Section 0: Introduction
 General; Process approach; Relationship with 9004; Compatibility with other management systems
 Section 1: Scope
 General; Permissible exclusions
 Section 2: Normative reference
 Section 3: Terms and definitions
 Section 4: Quality management system
 (Say what you do; Do what you say; Write down the important things)
 Section 5: Management responsibility
 Management commitment; Customer focus; Quality policy; Planning; Administration; Control of
documents; Control of quality records; Management review
 Section 6: Resource management
 Provision of resources; HR; Facilities; Work environment
 Section 7: Product realisation
 Planning of realisation process; Customer-related processes; Design-development; Purchasing;
Operations control; Identification and traceability; Customer property; Preservation of product;
Validation of processes; Control of measuring and monitoring devices;
 Section 8: Measuring, analysis and improvement
 Planning; Measuring and monitoring; Customer satisfaction; Internal audit; Measurement and
monitoring of processes; of product; Vontrol of non conformity; Analysis of data; Planning for
continual improvement; Corrective actions; Preventive actions

50
From ISO 9001:2000 Explained, Cianfrani, Tsiakals, West, ASQ, 2000 and ISO Lesson Guide 2000, Arter, Russell, ASQ, 2001
Exemple de ‘politique qualité’ - 1
Notre engagement en matière de service
Nous nous engageons à administrer le Programme d'arbitrage des douanes de façon
équitable et impartiale conformément aux dispositions législatives applicables et aux
principes du droit administratif. Nos clients et les intervenants reconnaîtront que
nous offrons un processus de recours accessible fondé sur un examen objectif et
menant à des décisions justes et compréhensibles, rendues sans délai.
Nous serons à la hauteur de notre engagement :
en effectuant l'examen administratif d'une façon transparente et impartiale;
en rendant des décisions justes et conformes à la loi;
en réalisant nos activités de façon professionnelle et respectueuse;
en maintenant des communications efficaces avec nos clients, les organismes
d'exécution de la loi, les décideurs et le personnel, et en leur fournissant de la
rétroaction;
en offrant un milieu de travail gratifiant et stimulant au personnel
et en aidant celui-ci à se réaliser pleinement;
en cherchant sans cesse des améliorations possibles.

51
Exemple de ‘politique qualité’ - 2
Introduction
Le Service Hydrographique du Canada fournit les informations hydrographiques
nécessaires à la navigation sûre et efficace dans les eaux canadiennes tout en
améliorant notre connaissance de ces eaux en vue de leur mise en valeur et de leur
gestion, et afin de préserver la souveraineté du Canada dans ces domaines. La
fourniture de ces services est organisée de manière efficiente, efficace et
responsable.
Principes de qualité du SHC
Chaque employé du SHC s’engage à respecter les normes d’excellence de la
manière suivante :
En répondant aux besoins des clients
En contribuant au maintien d’un milieu de travail stimulant et valrisant pour
tous les employés
En encourageant le travail en équipe et le partenariat
En respectant continuellement le niveau élevé des normes de qualité des produits
et des services
En favorisant l’amélioration continue par l’innovation en affaires et
l’application des meilleures pratiques de gestion.
52
MGP 7122

Gestion de la qualité

Semaine 2 de 3

Bernard Gingras

53
Travail d’équipe ra
pp
el
Au choix de l’équipe
 un milieu de travail; un encadrement
professionnel; une expérience d’utilisateur
d’un produit ou service particulier; tout autre
contexte impliquant la gestion de la qualité.
1. Présentation du contexte
2. Problématique /enjeux qualité
3. Gestion de la qualité
4. Conclusion et commentaires
A. Équipe
B. Individu
54
Évolution du concept de la qualité
 Shewart, 1964: aptitude à l’usage
 Crosby, 1979: conformité aux exigences
 Feigenbaum, 1983: rencontre des attentes du
client
 Tagushi, 1986: perte pour la société
 Deming, 1986: accent sur les besoins du client
 Juran, 1988: conformité aux spécifications
 TQM, le zéro défauts (1991)
 ISO (1994, 2000): satisfaction des besoins
explicites et implicites.
 Sigma Six : valeur ajoutée réciproquement

55
Canada Award for Excellence  Leadership
 Management
USA Malcolm Baldrige Award  Planning
 Processes
Japanese Deming Quality Common
Prize
 People
European Quality Award  Employees
Elements  Clients
British Quality Award  Suppliers
 Results
Swedish Quality Award
 Financial
Northern Ireland Quality Award  Loyalty

56
Institut national de la Qualité
Programmes de certification

Programmes d'accréditation
Auditeurs agréés

Programme d'excellence progressive (PEP)

Prix Canada pour l'excellence

57
Malcolm Baldridge
■ Leadership 125 pts
■ Planification stratégique 85 pts
■ Client et marché 85 pts
■ Analyse 85 pts
■ RH 85 pts
■ Management de processus 85 pts
■ Résultats opérationels 450 pts
58
Amélioration dans le temps
Performance Maturité
Gagnants
du système de
management

Groupe contrôle

Temps
1 an Prix
5 ans 5 ans

Ref.: “Award Winning Companies Improve Bottom Line” study on awards by Dr. Vinod Singhal
[Georgia Institute of Technology] and Dr. Kevin Hendricks [College of William and Mary]

59
Le prix Deming
■ Politiques ■ Maintenance et
■ Organisation contrôle
■ Information ■ Amélioration
■ Normalisation ■ Effets
■ RH, ■ Plans d’avenir
développement
■ Assurance qualité

60
Le modèle européen
■ EFQM créé en 1988, en place
depuis 1992
■ 3 prix annuels
– Grandes entreprises
– PMEs
– Secteur public

61
Critères d’excellence EFQM
■ Leadership
■ Politique et stratégie
■ Personnel
■ Partenariats et ressources
■ Processus
■ Résultats
– Clients
– Personnel
– Collectivité
– Performance

62
2 outils principaux
■ La carter Pathfinder : analyse des
écarts, diagnostique
■ RADAR :
– Résultats,
– Déploiement,
– Approche,
– Évaluation et Revue

63
Trois tendances :
 Feigenbaum, Crosby: programme qualité
centré sur la réduction des coûts de
production
 Deming, Juran, JUSE: programme
qualité centré sur le client et les
processus
 Approche contemporaine : valeur
ajoutée au client et au fournisseur
64
Programmes d’amélioration de la
qualité centrés sur
la réduction des coûts:
 Estimer les coûts de la qualité (prévention
et non-qualité) et ensuite élaborer le
programme d’amélioration
 Feigenbaum, 1951: contrôle total de la qualité
(capacité de production gaspillée)
 Crosby, (ITT), 1979: système du coût de la qualité
doit faire partie de la comptabilité analytique
 système lourd, coûteux, risques
d’inexactitude, évaluations difficiles
65
Éléments de coût de la qualité
 Coût de prévention: planification des inspections,
programmes de qualification, programmes de formation à la
qualité, dépenses du département qualité
 Coût de non-qualité:
 détection: inspections entrante, en cours de fabrication,
finale
 défaillance interne: rebuts, réparations en production,
réparation des produits achetés, actions correctives
 défaillance externe: dépenses de garantie, dépenses
post-garantie, assistance au client, manque à gagner dû à
la perte de clientèle.

66
Programmes d’amélioration de la
qualité centrés sur
le client et les processus
 Analyser l’information provenant des clients et
des processus, puis utiliser l’analyse des coûts
de la non-qualité pour l’amélioration de la
qualité et la réduction des coûts

 mieux adaptée à la gestion par projets, à


l’amélioration en continu, gagne du terrain.

67
Programmes d’amélioration
XXIème siècle
■ Valeur ajoutée pour le client,
objectivement vérifiable
■ Rentabilité à court, moyen et long
terme des fournisseurs de produits
et/ou de services
■ Gestion des attentes,
apprentissage organisationnel

68
Particularités de la qualité dans
les services
 prestation en temps réel:
 impossibilité de stocker et de transporter
 impossibilité de vérifier à l’avance /réparer
 accès au service: impact du temps
d’attente, et de la durée de la prestation
 beaucoup de contacts clients: source de
renseignements /besoins et attentes
 gros volume de transactions favorisant
l’approche par l’étude des processus

69
Qualité des services dans la
fonction publique
 difficiled’assurer la prévention des
défauts autrement que par le respect
des procédures
 le respect des procédures ne contribue
pas à améliorer la qualité
 approche suggérée: gestion par l’étude
permanente des processus

70
Pourquoi l’emphase sur la qualité
 Économie mondialisée
 Inversion de la tendance post 2ième guerre
 Technologie rend la diversité peu coûteuse
 Changement d’attitude des personnes face à la
nature du travail
 Difficile de réduire coûts de non-qualité avec une
attitude taylorienne
 Difficile de bien profiter des cerveaux avec une
attitude taylorienne
 La compétition est déjà axée sur la qualité
 Le ‘seven-up’ de la qualité totale, Archier & Sérieyx, cité dans
Réussir la qualité totale, Michel Périgord, 1987
71
Pourquoi l’emphase sur la qualité
dans l’administration publique aussi
 Raisons déjà invoquées s’appliquent
 Économie mondialisée; Technologie;
Changement d’attitude des personnes face à
la nature du travail; Difficile de réduire les
coûts de non-qualité et de bien profiter des
cerveaux avec une attitude taylorienne…
 La compétition est déjà axée sur la qualité

72
www.fin.gc.ca 73
Pourquoi l’emphase sur la qualité
dans l’administration publique aussi
 Raisons déjà invoquées s’appliquent
 Économie mondialisée; Technologie; Changement
d’attitude des personnes face à la nature du travail;
Difficile de réduire les coûts de non-qualité et de
bien profiter des cerveaux avec une attitude
taylorienne…
 La compétition est déjà axée sur la qualité

 La crise des finances publiques…

74
GOL performance measurement framework

Citizen/client-centred Better, more Capacity for on-line


government responsive service delivery

Critical mass of
Convenience Security/privacy
services

Accessibility Take-up Efficiency

Service
Credibility Innovation
transformation

Citizen/client
satisfaction

75
Service Improvement Initiative (SII): Commitments

■ SII commitments endorsed by TB Ministers March 2000


– Minimum 10% client satisfaction improvement by 2005 (baseline
Citizens First 1998 or organizations’ 2000 surveys)
– Common Measurements Tool (CMT) to be used to measure client
satisfaction for services to the public
– Departments adopt and publish service standards for each channel
– Reporting through RPP and DPR performance against those standards
and annual progress toward client satisfaction targets
■ Applies to departments and agencies with client services
– Incorporated in DM accountability accords for 47 departments and
agencies; 15 Crown Corps also invited to meet target

76
Service Improvement Initiative:
A Strong Foundation in Public Opinion Research

CMT is THE key component of


More research into client needs is public opinion research:
planned as GoC addresses reality of the approved instrument for
multi-channel service transformation assessing client satisfaction 77
Échantillonage
95% intervalle de
■Population ■Échantillon
confiance
(19 fois sur 20)
+/- 5%
■30,000,000 ■384

■350,000 ■384

■5,000 ■357

■500 ■217

■100 ■80

78
Data Collection Methods
Resources
High Low

Low
Mail-back cards
Mail survey

Response
Electronic kiosk
Web based surveys

Informal
Telephone survey

High
Focus groups Personal interviews
79
80
Linking Employee Satisfaction to Customer Satisfaction

Increased Decreased Increased


employee operational value for
productivity costs dollar

Increased
employee
satisfaction Increased
customer
satisfaction
Increased Increased
employee quality of
retention service

81
Un survol rapide
de quelques éléments de la
« Gestion axée sur les résultats »

‘In the end, a vision without the ability to execute is


probably a hallucination.’
S. M. Case, AOL Time Warner, quoted in What Management Is, Magretta &
Stone, 2002

82
Gestion Axée sur les Résultats
 Une approche globale et cyclique qui
intègre la stratégie globale, les gens, les
processus et les mesures pour
améliorer la prise de décision ainsi
qu’influencer le changement. Cette
approche se concentre sur la
production de résultats sur un horizon
à moyen-long terme.
SCT, Lexique pour la gestion axée sur les
résultats

83
84
85
Cadres de gestion et de responsabilisation axés sur les résultats
Results-based management and accountability frameworks

Ces cadres comprennent habituellement :


 un énoncé clair des rôles et responsabilités des principaux partenaires
(‘profile’);
 une formulation claire des ressources à appliquer et des objectifs,
activités, extrants et résultats-clés à atteindre (‘modèle logique’);
 la stratégie de mesure du rendement, Coûts et Information devant
faire l'objet de suivi (indicateurs clés);
 la stratégie d’évaluation;
 la stratégie de rapports, y compris les rapports destinés au Parlement.

SCT, Lexique pour la gestion axée sur les 86


résultats
Modèle logique axé sur les résultats
La GAR : Chaîne des résultats
(synonymes : enchaînement de résultats, séquence de résultats)
Relation déterminante ou logique entre les activités et extrants et
les conséquences d’un programme, politique ou initiative que ceux-ci
sont censés influencer. - SCT

87
Source : ACDI
88
Source : ACDI
Base de la gestion moderne

 Information intégrée sur le rendement


financier et non financier
 Saine gestion des risques
 Contrôle approprié
 Valeurs et code d’éthique

Fonction de contrôleur moderne; Base de la gestion moderne,


France Bergeron, Division de la modernisation de la fonction de contrôleur,
89
Secrétariat du Conseil du Trésor, 24 janvier 2003
En passant, un mot sur Efficacité - Efficience

Atteinte des
objectifs
Efficient Inefficient
Utilisation des resources

Efficace
Inefficace

Contribuable
Actionnaire

90
Indicateurs de rendement
Indicateurs
de qualité

Activités
de l ’entre-
prise

Indicateurs
Indicateurs
de délais
de coûts

91
Qualités d’un indicateur de rendement

■ Valide
■ Sensible nuance… Objectives should be SMART…
Specific; Measurable, Attributable;
■ Fiable Reachable; Trackable & Time-bound (i.e. by
when should it be achieved)
■ Simple
■ Utile
■ Abordable

92
Obstacles à l’amélioration de la
qualité dans la FP
 l ’usager n ’est pas considéré comme un
client
 indifférence envers l’idée d’amélioration de
la qualité et de la productivité
 critère de réussite difficile à mesurer:
utilisation optimale des ressources pour
l’accomplissement de la mission (et non
celui de l’augmentation de la rentabilité)

93
Coût de la non-qualité: dans les
services
 directs: coûts de réparation du préjudice
causé à un client (grève ou encore
overbooking dans le cas d ’une compagnie
aérienne)

 indirects: manque à gagner dû à la


désaffection de la clientèle

94
Les 14 outils de la gestion de la
qualité de la JUSE
 JUSE:Japanese Union of Scientists
and Engineers, fondée en 1945

 1970: 7 outils de contrôle de la qualité

 1985: 7 outils de gestion de la qualité

95
 1970, QC Circle Koryo, JUSE, Japon:
 document exceptionnel dans l’histoire de la
gestion de la qualité
 but de formation massive et homogène
dans les entreprises japonaises
 contenu:
 description des activités des cercles de qualité
 7 outils du contrôle de la qualité

96
Bridging the Gap

 Management understanding
 Management commitment
 Management leadership
 Management involvement
 Organizational cultural shift
97
7 outils du contrôle de la qualité
(1970)
 Histogramme
 Histogramme stratifié
 Relevé de données
 Graphique de contrôle
 Diagramme de corrélation
 Diagramme de cause à effet
(d ’Ishikawa ou arêtes de poisson)
 Diagramme de Pareto

98
7 outils de gestion de la qualité
(1985)
 Diagramme d’affinités
 Diagramme de relations
 Arborescence
 Diagramme matriciel
 Analyse en composantes principales
 Flugramme
 Diagramme PERT

99
Exemple:

 respectdu délai d ’attente


nécessaire avant une intervention
médicale suivant l’administration d ’un
médicament
 limite critique inférieure: 140 minutes
 limite critique supérieure: 180 minutes

100
Histogramme

Temps d'attente avant l'intervention

0
151-155 161-165 171-175 181-185
145-150 156-160 166-170 176-180 minutes

101
Histogramme stratifié

Temps d'attente avant l'intervention

0
151-155 161-165 171-175 181-185
145-150 156-160 166-170 176-180 minutes
équipe B équipe A

102
Relevé de données

Temps d ’attente avant l’intervention (minutes)

semaines S1 S2 S3 S4 S5 S6

équipe A 175 153 170 184 158 166

équipe B 165 147 160 166 152 164

103
Graphique de contrôle (ou de
stabilité) méthode 6 sigma
Temps d'attente avant l'intervention
190

LSC 180

170

X 160

150

LIC 140

130
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 semaines
moyenne équipe A
équipe B

Limite supérieure de contrôle= X + 3 = 160+20 = 180


Limite inférieure de contrôle = X - 3 = 160-20 = 140 104
Graphique de contrôle (ou de
stabilité) méthode 6 sigma
Temps d'attente avant l'intervention Signal statistique
190

LSC 180

170

X 160

150

LIC 140

130
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12

moyenne équipe A
équipe B

Limite supérieure de contrôle= X + 3 = 160+20 = 180


Limite inférieure de contrôle = X - 3 = 160-20 = 140 105
Graphique de contrôle (ou de
stabilité) méthode 6 sigma
 signal statistique:
 un point au-dessus de la LSC
 un point sous la LIC
 huit points successifs au-dessus de la moyenne
 huit points successifs sous la moyenne
 causes de variation (Deming)
 spéciales (hors limites): hors système, faciles à
identifier et à éliminer
 communes (dans les limites): inhérentes au système,
difficiles à distinguer d ’un ensemble de causes et à
éliminer)
 valable pour des données indépendantes
statistiquement

106
Processus hors contrôle:
Quelques questions de base
 La différence peut-elle provenir des instruments ou
méthodes de mesures?
 Tous les employés utilisent-ils les instruments,
méthodes de la même façon, aux mêmes moments?
 Y a-t-il eu changement de personnel?
 Est-ce que le processus peut être influencé par des
causes environnementales?
 Est-ce que l’environnement a changé?
 La variation provient-elle de causes normales comme
l’usure des équipements edt est-ce que le processus
habituel a été suivi?
 Etc.
107
Diagramme de cause à effet

Services Organisation
d’analyse du travail
temps sup
personnel
répartition
appareils des tâches
Erreur:
non respect
formation du temps actif
d’un médicament
distraction

Environnement Personnel
de travail
Effet
Cause

108
Diagramme de cause à effet

Matière Machines

Méthode
des 5 M

Méthodes Milieu Main d ’oeuvre

Effet
Cause

109
Diagramme de Pareto

Importance relative des causes sur l'effet étudié


100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
cause 2 cause 4 cause 6
temps sup cause 3 cause 5 cause 7

110
Diagramme de corrélation

Temps d'attente avant l'intervention


190
185
180
175
170
165
160
155
150
145
140
0 5 10 15 20 25 30 35 40

Heures de temps supplémentaire par semaine


111
Analyse de régression
Variable X vs Y
Y = 52.567 +.46996 * X
 Least squares Correlation r = .64740
estimation: 150
Y = mX + b
130

 M indicates the

Variable Y
marginal change of 110

Y.
 Other indicators 90

available – suitability
of regressors, error 70

etc.
50
50 70 90 110 130 112 150
Variable X
■ 1985, Sept outils de gestion de la
qualité, JUSE, Japon:

– 7 outils supplémentaires
– passe de la notion de contrôle à la notion
de gestion intégrée
– passe de la gestion a posteriori à la
gestion ab initio

113
7 outils de gestion de la qualité
(1985)
■ Diagramme d’affinités
■ Diagramme de relations
■ Arborescence
■ Diagramme matriciel
■ Analyse en composantes principales
■ Flugramme
■ Diagramme PERT

114
Construire une SFT
Remue-méninges

Diagramme d’affinités

Diagramme de relations

Arborescence

115
Exemple: analyse des processus
par le diagramme matriciel
Objectifs stratégiques
1 2 ... n ...
P A
r
o B
c
e ... Réponse à la question:
s « Comment le processus B
s X impacte-t-il l’objectif 2 ? »
u
s Y
116
Flugramme de processus
responsable responsable responsable responsable

Début A

C D

Fin
‘deployment flow chart’
1176
FICHE DE GE STION DE PROCESSUS

Identific at ion du process us But du proc es us Client du proc es us Indic ateurs de qualité du produit

ME S URES SUIVI Information


Unité
Client Service Service crédit Service PRCC LMC É léments Fréquence Res pons .
A ctvité clientèle et facturation logis tique Qualité Spéc if QUOI QUAND QUI

FICHE DE GE STION DE PROCE SSUS Révision


Propriétaire du process us Date:
Par
1187
Appr.
Appr ouvé par
Comparaison de programmes d’amélioration
Six Sigma Lean Thinking Théorie des contraintes
Théorie Réduire les variations Réduire le gaspillage Gérer les contraintes
Démarche 1. Définir 1. Identifier ce qui crée 1. Identifier
2. Mesurer la valeur 2. Exploiter
3. Analyser 2. Identifier la chaîne de 3. Subordonner le
valeurs processus
4. Améliorer
3. Améliorer le flux 4. Élever la contrainte
5. Maîtriser
4. Pull (JiT client) 5. Répéter
5. Viser la perfection

Cible Problème Flux Contraintes


Hypothèses Problème existe. Réduire le gaspillage Emphase sur la vitesse et
Quantification. améliore la performance de le volume.
L’output du système l’entreprise. Utilise les systèmes en
augmente si on réduit Plusieurs petites place.
les variations dans tous améliorations rapides sont Processus interdépendants.
les processus. préférables à l’analyse du
système.
119
Comparaison de programmes d’amélioration
Six Sigma Lean Thinking Théorie des contraintes
Théorie Réduire les variations Réduire le gaspillage Gérer les contraintes
Impact Output uniforme des Amélioration du débit Débit rapide
premier processus
Effets Moins de rebuts Moins de variations Moins de rebuts
secondaires Débit amélioré Débit plus uniforme Moins de stocks
Moins de stocks Moins de stocks Nouvelle comptabilité
Les fluctuations commeNouvelle comptabilité Débit comme mesure de
mesure du rendement Le débit comme mesure de rendement de la gestion
de la gestion. rendement de la gestion Qualité améliorée
Qualité améliorée. Qualité améliorée

Critiques Interactions non Contrôle statistique et Peu de participation de


considérées. analyse de système non l’employé
Processus améliorés de exploités Analyse des données peu
façon indépendante. exploitée

120
Rappel: il n’existe pas d’outil universel à servir à toutes les sauces. Il faut
apparier problème et outil, connaître leurs limites et complémentarités.

Flamand & Martineau, La gestion globale, 1999, ISBN 2-89472-107-2


121
MGP 7122

Gestion de la qualité

Semaine 3 de 3

Bernard Gingras

122
Travail d’équipe ra
pp
el
Au choix de l’équipe
 un milieu de travail; un encadrement
professionnel; une expérience d’utilisateur
d’un produit ou service particulier; tout autre
contexte impliquant la gestion de la qualité.
1. Présentation du contexte
2. Problématique /enjeux qualité
3. Gestion de la qualité
4. Conclusion et commentaires
A. Équipe
B. Individu
123
Rappel du processus générique de projet
 Un besoin…
 Identification/Élaboration
 Émission d’un mandat (du promoteur au mandataire)
 Définition/Planification (par le mandataire)
 Approbation du plan par le promoteur
 Réalisation/Exécution
 Livrables (acceptés)
 Terminaison/Clôture

124
Risque et sa Gestion - définitions
 Le risque
 Incertitude qui entoure événements et résultats futurs; expression
de la probabilité et de l’incidence d’un événement sur l’atteinte des
objectifs/résultats.
 La gestion du risque
 Approche systématique pour déterminer la meilleure voie à prendre
en cas d’incertitude en identifiant, évaluant, comprenant,
communiquant les questions liées aux risques et en prenant des
mesures à leur égard.
 La gestion intégrée du risque
 Processus systématique, proactif et continu pour comprendre, gérer
et communiquer le risque du point de vue de l’ensemble de
l’organisation pour prendre des décisions stratégiques qui
contribuent à la réalisation des objectifs globaux de l’organisation.
Cadre de gestion intégrée du risque, SCT 125
Profil de risque

126
Les risques en T.I. - 1
 Coûts excèdent budget
 Délais excèdent l’échéancier initial
 Performance (qualité):
 47% des logiciels produits pas utilisés efficacement
 29% payés mais non livrés
 19% refaits ou abandonnés
 3% utilisés après modifications
 2% utilisés tel que livrés

Karolak, Software engineering risk management, IEEE Computer Society Press,127


1996, ISBN 0-8186-7194-7
Les risques en T.I. - 2

 De nature stratégique
 Arriver trop tard, rater le marché entièrement
ou en partie (des conséquences mineures à la faillite)

 De nature opérationnelle
 Technologique/technique, coûts, échéanciers

Karolak, Software engineering risk management, 1996 128


Les risques en T.I. - 3

 Technologique/technique…qualité
 Satisfait aux besoins; Exécute les fonctions
voulues; Fiable; Convivialité; Facile d’entretien;
Recyclable/réutilisable; Temps-réponse
 Coûts
 Estimation initiale réaliste; Coûts plus ou moins
sous contrôle
 Échéanciers
 Estimation initiale réaliste; Jalons respectés;
‘Marge’ (slack)

129
Les risques en T.I. – quelques exemples 1
 Organisation
 Gestionnaire de projet expérimenté?
 Expérience de l’entreprise dans le domaine
 Stabilité de l’organisation
 Qualité des communications
 R&R, Processus documentés?
 Gestion du risque?
 Estimation des coûts
 Modèle fiable?
 Résultats précédents?
 Suivi
 Jalons identifiés?
 Processus documentés et appliqués?
 Information sur C, Q, T aisément disponible, fiable et à temps?
 Problèmes, changements répertoriés?
130
Les risques en T.I. – quelques exemples 2
 Méthodes/Outils
 Valables, connus et appliqués?
 Toutes les caractéristiques et besoins identifiés et

documentés?
 Toutes les caractéristiques et besoins sont

effectivement couverts dans la conception?


 Toutes les caractéristiques et besoins sont

effectivement couverts dans le code?


 Personnel
 Expérimenté et bien formé?
 Envergure des équipes?

131
Un Modèle de Gestion des Risques
 L’identification le plus tôt possible
 En se basant par exemple sur sa propre expérience, sur
des situations semblables antérieures, sur une revue de la
littérature, sur un projet-pilote ou des tests préliminaires
 L’évaluation
 Probabilité d’occurrence, impact potentiel, importance
relative
 Stratégie de réponse
 Mitigation/Évitement
 Communication
132
21
Cadre de gestion intégrée du risque (SCT) 133
Gestion du risque en cours de projet

Activité de gestion du Phase du projet


risque
Identification Identification / Élaboration

Évaluation / Hiérarchisation Identification / Élaboration


(particulièrement aux études de
faisabilité)
Élaboration stratégie/plan de Identification / Élaboration
réponse (à la planification)
(mitigation des impacts)
Contrôle (suivi) / Maîtrise Réalisation / Exécution

134
Flamand & Martineau, La gestion globale

135
Construction de la qualité en GP
 La qualité est
 indiquée dès l’appel d’offre (ou demande de
proposition)
 incorporée dans la soumission (ou proposition)
 spécifiée au contrat
 décrite dans le Manuel de la qualité
 planifiée pour les activités des processus
 gérée par une Direction qualité ou un
responsable attitré
 objet d’activités de maîtrise
 objet d’audit

136
Interface qualité GP
client - maître d’oeuvre
C l i e nt M a î t r e - d ’ o e u v r e

 expression du besoin  précision du besoin


 expression des  respect des objectifs
objectifs de qualité de qualité
 imposition des  mise en place des
éléments de éléments de
l’assurance qualité l’assurance qualité
 maîtrise de la qualité
 suivi  rapport au client

137
Portée et caractéristiques (1)
 la qualité « concerne à la fois le
management du projet et le produit du
projet »(PMBOK p 128)
 le caractère unique et temporaire du projet
fait en sorte que
 la construction rationnelle de la qualité est
indispensable pour chaque projet Dunaud p 50
 l’organisation en charge peut devoir supporter
les investissements pour l ’amélioration de la
qualité de l’ouvrage (PMBOK p 130)

138
Portée et caractéristiques (2)
 trois niveaux de construction de la qualité
en gestion de projet, selon la nature et
l’importance du projet:
 la qualité dans l’entreprise en général
 la qualité spécifique d’un produit /service
nouveau
 la qualité d ’un système complexe (fonctions,
niveaux de responsabilité, spécialités
techniques, et sites géographique différents)

139
Indicateurs de rendement
Indicateurs
de qualité

Activités
de l ’entre-
prise

Indicateurs
Indicateurs
de délais
de coûts

140
De bons Indicateurs de Rendement et Objectifs

Un I.R. devrait être: Un Objectif devrait être:


A. Valide 1. Spécifique
B. Sensible 2. Mesurable
C. Fiable 3. Attribuable
D. Simple 4. Réalisable
E. Utile 5. Trackable & Time-bound
F. Abordable

pel
rap
141
Processus de production
incorporant la dimension qualité

Besoins de Travaux Matériel Travaux


Matériel
de définition de fabrication
l’utilisateur défini opérationnel

Justification Contrôle
qualification

Retour,
faits techniques Utilisation

142
Les processus de gestion de la qualité
(PMI)
 La planification de la qualité
 Identifier les normes pertinentes et les façons de les
respecter; Développer un Plan de Gestion de la Qualité
 Quality is planned in, not inspected in.

 Le contrôle de la qualité
 Processus d’examen, analyse et rapport sur les progrès/le
rendement et la conformité aux objectifs

 L’assurance qualité
 Processus de gestion qui détermine les structures et
l’organisation du travail, les objectifs et les ressources, et
fournit aux intéressés (stakeholders) l’information sur le
rendement par rapport aux normes
143
Les processus de gestion de la qualité
(PMI)
Planification, assurance, contrôle de la qualité

 se chevauchent et interagissent entre eux


 se préoccupent du produit/service autant que des
processus
 sont compatibles avec les normes ISO

144
La Planification de la qualité
(PMI)
 A comme objet de mobiliser les ressources du projet vers
la Qualité

 Identifier les standards de qualité applicables au


projet et déterminer comment y répondre.PMBOK AFNOR 1996
p 127, cité par Marie Marchand

 A donc un impact sur la planification des


approvisionnements, la définition de l’envergure des
travaux, l’élaboration des budgets et échéanciers, la
planification des RH
145
Planification de la qualité
Données d’entrée Données de sortie
1.Politique de 1.Plan de gestion
qualité Outils et méthodes de la qualité
2.Énoncé du 2.Définitions
1.Analyse
contenu opérationnelles
coût/bénéfice
3.Description du 3.Listes de
2.Étalonnage
produit contrôle
3.Flugrammes
4.Normes et 4.Données
4.Prototypage
règlements d’entrée pour
5.Coût de
5.Données de les autres
la qualité
sortie des processus
autres processus

146
Maîtrise (control) de la qualité
 Objectif:

 Suivre les résultats spécifiques du


projet, afin de déterminer s’ils sont
conformes aux standards de qualité
applicables et identifier les façons
d’éliminer les causes de
performances insuffisantes.

147
Maîtrise (control) de la qualité
Outils et méthodes Données de sortie

Données d’entrée
1.Amélioration de
1.Inspection la qualité
1.Travail réalisé 2.Cartes de 2.Décisions
2.Plan de gestion contrôle d’acceptabilité
de la qualité 3.Diagrammes 3.Reprise du
3.Définitions de Pareto travail
opérationnelles 4.Échantillonnage 4.Listes de
4.Listes de statistique contrôle
contrôle 5.Flugrammes vérifiées
6.Analyse de 5.Adaptations
tendance du processus

148
Assurance de la qualité

 Objectif:

 Évaluerles performances
d’ensemble du projet selon des
règles qui doivent apporter la
confiance que le projet satisfera
aux standards de qualité
acceptables

149
Assurance de la qualité

Données d’entrée
1.Plan de gestion Outils et méthodes
de la qualité Données de sortie
2.Résultats des 1.Outils et
méthodes de 1.Amélioration
mesures de
la planification de la qualité
maîtrise de la
qualité de la qualité
3.Définitions 2.Audits qualité
opérationnelles

150
Assurance de la qualité:
définition et portée
 Ensemble des «activités dont le but est de
donner à toutes les personnes concernées,
dans l’entreprise et chez ses partenaires,
les preuves nécessaires pour qu’elles soient
certaines que la fonction qualité est
exercée correctement ». Juran 1988
 Activités:
 d ’assurance qualité interne
 d ’assurance qualité externe

151
Assurance qualité interne
 Formulation officielle de la politique pour la qualité (plan qualité)
 Planification des tâches aux différentes étapes de la vie du
produit (organigramme des tâches, plan qualité)
 Suite d’analyses critiques de la conception du produit et des
processus (justification, qualification)
 Système de compte rendu à la direction sur la mesure de la
qualité (tableau de bord de la qualité)
 Système d’audit de la fonction qualité dans tous les services et
sur tous les sites (audit interne)
 Étude et résolution des problèmes concernant la qualité (maîtrise
de la qualité)

 Étude systématique des propositions des clients concernant la


qualité.
152
Assurance qualité externe
 Grandes sociétés clientes (OTAN, DOD, Armée,
Bombardier, Airbus): procédure établie par
contrat entre le client et le fournisseur. Le client
fait l’audit de la fonction qualité de son
fournisseur.

 Petites entreprises clientes: certification par


tiers indépendants, référence à des normes
reconnues:
 Normes de la série ISO 9000

153
Normalisation
 Avantages:
 libère le fournisseur d’audits multiples de la part de ses
clients
 donne assurance de qualité au client qui ne peut faire
l’audit qualité de son fournisseur
 offre une référence uniforme de la qualité

 Inconvénients:
 normaliser produits et méthodes ne contribue pas
nécessairement à définir le système idéal
 la connaissance des produits et processus par un tiers
certificateur n’est pas aussi approfondie que celle des
parties directement impliquées (client et fournisseur)
 « nuit à l ’amélioration de la qualité » (Hitoshi Kume, JUSE,
Bruxelles, 1992).

154
Manuel de la qualité
 Définit les politiques et les procédures qui
concernent la qualité des produits/services et du
travail
 But rassembleur, œuvre collective
 But de maîtriser et d’améliorer la qualité par une
action dans tous les domaines de l’entreprise
 Réfère aux spécifications techniques sans les
contenir
 Mise à jour continue
 Engage l’entreprise vis-à-vis de ses clients

155
Manuel de la qualité: un exemple
 Préface
 Section 1. Principes généraux
 1.1 Organisation pour la qualité
 1.2 Missions du département qualité
 Section 2. Qualité de la conception des produits
 2.1 Revue de projet
 2.2 Qualification des produits
 2.3 Contrôle des changements techniques
 Section 3. Qualité de la production
 3.1 Approvisionnement
 3.2 Fabrication
 3.3 Expédition
 3.4 Stockage
 3.5 Moyens de mesure
 Section 4. Assurance de la qualité
 4.1 Comités qualité
 4.2 Audits qualité
 4.3 Tableau de bord de la qualité

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L’audit qualité
 Plusieurs types:
 audit de la fonction qualité elle-même (les procédures du
manuel qualité sont-elles suivies ?)
 audit qualité de produits, de processus, de documents,
généralement de façon concurrente
 audit interne: fait par l’entreprise elle-même, précède
généralement l’audit externe
 audit externe: par le client et/ou l ’organisme certificateur
 Caractéristiques générales:
 à titre préventif sur une base régulière
 pour résoudre un problème ponctuel (aspect curatif): enquête
 jugement sur échantillon
 techniques générales d’audit:
 questionnaire
 relevé d’observations instantanées
 flugramme
 diagramme de cause à effet
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Finalement
 Gestion de la qualité:

 Concepts et définitions
 Coûts de la (non) qualité
 Problématique en matière de services
 Qualité et risque
 Outils
 ISO – et autres référentiels
 Ancré dans la gestion de projet

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