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EVOLUTION DE LA PENSEE

STRATEGIQUE
APPROCHE CHRONOLOGIQUE
Première étape: la stratégie
d’entreprise( années 60)
La transplantation des concepts militaires à
l’entreprise a été facilitée par la reconversion de
nombreux officiers de l’armée militaire dans les
grands groupes comme Général Electric, Ford,
Boeing ou Général Motors après la seconde guerre
mondiale.
le contexte, dès 1950, était celui d’une production
de masse standardisée ou économie de production
dans une société de consommation.
Le début des années 60 marque la véritable
émergence de la stratégie d’entreprise dans le
monde académique avec la publication de trois
ouvrages:
- Alfred Chandler dans « strategy and structure » en
1962: décrit l’histoire de de quatre grandes
compagnies américaines et montre comment les
managers s’inventent des tâches qui concernent la
fixation d’objectifs et des voies d’action à long
terme, l’allocation des ressources ainsi que la
La conception d’une structure adéquate.
- c’est ensuite, en 1965, quatre professeurs à
Harvard Business School: Learned, Christensen,
Andrews et Guth, dans un manuel de politique
générale d’entreprise, ont développé une
démarche simple pour guider les manager dans
l’élaboration du diagnostic stratégique- forces
et faiblesses de l’entreprise, opportunités et
menaces de l’environnement- et dans
La formulation de stratégies après explicitation et
intégration de leurs systèmes de valeurs et de
leurs objectifs.
- Enfin dans la même année, H.Igor Ansoff, publie
« Corporate strategy » dans lequel il définit, un
modèle similaire à celui de LCAG, et présente la
stratégie comme une règle pour prendre des
décisions fondées sur un champ d’activité produit
x marché, un vecteur de croissance, un avantage
Concurrentiel et des synergies. Il propose
également une classification des décisions:
stratégiques, administratives et
opérationnelles, sur laquelle de nombreux
auteurs allaient travailler.
Deuxième étape de la stratégie
d’entreprise: fin années 60 et années 70
Avec les années 70 , la stratégie est devenue
plus opérationnelle, tout en restant encore
très déterministe.
Afin de pallier les défauts de la mise en œuvre
des modèles existants, I Ansoff a introduit le
concept de planification stratégique à la fin
des années 60. Cette démarche
méthodologique s’articule en 3étapes:
- Définition des objectifs par la direction;
- Assignation des buts stratégiques par la
direction stratégique sur la base des
expériences passées, à partir d’une analyse de
type LCAG;
- Evaluation par les responsables opérationnels
des ressources nécessaires à l’obtention de
ces buts.
Dans le même temps, de grands cabinets
américains vont développer un nouveau métier,
le conseil en stratégie, en proposant des modèles
( matrices) d’optimisation de portefeuille
d’activités. Ces méthodes d’analyse stratégique
( BCG, A Little et Mc Kinsey) vont favoriser une
diffusion rapide de certaines notions stratégiques
dans les grandes entreprises occidentales et plus
particulièrement l’analyse concurrentielle.
Toujours à la même époque sont apparues des
méthodes d’analyse stratégique au moyen de
traitement statistiques de bases de données
sur les entreprises . La plus célèbre de ces
méthodes est le PIMS ( Profit Impact of
Marketing Strategy) à Harvard.
Troisième étape: les années 80

Grace à tous ces apports, la stratégie est


devenue une démarche bien structurée:
- Au milieu des années 70, I Ansoff a proposé le
concept de gestion stratégique qui est une
approche basée sur une articulation entre la
formulation des objectifs stratégiques et leur
déploiement et intègre la technologie et les
ressources humaines dans la réflexion
stratégique.
- En 1980, Michaël Porter, professeur à Harvard,
a élargi le champ de l’analyse stratégique avec
son ouvrage « Choix stratégique et
concurrence,1980 et traduit en 1982 » qu’il a
complété en 1985 avec «  L’Avantage
concurrentiel ».Il a enrichit l’analyse
concurrentielle en transposant les principaux
concepts de l’économie industrielle.
Il a développé le modèle élargie des cinq
forces de la concurrence et la chaîne de valeur.
La démarche de cet auteur privilégie les
dimensions technico-économiques, l’univers
concurrentiel et la formulation de la stratégie.
Par ailleurs, au milieu des années 80 , le BCG a
proposé une seconde matrice qui distingue
également des stratégies génériques en
s’appuyant sur une typologie des systèmes
concurrentiels.
Quatrième époque : les années 90

Dans les années 1990 , l’approche analytique


de la démarche stratégique a été remise en
cause par la turbulence environnementale et
la crise économique.
On s’oriente désormais vers des démarches
moins systématiques et qui se focalisent sur
l’un ou l’autre du triptyque technologie-
organisation- ressources humaines.
C’est l’époque où le modèle japonais est
invoqué pour prôner une forte interaction
entre stratégie et technologie.
A nouveau, les cabinets et notamment
A.D.Little, Mc Kinsey attirent l’attention en
proposant de nouveaux outils élaborés à partir
de concepts anciens comme les courbes en S
de prévision technologique ou le portefeuille
de technologie.
Une nouvelle démarche a été aussi proposée, qui
s’appuie sur l’idée que les facteurs clés de succès
ne préexistent pas l’environnement, c’est à
l’entreprise de les fabriquer. L’ A C n’est pas à
découvrir via une analyse externe, comme dans le
modèle des cinq forces de la concurrence, mais à
inventer grâce aux ressources et compétences
mobilisables en interne, on passe alors d’une
stratégie déduite à une stratégie construite.
En effet, dans l’approche ressources et
compétences ( exp, les modèles basés sur les
compétences de Prahalad et Hamel),
l’entreprise est identifiée comme l’espace de
rencontre entre des ressources et des
compétences, au service d’une intention
stratégique.
Reclassement de l’analyse stratégique selon le
paradigme de référence
A travers la pensée stratégique, on peut
identifier deux paradigmes dominants qui se
sont développés de manière parallèle dans le
temps, à savoir le paradigme de la rationalité
stratégique et le paradigme du comportement
stratégique.
Le paradigme de la rationalité stratégique

Le corps d’hypothèses constitutif de ce


paradigme prend ses racines dans la
construction théorique microéconomique
néoclassique, qui repose sur deux postulats de
base:
- l’une d’ordre structurel: où l’environnement est
perçu sous un angle purement économique
(marché) où les firmes se livrent à une
concurrence supposée parfaite;
- l’autre, d’ordre organisationnel: est plus spécifique à
l’entreprise, a trait à la mise en œuvre de la lutte
concurrentielle ( processus décisionnel) qui est le
fait d’un dirigeant rationnel( homo-economicus).
Ce paradigme regroupe deux écoles de pensée qui
se distinguent seulement par leurs techniques: la
première se veut pragmatique et opérationnelle
alors que la seconde, tout en restant normative,
propose à l’entreprise des instruments d’analyse
plus élaborés.
La pensée pragmatique et opérationnelle

*Les écoles de Harvard business school:


- Le premier modèle proposé en 1965:LCAG
L’analyse stratégique en deux phases
- L’approche de Chandler:
La structure suit la stratégie
- l’analyse de P. R. LAWRENCE et J. W. LORSCH:
La théorie de la contingence ( fin des années 60)
Reposant sur les concepts de différentiation et
d’intégration
- l’école de M. PORTER:( 1960)
Fusionner dans un cadre homogène les
analyses d’économie industrielle et les
analyses stratégiques de l’entreprise.
- l’école de la planification stratégique( les
années 60):
Propose à l’entreprise un processus de
planification stratégique:
- La fixation d’un système cohérent d’objectifs;
- Diagnostics interne et externe ( recherche des
synergies);
- Choix d’une structure organisationnelle efficace.
Par la suite durant les années 1970 ce
paradigme s’est enrichi d’hypothèses plus
scientifiques, c’est l’avènement des
technocrates.
• La pensée technocrate de portefeuille:
L’entreprise est perçue comme un portefeuille
d’activité dont il faut chercher l’équilibre et
l’efficacité pour l’avenir.
- Ecole analytique du positionnement matriciel:
Dans un sens moins planificateur, moins exhaustif
et plus stratégique, certains cabinets de conseil
en stratégie, proposent plusieurs modèles: BCG,
MC KINSEY, etc.
- L’école statistique et multicritère:
Le « strategic planing institue »( General
Motors) a élaboré la méthode PIMS( profit
impact of marketing strategy) dont le but est
de proposer des indicateurs quantifiés au
niveau des performances de chaque activité.
Le paradigme du comportement stratégique

Contrairement au paradigme précédent qui repose


sur le fait économique et concurrentiel, le
paradigme du comportement stratégique s’appuie
sur l’importance des phénomènes humains, de
pouvoir, de comportement et de culture qui
régissent les organisations ( ce paradigme est basé
sur l’abandon de l’hypothèse de rationalité).
deux courants de pensée sont à distinguer, l’un
behavioriste et l’autre systémique:
La pensée behavioriste

D’inspiration sociologique, ce courant date des années


50, son objectif est l’analyse du processus de décision
dans les organisations.
- l’école behavioriste fondamentale:
Les travaux d’H. SIMON: Théorie de la rationalité limitée;
Les travaux de R. M. CYERT et J. G. MARCH:
Processus de décision: l’étude des négociations entre les
coalitions, la réduction de l’incertitude, l’importance de
l’apprentissage et de l’expérience dans l’organisation.
- l’école behavioriste opérationnelle:
I ANSOFF propose une démarche de
management stratégique;
H. MINTZBERG: théorie de la stratégie est
construite à partir de la stratégie réalisée par
l’entreprise et non de la stratégie voulue par
les dirigeants ( la stratégie est réalisée au
travers des coalitions).
La pensée systémique

M. CROSIER:
Part de l’idée selon laquelle la stratégie n’a de
rationalité que par rapport au contexte à
l’intérieur duquel elle se développe et des
moyens humains nécessaires à sa réalisation.
Sa démarche est la suivante:
- Une analyse approfondie des systèmes humains
à la base de la formulation et de la réalisation
stratégique;
- Une concentration des actions sur les
éléments régulateurs de ces systèmes;
- Une méthodologie associant le raisonnement
rationnel coût/ avantage et le raisonnement
qualitatif.
LA DEMARCHE STRATEGIQUE
CONCEPTS QUESTIONS REPONSE
Finalité/ mission Pourquoi l’organisation La raison d’être de
existe- t- elle? l’organisation
DAS Où l’entreprise se situe-t- Diagnostic interne et
elle dans l’environnement? externe
Métier et FCS Que sait faire l’entreprise? Diagnostic interne
Type de stratégie Que peut faire l’entreprise? Stratégie de groupe et
stratégie concurrentielle
Planification Comment va faire Allocation des ressources,
l’entreprise? plans, budget, mise en
œuvre
Suivi et actions correctrices Les objectifs ont-ils été Pilotage stratégique et
atteints? contrôle de gestion
La démarche stratégique: les principales
étapes
Pour présenter de manière ordonnée les différents
outils et concepts stratégiques, on peut faire
l’hypothèse que l’élaboration de la stratégie
d’entreprise s’articule en 5 étapes:
Première étape: la segmentation stratégique:
Identification au sein de l’activité globale de
l’entreprise des ensembles pertinents du point de
vue de la formulation de la stratégie, et donc de
l’allocation des ressources à partir desquels est
fondée la réflexion stratégique.
Les outils de cette première étape sont:
segmentation stratégique et groupe stratégique .
Deuxième étape: l’analyse concurrentielle:
Une fois le cadre d’analyse est défini, chacun des
DAS de l’entreprise doit faire l’objet d’une analyse
concurrentielle qui permet de comprendre les
forces qui structurent son environnement et les
compétences et ressources qu’elle est capable de
mobiliser.
Les outils de cette deuxième étapes sont:
L’analyse SWOT, le modèle des cinq forces de la
concurrence ,ou l’approche ressources et
compétences.
Troisième étape: la construction d’un A C durable:
lorsque chaque DAS a fait l’objet d’une analyse
concurrentielle, il convient de lui affecter une
stratégie. Il existe globalement trois types généraux
de stratégies, appelées stratégies d’entreprise ou
stratégies génériques.
Les stratégies possibles pour un DAS sont:
Les stratégies de coût, de différenciation et de
focalisation.
Quatrième étape: le management d’un portefeuille
diversifié d’activité: une fois qu’une stratégie a été
spécifiée pour chaque DAS , reste à allouer les
ressources nécessaires. or il n’est pas pertinent
d’effectuer cette allocation d’une façon automatique.
Mieux vaut favoriser les DAS les plus prometteurs et
éventuellement négliger les autres.
Pour effectuer cette sélection, il existe
différentes méthodes appelées matrices
d’allocation de ressources( BCG, A D LITTLE,
MC KINSEY, etc).
Cinquième étape: L’organisation de la mise en
œuvre stratégique: stratégies de croissance,
structures, budget, contrôle,

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