Concevoir Un TB GRH

Concevoir
votre Tableaux de Bord

Ressources Humaines
Suivre et Piloter : Tableau de bord RH - Vincent BOGAERS – v.bogaers@triakt.com - 1

2013
PARTIE I.
Introduction
Suivre et Piloter : Tableau de bord RH - Vincent BOGAERS – v.bogaers@triakt.com -

2013
Conformité avec les règles (législation sociale, procédures
en vigueur dans l’entreprise) dans le cadre de l’audit légal ;
Audit Cohérence avec la stratégie
Le reporting social :
- reporting interne : hiérarchie
- reporting externe : investisseurs, représentants du
Contrôle personnel, analystes financiers,….
de gestion
sociale Le pilotage social :
- permettre aux cadres RH et aux managers de suivre les
données opérationnelles et stratégiques de GRH
INFORMER : Mesurer les résultats des politiques sociales

DIAGNOSTIQUER : Détecter des dysfonctionnements
PREVOIR : Alerter les responsables sur des dysfonctionnements et anticiper
GERER : Améliorer la gestion sociale

2013
PARTIE II.
Le Tableau de Bord Prospectif

2013
Retour
sur
Axe financier capital engagé
Fidélité
de la
clientèle
Axe Client Les variables RH :
Leviers (« Drivers »)
Satisfaction
Client de performance
dans le
Modèle causes-effets
Ponctualité ou « carte stratégique »
et conformité du Balanced Scorecard
des livraisons
Axe Processus
Qualité Durée
des processus des cycles
Implication Compétences
des salariés des salariés
Axe Apprentissage
Conditions
Suivre et Piloter : Tableau de bordde
RHtravail favorables
- Vincent BOGAERS – v.bogaers@triakt.com -
2013
Comment sommes-nous
Le balanced-Scorecard perçus par nos actionnaires ?
(Kaplan et Norton)
AXE
FINANCIER
Pour satisfaire nos clients et nos Pour réaliser notre vision

actionnaires dans quels processus comment devons-nous
devons-nous exceller ? apparaître à nos clients ?
AXE VISION
PROCESSUS ET AXE CLIENT
INTERNES STRATEGIE
AXE
APPRENTISSAGE
Indicateurs sociaux
INNOVATION Pour réaliser notre vision
Variables RH comment allons nous maintenir
Suivre et Piloter : Tableau de bord RH - Vincent BOGAERS notre
– v.bogaers@triakt.com -
aptitude au changement ?
2013
Comment sommes-nous
perçus par nos clients internes ?
Le Balanced-Scorecard
Décliné au niveau de la Axe Clients
fonction RH : (Services
« HR Scorecard » utilisateurs)
(Personnel)
Pour satisfaire les clients de Quelle est la contribution

la fonction RH dans quels processus De la fonction RH à la
devons-nous exceller ? Création de valeur ?
VISION
Axe ET Axe
Processus RH STRATEGIE
RH
Financier
Axe
Innovation
Alignement
Comment la fonction RH
Stratégique Peut-elle maintenir l’aptitude
À l’innovation et à l’alignement
Suivre et Piloter : Tableau de bord RH - Vincent BOGAERS stratégique
– v.bogaers@triakt.com
? -
2013
Le modèle Skandia (L. Edvinsson, 1993)
L’approche «capital humain»
Valeur
totale
Capital Capital
financier intellectuel
Capital Capital Capital Capital

physique monétaire humain structurel
Capital Capital
client organisationnel
Agilité Relations Innovation

Compétences Attitudes intellectuelle partenaires Process développement
2013
La notion de Sustainable Balanced
Scorecard (SBSC)
Intégration de la problématique du développement durable dans le BSC
Plusieurs approches :
Approche partielle
Approche partagée
Approche additive
Approche transversale
Approche totale
4 grandes logiques :
Logique de type « crédibilité »
Logique de type « efficience»
Logique de type « innovation »
Logique de type « progressiste »

2013
Le reporting et le pilotage de la responsabilité sociale de l’entreprise
Employés
Sécurité
Rémunération
Cadres Satisfaction dans
le travail Communauté
Rémunération
Prestige Emploi
Pouvoir Environnement
Intérêts
Pouvoirs Impôts Sécurité
Entreprise
du capital Créanciers
publics Emploi
Stabilité Dividendes
des paiements Capitalisation
Pérennité boursière
de l’activité
Qualité
Fournisseurs des produits Actionnaires
Service
Valeur
Clients
L’entreprise face à ses parties prenantes
D ’après Peter Doyle (1994)

2013
ROCE
(6 à 8 %) Retour
Croissance
sur ventes
Axe financier du CA
4 à 4,5 %
(+ 20 %)
Accroître la part de marché

(15 à 20 %
Axe Client
Satisfaction client
Produit non toxiques Relations Réputation

Produits durables clients Image RSE
Travail
des Processus de production Services
enfants
Résidus toxiques Coûts de production Qualité
Axe Processus
Utilisation efficiente
De l’eau, l’énergie,
Contrôle qualité des achats Utilisation de substances dangereuses Les matériaux
Satisfaction des employés
Axe Apprentissage
Climat pour l’action :
Potentiel des Sécurité et santé au
Infrastructures techniques
Suivre et Piloter : Tableau de bord RH - Vincent BOGAERS – v.bogaers@triakt.com
employés travail -
2013
Etude de cas Société « BioAlim »
• PME Agro-alimentaire
• Buts du dirigeant :
 Accroître la rentabilité de l’entreprise jugée trop faible aujourd’hui afin
d’attirer de nouveaux investisseurs
 Développer les marchés aux niveaux national et européen
• Positionnement stratégique :
Différenciation fondée sur :
 Produits de qualité et service irréprochable vis-à-vis des clients
 Innovation Produit
2013
« Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance »
Accroître la rentabilité de l’entreprise
Renforcer notre présence sur les
marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts
« Renforcer notre position stratégique de produits de qualité »
Développer auprès des clients Diversifier le CA en France

une image d’entreprise innovante et en Europe BSC
offrant des produits de qualité
de BioAlim
Conquérir de nouveaux
Renforcer la satisfaction client clients en France et en
Europe
« Doter l’entreprise de moyens de production lui permettant de sécuriser son taux de service »
Diminuer les Sécuriser et optimiser Accroître la surface et les capacités Améliorer la productivité
Défauts qualité les relations avec de production
les fournisseurs et Diminuer les non production
transporteurs
« Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de l’entreprise »
Réduire l’absentéisme Réduire les accidents Développer la polyvalence Développer

et le turnover du travail du personnel la R & D
Instaurer une nouvelle Accroître l’effort de formation

politique de rémunération
2013
« Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance »

une image d’entreprise et en Europe
innovante et citoyenne garantissant
Approche
la qualité de ses produits « Crédibilité »
clients en France et en
Renforcer la satisfaction client
Europe
« Doter l’entreprise de moyens de production lui permettant de sécuriser son taux de service »
Accroître la surface et les capacités
Diminuer les Sécuriser et optimiser de production Améliorer la productivité
Défauts qualité les relations avec
les fournisseurs et Respect des règles en matière Diminuer les non production
transporteurs d’hygiène et de bactériologie
« Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de l’entreprise »

Réduire les accidents Sensibiliser le Développer la polyvalence Développer
Réduire l’absentéisme du travail personnel
et le turnover du personnel la R & D
au respect des
Sensibiliser les RH règles d’hygiène
Instaurer une nouvelle aux règles de sécurité et de bactériologie
politique de rémunération
Suivre et Piloter : Tableau de bord RH Accroître
- Vincent BOGAERS
l’effort de formation – v.bogaers@triakt.com -
2013
« Apparaître aux yeux des actionnaires comme une entreprise profitable et en croissance »

une image d’entreprise et en Europe
innovante offrant des produits de
Approche
qualité « Efficience »
clients en France et en
Renforcer la satisfaction client
Europe
« Développer des processus assurant la maîtrise des coûts »

Diminuer les coûts Sécuriser et optimiser Optimiser les capacités de production Améliorer la productivité
de non qualité les relations avec les
Frs et transporteurs Réduire les coûts liés au non respect Diminuer les non production
des règles en matière
Réduire les consommations,
d’hygiène et de bactériologie
d’énergie et de matières,…
« Mobiliser les RH sur la maîtrise des coûts »

Réduire les coûts Réduire les coûts des Sensibiliser le Sensibiliser
de l’absentéisme accidents de travail personnel Les RH aux Développer
et du turnover au respect des économies la polyvalence
Sensibiliser les RH règles d’hygiène d’énergie et du personnel
Instaurer une nouvelle aux règles de sécurité et de bactériologie de matières
politique Développer
Suivre et Piloter : Tableau de bord RH
de rémunération - Vincent
Accroître l’effort de BOGAERS
formation la R &- D
– v.bogaers@triakt.com
2013
« Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise à la fois rentable et socialement responsable »

Renforcer notre présence sur les Maîtriser les Coûts
marchés nationaux et internationaux
« Affirmer une position stratégique d’entreprise socialement responsable »

Diversifier le CA en France
et en Europe auprès d’une clientèle « socialement responsable »
Approche
Développer auprès des clients une image d’entreprise
« Innovation »
citoyenne, innovante, garantissant la qualité de ses produits
Répondre aux attentes des clients en matière

sociale et environnementale
« Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale »

Développer des process innovants, Innover en Développer des process Diminuer les Diminuer les
Favorisant les économies d’énergie direction de innovants Défauts qualité non production
la santé et en matière
l’environnement d’hygiène
Sécuriser les relations avec les Frs Améliorer la
dans les produits et de
et transporteurs productivité
et le packaging bactériologie
« Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et sociale »
Développer un Réduire les accidents Sensibiliser le Développer Développer
Climat social favorable du travail personnel la polyvalence la R & D
au respect des du personnel
Respect l’égalité au Sensibiliser les RH règles d’hygiène Contribuer
Travail aux règles de sécurité et de bactériologie à
l’économie
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Politique et Piloter : Tableau de bord RH Effort
de rémunération - Vincent BOGAERS – v.bogaers@triakt.com
de formation locale
-
2013
« Développer et promouvoir une entreprise socialement responsable »
Assurer la pérennité de l’entreprise Contribuer au développement durable (D.D.)
Renforcer une présence Maintenir un niveau satisfaisant

nationale et internationale de rentabilité
« Promouvoir auprès de nos clients « Promouvoir auprès de la collectivité

Un concept d’entreprise responsable, un concept d’entreprise
Innovante, garantissant la qualité » Socialement responsable »
Renforcer la Diversifier Etre performant sur les indicateurs

Approche
satisfaction client la clientèle sociaux et environnementaux clés « Progressiste»
Répondre aux attentes des clients en matière Répondre aux attentes de la collectivité
sociale et environnementale et de l’ensemble des stakeholders
« Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale »

Développer des process innovants, Innover en Développer des process Maîtriser coûts et qualité
Favorisant les économies d’énergie direction de innovants
et de matières la santé et en matière Améliorer la productivité
l’environnement d’hygiène
Intégrer le D.D. dans les dans les produits et de Diminuer les non
Relations avec Frs et transporteurs et le packaging bactériologie production
« Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et sociale »
Promouvoir en interne Réduire les accidents Sensibiliser le Développer Développer
Les valeurs du D.D. du travail personnel La la polyvalence
au respect des R&D du personnel
Actions innovantes envers Sensibiliser les RH règles d’hygiène
L’emploi des minorités aux règles de sécurité et de bactériologie Promouvoir les valeurs du
D.D.
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Former et Piloter la: Tableau
et développer de bord
communication interneRH - Vincent
en faveur BOGAERS
du développement durable – v.bogaers@triakt.com -
dans l’économie locale
2013
Le tableau de bord prospectif
• Un nouvel outil de pilotage permet d’aller plus loin
Depuis quelques années, un nouvel outil de pilotage et de

suivi des performances a fait son apparition outre-
Atlantique et y rencontre un succès certain.
• Il s’agit du « balanced scorecard » que l’on peut traduire
par « tableau de bord équilibré » ou « tableau de bord
prospectif » (TBP).
• Le balanced scorecard est issu des travaux d’un
professeur : R.S. Kaplan et d’un consultant : D.P. Norton.

2013
Les différents enjeux du TBP
Le TBP se présente comme un ensemble d’indicateurs directement reliés à
la stratégie développée par la collectivité et offrant à son utilisateur
l’opportunité de piloter tous les déterminants de la performance.
Le TBP a pour principales finalités :

•de communiquer la stratégie,
•de focaliser sur l’atteinte des performances clés,
•de décider d’actions globales à entreprendre.
Le TBP est né d’une remise en cause : celle des systèmes d’évaluation des
performances exclusivement centrés sur le suivi des résultats financiers.
Dans le TBP, les indicateurs financiers sont maintenus mais ils ne sont plus
seuls. Il importe, en effet, de doter également le dirigeant d’indicateurs sur ses
clients, sur la qualité et l’efficience des processus internes de l’entreprise et
enfin sur la capacité qu’a cette dernière de s’améliorer et de croître à long
terme (apprentissage).
La définition de ces quatre axes doit permettre d’orienter la réflexion des

dirigeants sur les multiples dimensions de leur performance, tout en les
invitant à se projeter sur divers horizons de temps.

2013
Les indicateurs du TBP
Etape 3 : Trouver les bons indicateurs « Financiers »
•Il s’agit de choisir les indicateurs financiers qui reflètent au plus juste les FCS et les orientations stratégiques
sous-jacentes.
•Que faut il apporter aux élus / administrés ?
•Dépenses réelles de fonctionnement hors travaux en régie (DRF_hTR) en euros par habitant - Produit des
impositions directes en euros par habitant - Recettes réelles de fonctionnement en euros par habitant -
Dépenses d’équipement brut en euros par habitant - Encours de dette en euros par habitant - Dépenses de
personnel / dépenses réelles de fonctionnement hors travaux en régie - Coefficient de mobilisation du
potentiel fiscal (CMPF) * - - Dépenses d’équipement brut / recettes réelles de fonctionnement - Encours de la
dette / recettes réelles de fonctionnement
Etape 4 : Trouver les bons indicateurs « Clients »
•Pour atteindre nos objectifs, comment devons nous être perçus par les administrés ?
•Les indicateurs sont ici plus variés et s’expriment en termes de perception (satisfaction, image, valeur), de
comportement (récurrence d’achat, fidélité, part de marché) ou d’état du portefeuille (part de marché par
segment, ancienneté de la clientèle, taux de renouvellement,…etc…).
Etape 5 : Trouver les bons indicateurs « Processus »
•En quoi nos processus doivent-ils exceller pour satisfaire les clients et les élus ?
•Les mesures concernent ici typiquement la qualité des produits et des prestations, les temps de cycle, la
productivité, l’efficacité et l’efficience de l’organisation.
•Attention, toutefois, la plupart des indicateurs de processus portent en eux des germes d’effets pervers qui
sont contraires à l’intérêt global de la collectivité (à identifier …).
Etape 6 : Trouver les bons indicateurs « Apprentissage »
•Les performances d’une organisation dépendent largement de la motivation et des compétences des
individus qui la composent.
•Les indicateurs seront donc essentiellement liés à la dimension des ressources humaines dans la
collectivité : compétences, motivation, capacité à innover…

2013
PARTIE III.
Construire
un tableau de bord

2013
Pourquoi un tableau de bord ?
• - pour une prise de décision en temps réel dans
l’entreprise
- pour une prise de décision répartie
- pour des informations adaptées à chaque décideur
- pour le pilotage d’objectifs diversifiés
• - pour une coordination et une coopération des acteurs

dans un consensus actif

2013
L’outil d’analyse
• QQOQCP
• Pareto : 80/20

2013
CONCEVOIR SON TABLEAU DE BORD

2013
Améliorer la performance

2013
Ce qu’un tableau de bord n’est pas

2013
Le tableau de bord
n'est pas un outil de contrôle
• Quelquefois, les tableaux de bord ne sont en fait que des
supports de comptes rendus d'activités transmis au fil de la
hiérarchie.
• Ce ne sont pas des outils d'amélioration de la performance
mais de véritables instruments de contrôle des tâches des
subordonnés.
• En guise d'aide à la décision, ces outils ne suggèrent que
deux réactions, félicitations ou blâme.
– Félicitations "Vous avez atteint vos objectifs ? C'est très bien ! Nous
mettrons la barre un peu plus haut la prochaine fois !"
– Ou blâme et culpabilisation "Vous avez failli une fois de plus ! Par
votre faute tout le service est dans le collimateur de la direction !"

2013
Le tableau de bord n'est pas un
outil d'animation de réunion
• Concevoir le tableau de bord que dans l'optique de
la prochaine réunion.
• L'aspect esthétique
– L'effet produit sur un grand écran, ne semblent être que la
préoccupation essentielle.
– Les icônes, compteurs, graphes et couleurs ne semblent
être choisis que dans cette seule optique.
• Voilà un outil bien peu utile pour la prise de décision
efficace.

2013
Le tableau de bord
n'est pas un outil de constat
• Les tableaux de bord ne sont pas une invention récente.
• Utilisés depuis le début du siècle, ils permettaient alors de
"constater" après coup la pertinence des choix réalisés.
• Le contexte étant stable et les variations de faible amplitude, il était
toujours temps de réorienter la stratégie et d'affiner les plans.
• Les maîtres-mots de la gestion étaient : Prévoir-> Planifier->
Contrôler.
• Malheureusement, le contexte a fortement changé,
• L'utilisation du tableau de bord comme outil de "constat" perdure.
– Afficher une comparaison entre le "Prévu" et le "Réalisé"
– Ne permettent pas de réagir lorsqu'il est encore temps de corriger.

2013
Définition : le tableau de bord
• un outil
• visualisation simplifiée
• situations décrites
• constats effectués par les indicateurs.

2013
Pourquoi un tableau de bord ?
Il renvoie à des finalités différentes mais complémentaires.
•La complexité croissante des champs et des domaines
d’intervention,
•les contextes mouvants et fortement évolutifs auxquels sont
confrontés les services,
Il implique
•De faire un véritable outil d’aide à la décision,
•De bâtir un dispositif au service des enjeux de l’organisation, tourné
vers la maîtrise de l’action et de l’anticipation, afin d’appréhender
les évolutions en cours, au travers d’informations sélectives et
appropriées.

2013
Un tableau de bord : pour qui ?
L’utilité d’un tableau de bord varie selon le
positionnement de son utilisateur au sein de
la chaîne hiérarchique.

2013
Conclusion : le tableau de bord est
• un ensemble d’indicateurs peu nombreux

conçus pour permettre aux gestionnaires de
prendre connaissance de l’état et de l’évolution
des systèmes qu’ils pilotent
• et d’identifier les tendances qui les influenceront
• sur un horizon cohérent avec la nature de leurs
fonctions
(Henri Bouquin « Le contrôle de gestion » 2003).

2013
4 éléments essentiels :

2013
Distinction des différents types de Tableaux
A. Tableau de suivi de l’activité

B. Tableau de bord
C. Tableau de bord prospectif

2013
Distinguer et ne pas confondre

2013
2013
2013
2013
Les principales questions à se poser
pour élaborer un tableau de bord :

2013
Les principales questions à se poser
pour élaborer un tableau d’activité

2013
Fig 2-2 :
Fréquence des tableaux de bord en fonction des niveaux de
responsabilité.
TdSA

2013
Méthodologie conseillée :

2013
Construire Les indicateurs

2013
Un projet en 4 étapes

2013
Qu’est ce qu’un indicateur ?
• Un chiffre qui « renseigne » sur un
phénomène ou son évolution
• Un « dispositif d’agrégation optimale de
l’information »
• Sa fonction est d’attirer l’attention sur un fait
ou une tendance importante
• En général, il ne suffit pas pour porter un
jugement sur la réussite d’une action

2013
Place des indicateurs dans l’évaluation
• Toute évaluation repose sur des chiffres

• Les indicateurs occupent un place très
variable comme point d’appui des
conclusions :
– Ils répondent parfois par eux-mêmes aux questions de
l’évaluation
– En règle générale, ils demandent à être interprétés et
complétés par des informations qualitatives

2013
• Activité
• Les activités
majeurs de la CT
qui influent sur
l’image et les
missions de SP
• Application
• Traitement

2013
Qualités d’un indicateur
• Valide
• Sensible Objectives should be SMART… Specific;
Measurable, Attributable; Reachable; Trackable
• Fiable & Time-bound (i.e. by when should it be
achieved)
• Simple
• Utile
• Abordable
Suivre et Piloter : Tableau de bord RH - Vincent BOGAERS – v.bogaers@triakt.com -49

2013
Choix des indicateurs
• faire le choix d ’indicateurs facile à produire
• être sélectif : 20/80

soit 20% des activités qui représentent 80% du budget
ou 80% des résultats
• ne retenir que quelques critères essentiels de mesure

des activités
• ne pas chercher l ’exhaustivité

2013
Les indicateurs doivent :
• être représentatifs de l ’activité mesurée
• se prêter à une analyse (interprétable en terme de

gestion : comparaison par rapport à un objectif, une
norme, un standard…)
• être datés et quantifiés

2013
Typologie
DEFINITION : nb de m² entretenus par EXEMPLES : nb de journées de formation, nb

agent, taux d ’encadrement de m² entretenus,
des enfants en crèche… fréquentation des équipements
DEFINITION : combinaison d’indicateurs

d ’activité DEFINITION : indicateurs physiques
et d’indicateurs sociaux
qu d
ali ’ef
té/ fic té
pr aci i
o d té c tiv
uc ’a
tiv d
ité
INDICATEURS
ers
c i so
an ci
fin uxa
DEFINTION : suivi des budgets et coûts de DEFINITION : facteurs intervenant sur
prestations, d ’activités l ’organisation susceptible de modifier son
environnement
EXEMPLES : coût horaire de mise à
disposition du stade nautique, coût d ’une EXEMPLES : taux d ’absentéisme, taux de
Suivre et Piloter
heure de surveillance des :cantines... présence
Tableau de bord RH - Vincent des agents...
BOGAERS – v.bogaers@triakt.com -
2013
Comment choisir les indicateurs?
Que veut-on observer ?
• Bien circonscrire la question qui se pose
• Identifier et décrire les problématiques
• Préciser éventuellement les angles de

l’analyse

2013
Choix des indicateurs
En lien avec la cartographie stratégique, les leviers
de performance (RH, processus, qualité, benchmarking,…),
et les possibilités de recueil
Ne pas les multiplier

• Complet (toutes les facettes du travail influant sur les objectifs)
• Pertinent (représente l’élément mesuré)
• Mesurable (indicateur défini et significatif)
• Contrôlable (pouvoir de contrôle par l’agent)
• Reproductible (dans le temps et l’espace, en interne, en
externe)
• Accessible (système d’informations)
2013
Présentation commentée de différents tableaux

2013
Exemples
d’indicateurs
Pour un TdB RH

2013
Les indicateurs Ressources Humaines
Indicateurs Economiques
et financiers

2013
Indicateurs économiques et financiers
•Ratios de productivité
C.A. / Effectif
Valeur ajoutée / Effectif
Valeur Ajoutée / Masse salariale
Production / Effectif
Mesure de la contribution économique du personnel
•Ratios de dépenses en RH
Frais de personnel / Effectif
Masse salariale / C.A.
Effectif : notions d’effectif moyen annuel, ETP (équivalent temps plein)

2013
Ratios financiers
•Human Economic Value Added (HEVA) :
Valeur Ajoutée Economique (EVA)
Effectifs
•Human Capital Value Added (HCVA) :
CA – (Charges – Rémunérations)
Effectifs
Profitabilité par employé
•Human Capital Return on Investment (HCROI):

CA – (Charges – Rémunérations)
Rémunérations

2013
Indicateurs structurels

2013
Indicateurs structurels
•Taux d’encadrement :
Effectif cadre et techniciens
Effectif total
•Taux de productifs directs :

Effectifs productifs directs
Effectif total

2013
« Champignon » « Poire écrasée » « Pelote de laine »
La pyramide
des âges
« Ballon de rugby »

2013
Indicateurs liés à l’emploi
 Taux d’ancienneté : Nb de personnes ayant - de x années ds l’organisation
effectif moyen dans l’organisation
 Lorsque x < 5 ans un ratio normal doit être compris entre 0.1 et 0.2, en deçà il
s’agit d’un manque de renouvellement du personnel, au-delà, c’est l’expérience
collective qui risque de faire défaut.

2013
Indicateurs liés au recrutement

2013
Indicateurs liés au recrutement
• Délai d’embauche :
temps s’écoulant entre la demande effectuée par un service et l’entrée en fonction d’un
candidat
• Sélectivité :
Nbre de candidats retenus / Nbre de candidatures examinées
• Qualité du recrutement :
Nbre de candidats restant au bout d’un an / Nbre de recrutements sur la période
• Coût moyen du recrutement :
Coût total des recrutement sur la période / Nbre de recrutements sur la période

2013
Indicateurs d’intégration
• Taux des départs Nb de départs / Effectif moyen
• Taux de départ volontaire démissions + mutations + détachements

Nombre de départs
• Taux de prolongation des Nb de prolongation de PE

période d’essai (PE) Nb d’entrées

2013
Indicateurs de mobilité
• Taux d’entrée Nb Entrées/Nb Collaborateurs
• Taux de sortie Nb Sorties/Nb Collaborateurs
• Ratio de remplacement Nombre d’Entrées / Nombre de Sorties
• Turn overs (Entrées + Sorties) / Effectifs

2013
Indicateurs liés à la rétention
Turnover :
Nbre de départs durant l’année / Effectif moyen
Nbre de départs associés à un motif / Effectif moyen
Taux de démission :
Total des démissions / Total des départs
Mesure de stabilité :
Nbre de présents au bout de N mois / Nbre d’embauchés il y a N mois
Calcul de l’ancienneté du personnel

2013
Indicateurs Maladie

2013
Mesure du risque professionnel
•Accidents du travail
Taux de fréquence avec incapacité permanente :

Nbre d’accidents avec IP / Nbre d’h travaillées x 1000000
Taux de gravité des incapacités temporaires :

Nbre de j perdues / Nbre d’h travaillées x 1000

2013
Indicateurs liés à la maladie

2013
Indicateurs liés aux accidents
Taux de fréquence avec incapacité permanente :

Nbre d’accidents avec IP / Nbre d’h travaillées x 1000000
Taux de gravité des incapacités temporaires :

Nbre de j perdues / Nbre d’h travaillées x 1000

2013
Indicateurs de la formation

2013
•Effort de formation :
Montant consacré à la formation / Masse salariale
•Ratio de salariés formés ou taux de participation à la formation :

Nombre de salariés formés / Effectif
Nombre de participants / Nombre d’inscrits
Idem (par âge, sexe, ancienneté, nature des actions de formation,…)
•Budget réalisé / Budget prévu
•Taux de couverture des postes ou compétences stratégiques :

Nombre de salariés devant posséder les compétences stratégiques /
Nombre de salariés effectivement détenteurs des compétences stratégiques

2013
Formation
• Autres indicateurs possibles
• Organismes dispensateurs de formations : connaître le volume de formation selon l’organisme

dispensateur de formation. (Indicateur Bilan Social)
• Nombre d’agents bénéficiaires d’au moins une formation : connaître le nombre d’agents qui n’ont pas
suivi de formation dans l’année (Indicateur Bilan Social)
• Durée moyenne d’une formation : Nombre de jours formation/nombre de départs en formation
• Nombre moyen de journées de formation par agent : total jours de formation/effectif permanent moyen
• Cause de non réalisation : connaître le motif des demandes de formation qui n’ont pas été réalisées
• Plan de formation : déterminer le nombre de jours réalisés dans le plan de formation
• Décision au regard des indicateurs

• Mise en place de plans de formation individualisé pour chaque collaborateur.

2013
Indicateurs de rémunération

2013
Concepts d’analyse de la masse salariale
Augmentations collectives : générales ou catégorielles
Augmentations individuelles : en % de la MS
Glissement : augmentation sans changement dans la
qualification ou la nature du travail
Vieillissement : augmentation liée à l’ancienneté
Technicité : augmentation liée au changement de

qualification

2013
Effet de report :
Incidence des augmentations de l’année N – 1 sur
l’évolution en masse de l’année N
Effet d’effectif :
Évolution de la MS causée par la variation des effectifs
au cours de périodes étudiées
Effet de structure :
Évolution de la MS causée par le changement dans la
répartition de la population entre les différentes
catégories au cours des périodes étudiées
Effet de noria :
Évolution de la MS causée par les mouvements d’entrées
et de sorties du personnel au cours de la période étudiée

2013
Indicateurs rémunération
•Ratio de rémunération moyenne :
Masse salariale annuelle / Effectif moyen annuel
•Ratio d’accroissement des rémunérations :

% annuel d’augmentation de l’entreprise / idem secteur
•Ratio de progression du pouvoir d’achat :

Indice des salaires / Indice des prix
•Ratios de hiérarchie des salaires :

Salaire moyen catégories les mieux payées / Salaires moyen catégories aux
Salaires les plus faibles
•Ratio de promotion :
Nombre de promotions annuelles / effectif

2013
Rémunération : traitement de la paie
Taux d’erreurs paie :
Nombre d’erreurs paie
Nombre de bulletins de salaires édités
Retards :
Nombre de j de retard mensuel en moyenne
Coûts moyen bulletins de salaires :

Coût des services paye
nombre de bulletins édités

2013
Le rapport social : 35 indicateurs obligatoires y figurent
-> 5 : lien direct avec la diversité : effectifs hommes/femmes, effectifs handicapés,
participants aux actions de formation des hommes et des femmes, rémunération moyenne
annuelle brute des hommes et des femmes, effectif en contrat d’alternance
« L’organisme doit définir et mettre en œuvre des outils adaptés pour

mesurer la diversité quand cela est possible, pour analyser ses
pratiques, pour identifier les plaintes (réclamations) internes ou
externes provenant de remontée directes et/ou via les partenaires
sociaux, des entretiens d‘évaluation, des collaborateurs quittant
l’organisme. Ces outils doivent garantir la confidentialité et/ou
l’anonymat. L’organisme doit évaluer la
satisfaction de son personnel en matière de diversité. »
(Label Diversité, Afnor, Domaine 5 : Evaluation et axes
d’amélioration de la politique diversité).
2013
2013
2013
Diversité : Quelques exemples
d’indicateurs de suivi …
Nombre de recrutements hommes / femmes
Nombre de recrutements de personnes handicapées
Nombre de recrutements par tranches d’âge
Analyse des effectifs par
◦ Catégorie
◦ Niveau de formation
◦ Canal de recrutement
◦ Etc …
Et les vôtres ?

2013
Indicateurs du climat social

2013
Indicateurs de climat
•Turnover :
Nbre de départs durant l’année / Effectif moyen

Nbre de départs associés à un motif / Effectif moyen
•Taux de démission :
Total des démissions / Total des départs
•Mesure de stabilité :
Nbre de présents au bout de N mois / Nbre d’embauchés il y a N mois
Calcul de l’ancienneté du personnel

2013
• Absentéisme :
Heures d’absence sur la période / Heures théoriques sur la période

Ou
Heures d’absence / Effectif inscrit x Heures théoriques
Heures d’absence – absentéisme de longue durée / idem
Mesures de gravité :
Durée totale des absences / Effectif
Durée moyenne : Nbre total d’h d’absence / Nbre d’absences
Nbre d’absences / Effectifs
Nbre d’absents / Effectifs

2013
•Conflictualité
Fréquence : Nbre de manifestations d’antagonisme ouvert
Extension : Nbre de personnes ayant suivi le mouvement
Intensité : Nbre d’heures ou de journées de travail perdues
Pour la grève :
Taux de propension : Nbre d’h ou j perdues pour faits de grève / Nbre

de salariés des établissements concernés par le
conflit
Taux de concentration : Nbre de grévistes / effectifs sur la période
Intensité conflictuelle : Nbre de j ou d’h perdues / Nbre de grévistes

2013
Autres indicateurs de crise :
Multiplication des incidents de production (erreurs, altercations,…)
Augmentation du nombre d’accidents de travail
Accroissement des témoignages de revendication (pétitions,

revendications des délégués du personnel,…)
•Satisfaction du personnel :
Enquête de satisfaction annuelle (« baromètre social »)
•Implication du personnel :
Questionnaire sur l’implication organisationnelle
•Alignement stratégique :
Questionnaire sur la connaissance et l’adhésion du personnel à la
Vision et aux orientations stratégiques de l’entreprise (Etats-Unis)

2013
Mesurer la satisfaction

2013
Mesurer la satisfaction au travail : Le Minnesota Satisfaction
Questionnaire (MSQ, Traduit par Roussel, en 20 indicateurs, 1994)
Echelle de 1 à 5 (très insatisfait à très satisfait)
Dans votre emploi actuel, êtes-vous satisfait ?
1. De vos possibilités d’avancement
2. Des conditions de travail
3. Des possibilités de faire des choses différentes de temps en temps
4. De votre importance aux yeux des autres
5. De la manière dont votre supérieur dirige ses collaborateurs
6. De la compétence de votre supérieur dans les prises de décisions
7. De la possibilité de faire des choses qui ne sont pas contraire à votre conscience
8. De la stabilité de votre emploi
9. Des possibilités d’aider les gens dans l’entreprise
10. Des possibilités de dire aux gens ce qu’il faut faire
11. Des possibilités de faire des choses qui utilisent vos capacités
12. De la manière dont les règles et les procédures internes de l’entreprise sont appliquées
13. De votre salaire par rapport à l’importance du travail que vous réalisez
14. Des possibilités de prendre des décisions de votre propre initiative
15. Des possibilités de rester occupé tout le temps au cours de la journée de travail
16. Des possibilités d’essayer vos propres méthodes pour réaliser le travail
17. Des possibilités de travailler seul dans votre emploi
18. De la manière dont vos collègues s’entendent entre eux
19. Des compliments que vous recevez pour la réalisation d’un bon travail
20. Du sentiment d’accomplissement que vous retirez de votre travail
2013
Mesurer l’implication organisationnelle

2013
Mesurer l’implication organisationnelle : l’OCQ de Porter et al. (1974)
Echelle de 1 à 7
1. Je suis prêt(e) à faire de gros efforts, au-delà de ce qui est normalement
attendu pour aider l’entreprise à réussir
2. Je parle de cette entreprise à mes amis comme d’une très bonne entreprise
où être membre est formidable
3. J’éprouve très peu de loyauté pour cette entreprise (score inversé)
4. J’accepterais pratiquement n’importe quelle tâche afin de demeurer membre de
cette entreprise
1. Je suis fier de dire aux autres que j’appartiens à cette entreprise
6. Je trouve que mes valeurs personnelles sont très similaires à celles de l’entreprise
7. Je pourrais tout aussi bien travailler pour une autre entreprise dans la mesure où
mon travail resterait le même (score inversé)
8. Cette entreprise me permet de donner le meilleur de moi-même
9. Dans l’état actuel des choses, il en faudrait vraiment très peu pour me faire changer
d’entreprise (score inversé)
10. Je suis très heureux d’avoir choisi, à l’époque de mon recrutement, de travailler pour
cette entreprise
11. Il n’y a pas grand-chose à gagner à rester indéfiniment dans cette entreprise (sc inversé)
12. Souvent, je trouve qu’il est difficile d’être d’accord avec les politiques de l’entreprise
sur des sujets qui concernent les salariés (score inversé)
13. Je me sens vraiment concerné par le futur de cette entreprise
14. Pour moi, cette entreprise est la meilleure de celles où je pourrais travailler
15. J’ai fait une très grave erreur en décidant de travailler dans cette entreprise (sc inversé)
2013
La sonde sociale
de Bernard MARTORY

2013
Micro absentéisme
Nbre d’absences de – de 3 j
Equilibre salarial Nbre d’heures travaillées Départs des
Var. Salaires entreprise Nouveaux entrants
Départs de moins d’1 an
Var. Salaires secteur
Entrées correspondantes
Sonde sur le climat Trimestre 1

Social
B. Martory Trimestre 2
Image externe Petits incidents

Nombre de candidatures Micro-conflits Affectant les salariés
Nombre de postes offerts Revendications Nombre sur le trimestre
Délégations Effectif moyen du trimestre
Nombre sur le trimestre
Effectif moyen du trimestre
2013
Tableau de bord stratégique
Balanced scorecard
• Vision stratégique
Axe financier Axe client
Objectifs
Orientations
stratégiques
Axe Axe
Amélioration organisation

2013
Tableau de bord sociétal
RH
Société civile Actionnaire
TBS
Environnement Client

2013

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Audit Cohérence avec la stratégie

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Accroître la part de marché

Produit non toxiques Relations Réputation

Satisfaction des employés

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Développer auprès des clients Diversifier le CA en France

« Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de l’entreprise »

Réduire l’absentéisme Réduire les accidents Développer la polyvalence Développer

Instaurer une nouvelle Accroître l’effort de formation

« Renforcer notre position stratégique de produits de qualité »

« Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de l’entreprise »

« Renforcer notre position stratégique de produits de qualité »

Développer auprès des clients Diversifier le CA en France

« Développer des processus assurant la maîtrise des coûts »

« Mobiliser les RH sur la maîtrise des coûts »

Accroître la rentabilité de l’entreprise

« Affirmer une position stratégique d’entreprise socialement responsable »

Répondre aux attentes des clients en matière

« Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale »

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Renforcer la Diversifier Etre performant sur les indicateurs

« Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale »

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La définition de ces quatre axes doit permettre d’orienter la réflexion des

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