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CONTRÔLE DE GESTION

Ali Dardour
ali.dardour@kedgebs.com

1
LE CONTRÔLE DE GESTION

"Contrôler la gestion d’une entreprise,


c’est maîtriser sa conduite en s’efforçant
de prévoir les événements pour s’y
adapter à
préparer avec son équipe et s’adapter
une solution évolutive." (PCG)
3
PLAN OUTILS

Moyen & Long Terme Plan Stratégique


Prévoir : Prévisions
Court Terme Budget

Global Comptabilité & Finance

Préparer : Réalisation Analytique Comptabilité de gestion


Qualitative Analyse de données ou statistiques

Constat Tableau de Bord

Rendre compte Reporting


Adapter : Contrôle
Comprendre
& Analyse des écarts
Expliquer 4
5
I. INTRODUCTION

La gestion budgétaire : définition


Selon le Plan Comptable Général, le GB désigne un« Mode de
gestion consistant à traduire en programmes d’action chiffrés
appelés budgets, les décisions prises par la direction avec la
participation des responsables ».

Il faut prendre en considération la dimension contrôle à


postériori des réalisations avec ces mêmes prévisions par la
mise en évidence d’écarts significatifs qui doivent entraîner
des actions correctives.
Ainsi, la gestion budgétaire renvoie à deux phases : une phase
de budgétisation (prévision) et une phase de contrôle
budgétaire (Analyse des écarts). On peut rajouter une phase
intermédiaire (pilotage en cours de l’action). 6
I. INTRODUCTION
 A. L'articulation entre le plan stratégique et les budgets
Le système «plan-programmes» comprend les éléments
suivants:

Le diagnostic ou l'analyse de l'environnement économique de


l'entreprise ; (SWOT par exemple).
Le plan d'actions stratégiques ;
Les plans d'actions opérationnelles ;
Les différents budgets ;
Le système de contrôle des budgets (contrôle budgétaire).

Ces différents éléments s'articulent selon le schéma


suivant.
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I. INTRODUCTION
 A. L'articulation entre le plan stratégique et les budgets

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I. INTRODUCTION
 B. Les étapes de la démarche budgétaire
Etape 1: Diffusion des instructions budgétaires par la Direction
Générale de l’organisation via la lettre de cadrage.
Cette lettre peut contenir les informations suivantes :
 Objectifs de ventes et de production
 Paramètres (prix de vente, taux de marge, effectifs)
 L'environnement économique
 Le calendrier budgétaire
 Etc.
Etape 2 : Elaboration des pré-budgets: niveau divisionnel
et/ou fonctionnel en fonction de la structuration de
l’entreprise
 Mise en œuvre des orientations définies par la direction
 Prise en compte des contraintes propres à 9chaque centre de
responsabilité
I. INTRODUCTION

Etape 3 : Consolidation et arbitrage budgétaire (niveau


du contrôleur de gestion central)

 Objectif: s'assurer que les pré-budgets proposés sont


cohérents avec la politique générale de l'entreprise
 Synthèse financière: compte d'exploitation prévisionnel,
bilan prévisionnel, situation prévisionnelle de trésorerie
 Synthèse et contrôle de gestion: suivi des budgets

NB: Une procédure de navette (dite navette budgétaire) est instituée


entre les responsables opérationnels et leurs managers sur des
propositions d’objectifs. Les décisions sont prises sur la base de
consensus, la hiérarchie s’assurant seulement de leur cohérence avec la
politique générale de l’entreprise.
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I. INTRODUCTION
 C. L’architecture budgétaire (des prévisions)
Budget
Budgets déterminant d’investissement

Prévision des frais Prévissions des Capacité Prévision des


commerciaux ventes d’exploitation investissements cciaux

Prévisions de Capacité de Prévisions des Invt


production production de production

Prévision des Prévision du Prévision des Prévision des Invt


achats personnel autres frais Administratifs

Prévisions de
Budget résultant
trésorerie

Compte de résultat prévisionnel 11


Bilan prévisionnel
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 Par où commencer ?
En pratique, on définit un budget pour chaque fonction
de l’entreprise. Il est nécessaire de commencer sa
construction par les contraintes les plus fortes.

Exemple 1 : Dans une entreprise qui propose des


innovations technologiques ayant un succès tel qu’elle n’arrive
pas à répondre à la demande (Apple® avec l’iPhone®,
l’iPad®), la principale contrainte est la capacité de production.
Dans ce cas, il faut construire en premier lieu le budget de la
production.

12
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 Par où commencer ? (suite)
Exemple 2 : Dans une entreprise type familiale qui à des
problèmes de trésorerie, c’est par le budget de trésorerie qu’il
faut commencer.
Exemple 3 : Dans une économie de la demande, la marche de
l’entreprise est essentiellement guidée par la demande du
marché. Dans ce cas, il faut commencer par le budget des
ventes.

Étant donné que le dernier exemple est le plus


courant, nous aborderons la construction des
budgets par celui des ventes.
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II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 A. Le budget des ventes
Le budget des ventes est la pierre angulaire du système
budgétaire. Les ventes représentent la part la moins
contrôlable du budget (clients, concurrence, conjonctures
économiques, etc.).
Objectif premier : déterminer le chiffre d’affaires futur

Mettre en place un plan d'actions commerciales qui


regroupe l'ensemble des moyens nécessaires pour
atteindre les objectifs des ventes prévisionnelles (charges
directes et indirectes)
Un préalable : élaboration d'un programme de ventes ou des prévisions des
ventes établis en fonction des objectifs fixés par la lettre de cadrage
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II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 A. Le budget des ventes
2. Ventilation (dans le temps)
L’efficacité du système budgétaire suppose que les prévisions
fassent l’objet de ventilations
Exemple: Les études menées par les services techniques de la société
LOVEM (société fabriquant de nouvelles fibres textiles destinées aux
sociétés de confection de tissus haut de gamme) ont permis de
rassembler les informations suivantes :
Prévision des ventes portant sur trois produits phares de la société pour
l'exercice N +1

Réf. Tex156 Réf. Tex250 Réf. Tex360


Quantités en m² 1 000 000 1 500 000 3 000 000
Prix de vente
unitaire standard
3€ 5€ 15
4€
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 A. Le budget des ventes
2. Ventilation (dans le temps)
L’efficacité du système budgétaire suppose que les prévisions
fassent l’objet de ventilations
Exemple: Les études menées par les services techniques de la société
LOVEM (société fabriquant de nouvelles fibres textiles destinées aux
sociétés de confection de tissus haut de gamme) ont permis de
rassembler les informations suivantes :
Budget des ventes du produit référencé Tex 156 pour le premier
semestre N +1

Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Chiffre
240 000 € 180 000 € 300 000 € 240 000 € 300 000 € 240 000 €
d'affaires
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II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 A. Le budget des ventes
2. Ventilation (dans le temps)
L’efficacité du système budgétaire suppose que les prévisions
fassent l’objet de ventilations
Application: établir le programme des ventes et calculer les
coefficients saisonniers des ventes de la société LOVEM:
Programme et Budget des ventes du produit référencé Tex 156 pour le
premier semestre N +1
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Chiffre
240 000 € 180 000 € 300 000 € 240 000 € 300 000 € 240 000 €
d'affaires
Programme
des ventes . . . . .
(Qtés)
Coefficients
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saisonniers
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 A. Le budget des ventes
3. Techniques et méthodes de prévisions: Séries
chronologiques
Objectifs:
 mesurer les phénomènes d’évolution de ventes à moyen
terme (tendance ou trend)
 mesurer les phénomènes périodiques ou répétitifs
(saisonnalité)

Mise en relation de deux variables: les ventes exprimées en


quantités (y) et le temps (x). Y = f(x)
Une fois les tendance déterminée, il est nécessaire de
calculer les coefficients saisonniers
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II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 A. Le budget des ventes
3. Techniques et méthodes de prévisions: Séries
chronologiques
Application:
Les ventes de produit P dans un magasin sont estimées pour l'année 2016 à
75000 unités au prix de vente de 120€/U avec une augmentation de 25
% à partir de 01/07/2016.
Selon les données statistiques, la répartition de cette estimation de vente est
comme suit :
  Jan Fév Mar Avr Mai Jui Juil Aou Sep Oct Nov Déc

Ventes 1% 2% 6% 10 % 11 % 15 % 20 % 16 % 10 % 5% 3% 1%

Travail à faire :
l Elaborer le programme des ventes.
l Elaborer le budget prévisionnel des ventes. 19
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 A. Le budget des ventes
3. Techniques et méthodes de prévisions: Séries
chronologiques
Application (Solution):

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II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 A. Le budget des ventes
3. Techniques et méthodes de prévisions: Séries
chronologiques
Application (solution)
Les ventes de produit P dans un magasin sont estimées pour l'année 2016 à 75000 unités au prix de vente de 120€/U avec
une augmentation de 25 % à partir de 01/07/2016.

  Jan Fév Mar Avr Mai Jui Juil Aou Sep Oct Nov Déc

Ventes 1% 2% 6% 10 % 11 % 15 % 20 % 16 % 10 % 5% 3% 1%

Programmes
750 1500 4500 7500 8250 11250 15000 12000 7500 3750 2250 750
des ventes
15000
CA 750*120 *(120*
1,25)
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II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 A. Le budget des ventes
4. Contrôle budgétaire des ventes (Voir Méthode des écarts)
Application:
L'entreprise Pousse-Pousse est spécialisée dans la vente
d'accessoires pour enfants, pour son modèle de poussette
"Baby", le suivi budgétaire des ventes fournit les
informations suivantes :
  Prévu Réel
  Quantité Prix Montant Quantité Prix Montant
Chiffre d'affaires 1000 80 80000 800 85 68000
Travail à faire :
1. Calculez l'écart total sur ventes.
2. Calculez les sous-écarts. 22
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 A. Le budget des ventes
4. Contrôle budgétaire des ventes (Voir Méthode des écarts)
Application (Solution):

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II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 B. Le budget production
1. Rappels du processus de calcul du coût de production
dans la méthode des coûts complets (cas d'une industrie)
Le budget de production concerne essentiellement les
responsables des centres de coûts productifs. Trois étapes :
 Détermination du programme de production (quantités à
produire) : une planification précise des volumes par type de
produit.
 La valorisation du programme de production
 Calcul des coûts standards et bouclage du budget de
production

Une précision: ventes = sorties; production


24 = entrée
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 B. Le budget production
2. Le programme de production
Les quantités de produits finis à réaliser dépendent des
prévisions de ventes et de la variation des stocks

1. Production budgétée ou encore

entrées (en volume)= Ventes budgétées ou encore sorties (en


volume) + Stock final de produits finis (en volume) - stock
initial de produits finis (en volume)

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II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 B. Le budget production

2. Ensuite, élaborer un budget de ressources


(consommations) nécessaires à la réalisation du plan de
production:
- budget des matières premières,

- budget de la main d'œuvre directe de production,

- budget des charges indirectes de production,

26
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 B. Le budget production

3. Prise en compte de la politique de stockage relative aux


matières premières, composants, fournitures

PS: Ici intervient les compétences des gestionnaires de stocks,


logistique: optimisation des stocks (disposer au bon moment
des ressources aux meilleurs coûts, éviter les ruptures et les
pénuries, minimiser le BFR, c'est-à-dire minimiser les
capitaux immobiliser en stock).

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II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 B. Le budget production
3. La valorisation du programme de production

1. Le budget des approvisionnements: composantes du coût


d'approvisionnement
- Le coût d'achat= prix d'achat+ frais accessoires d'achat
(livraison….) (CD)
- Le coût de stockage: dépréciation des stocks, moyens de
stockage, primes d'assurances … (CI)
- Coût de lancement des commandes : frais administratifs de
la fonction approvisionnement
- Coût de la pénurie: coût implicite et explicites ayant un
impact sur la rupture de stock (pénalités de retard….)
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II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 B. Le budget production
3. La valorisation du programme de production

2. Budget de main d'œuvre directe


Main d'œuvre directe nécessaire à la réalisation du programme
de production

3. Charges indirectes de production


CI= Coût par unité d'œuvre x nombre d'unité d'œuvre

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II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 B. Le budget production
4. Exemple
Budget de production en unités du produit référencé Tex156 pour le
premier semestre N + 1
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Ventes prévisionnelles

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II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 B. Le budget production
4. Exemple
Budget de production en unités du produit référencé Tex156 pour le
premier semestre N + 1
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Ventes prévisionnelles 80 000 60 000 100 000 80 000 100 000 80 000

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II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 B. Le budget production
4. Exemple
Budget de production en unités du produit référencé Tex156 pour le
premier semestre N + 1
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Ventes prévisionnelles 80 000 60 000 100 000 80 000 100 000 80 000

Quantités à produire = Ventes prévisionnelles + Stock final prévu -


Stock initial prévu.

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II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 B. Le budget production
4. Exemple
Budget de production en unités du produit référencé Tex156 pour le
premier semestre N + 1
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Ventes prévisionnelles 80 000 60 000 100 000 80 000 100 000 80 000
+ Stock final prévu
= Total des besoins
- Stock initial prévu
= Quantités à fabriquer

Quantités à produire = Ventes prévisionnelles + Stock final prévu -


Stock initial prévu.

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II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 B. Le budget production
4. Exemple
Budget de production en unités du produit référencé Tex156 pour le
premier semestre N + 1
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Ventes prévisionnelles 80 000 60 000 100 000 80 000 100 000 80 000
+ Stock final prévu 4 000 3 000 5 000 4 000 5 000 4 000
= Total des besoins
- Stock initial prévu 3 000
= Quantités à fabriquer

Quantités à produire = Ventes prévisionnelles + Stock final prévu -


Stock initial prévu.
Les données relatives aux stocks initiaux et finaux sont fournies par
les services techniques. 34
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 B. Le budget production
4. Exemple
Budget de production en unités du produit référencé Tex156 pour le
premier semestre N + 1
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Ventes prévisionnelles 80 000 60 000 100 000 80 000 100 000 80 000
+ Stock final prévu 4 000 3 000 5 000 4 000 5 000 4 000
= Total des besoins
- Stock initial prévu 3 000 4 000 3 000 5 000 4 000 5 000
= Quantités à fabriquer

Quantités à produire = Ventes prévisionnelles + Stock final prévu - Stock


initial prévu.
Les données relatives aux stocks initiaux et finaux sont fournies par les
services techniques.
Par ailleurs, le stock final prévu au mois i devient le stock initial prévu
35 au mois suivant.
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 B. Le budget production
4. Exemple
Budget de production en unités du produit référencé Tex156 pour le
premier semestre N + 1
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Ventes prévisionnelles 80 000 60 000 100 000 80 000 100 000 80 000
+ Stock final prévu 4 000 3 000 5 000 4 000 5 000 4 000
= Total des besoins 84 000
- Stock initial prévu 3 000 4 000 3 000 5 000 4 000 5 000
= Quantités à fabriquer 81 000

Quantités à produire = Ventes prévisionnelles + Stock final prévu - Stock


initial prévu.
Les données relatives aux stocks initiaux et finaux sont fournies par les
services techniques.
Par ailleurs, le stock final prévu au mois i devient le stock initial prévu
36 au mois suivant.
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 B. Le budget production
4. Exemple
Budget de production en unités du produit référencé Tex156 pour le
premier semestre N + 1
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Ventes prévisionnelles 80 000 60 000 100 000 80 000 100 000 80 000
+ Stock final prévu 4 000 3 000 5 000 4 000 5 000 4 000
= Total des besoins 84 000 63 000 105 000 84 000 105 000 84 000
- Stock initial prévu 3 000 4 000 3 000 5 000 4 000 5 000
= Quantités à fabriquer 81 000 59 000 102 000 79 000 101 000 79 000

Quantités à produire = Ventes prévisionnelles + Stock final prévu - Stock


initial prévu.
Les données relatives aux stocks initiaux et finaux sont fournies par les
services techniques.
Par ailleurs, le stock final prévu au mois i devient le stock initial prévu
37 au mois suivant.
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 B. Le budget production
5. Exercice d'application
L'entreprise TECHNO fabrique un seul produit de haute technologie, en vue de préparer
le budget du prochain exercice financier, les différents chefs de services vous ont
fourni les informations suivantes :
Le directeur du marketing a prévu les ventes suivantes :
 1er trimestre 2012 : 12.000 unités.
 2ème trimestre 2012 : 21.000 unités.
 3ème trimestre 2012 : 9.000 unités.
 4ème trimestre 2012 : 24.000 unités.
 1er trimestre 2013 : 15.000 unités.
Le prix de vente sera de 120 € l'unité. La politique de l'entreprise est de maintenir un
stock de produits finis suffisant pour satisfaire les ventes du mois suivant. Les
registres comptables au 31 décembre 2015 indiquent que le stock de produits finis
est de 4.000 unités.
Travail à faire :
 Elaborer le budget prévisionnel des ventes pour les quatre trimestres de l'année 2016.
 Elaborer le budget prévisionnel de production (en volume) pour la même38 période.
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 B. Le budget production
5. Exercice d'application (Solution)

39
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
B. Le budget production
5. Exercice d'application (Solution)
T1 T2 T3 T4 T1 N+1
Ventes prévisionnelles 12 000 21000 9 000 24 000 15 000
+ Stock final prévu 21 000 9 000 24 000 15 000 NC
= Total des besoins 33 000 30 000 33 000 39 000 NC
- Stock initial prévu 4 000 21 000 9 000 24 000 15 000
= Quantités à fabriquer 29 000 9 000 24 000 15 000 NC

Quantités à produire = Ventes prévisionnelles + Stock final prévu -


Stock initial prévu.
Les données relatives aux stocks initiaux et finaux sont fournies par
les services techniques.
Par ailleurs, le stock final prévu au mois i devient le stock initial prévu au mois suivant.

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II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 C. Le budget de trésorerie
1. Les objectifs de la gestion de trésorerie
 La gestion de trésorerie doit permettre à l’entreprise de faire
face à tout moment aux échéances de ses dettes.

 La cessation de paiement constitue le risque majeur.

 La prévention de ce risque est la condition même de survie


de l’entreprise.

41
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 C. Le budget de trésorerie
1. Les objectifs de la gestion de trésorerie

Cette prévention doit se faire au moindre coût.

 Un déficit de trésorerie peut, dans certaines


conditions, être compensé par des concours
bancaires; mais ceux-ci entrainent des charges
financières lourdes qui peuvent grever la rentabilité.

42
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 C. Le budget de trésorerie
1. Les objectifs de la gestion de trésorerie

Cette prévention doit se faire au moindre coût.

 Une trésorerie excédentaire a aussi un coût. Il


s’agit ici d’un coût d’opportunité. Les fonds
immobilisés dans une trésorerie pléthorique
pourraient être affectés à d’autres emplois
générateurs de profit.

43
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 C. Le budget de trésorerie
1. Les objectifs de la gestion de trésorerie

Ainsi, l’on cherchera donc à optimiser la gestion de


trésorerie avec un objectif de :

« trésorerie zéro !» ou équilibrée

44
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 C. Le budget de trésorerie
2. Les prévisions de trésorerie

Elles résultent de la conjonction de deux éléments:

 Les budgets opérationnels (ventes,


approvisionnements, production, investissements).

 Les décalages de paiement.

45
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 C. Le budget de trésorerie
2. Les prévisions de trésorerie
a. Le budget de trésorerie: résultante des autres budgets.

Le schéma des relations entre les


différents budgets peut se
présenter comme suit:

46
Hors Horizon budgétaire
Plan de financement

Horizon budgétaire

Budget des Budget de


Ventes Production

Budget des Budget des Budget des


Frais Approvision-nements Centres de
commerciaux production

Budget des
Frais généraux Budget de la
Sous-traitance

Budget des
Investissements

Budget de
Trésorerie
Compte de résultat
prévisionnel

Bilan N-1
Clients
Bilan prévisionnel
Fournisseurs,
Trésorerie initiale 47
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 C. Le budget de trésorerie
2. Les prévisions de trésorerie
a. Le budget de trésorerie: résultante des autres budgets.

Les entrées de trésorerie (encaissements) proviennent:


 Des ventes de l’entreprises; il s’agit des ventes TTC, la
TVA étant versée à l’état mais de façon décalée dans le
temps;
 Des ressources à caractère plus exceptionnel issues des
budgets d’investissement et de financement: cessions
d’immobilisations, emprunts, augmentation de capital

48
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 C. Le budget de trésorerie
2. Les prévisions de trésorerie
a. Le budget de trésorerie: résultante des autres budgets.

Les sorties de trésorerie (décaissements) correspondent:


 À des charges courantes de l’entreprises; achats,
charges de production, charges de distribution;
lorsqu’elles sont soumises à TVA, ces charges sont à
retenir pour leur montant TTC;
 À des dépenses plus intermittentes : acquisitions
d’immobilisations;

49
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 C. Le budget de trésorerie
2. Les prévisions de trésorerie
a. Le budget de trésorerie: résultante des autres budgets.

NB: Il convient de noter que toutes les charges


incluses dans les budgets opérationnels
ne se traduisent pas par des dépenses:
ainsi, les amortissements pris en compte
dans les budgets de production sont sans
effets sur les sorties de trésorerie.
50
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 C. Le budget de trésorerie
2. Les prévisions de trésorerie
b. Les décalages de paiement.

Les pratiques commerciales courantes introduisent le plus


souvent un décalage dans le temps entre produits et
encaissements d’une part, charges et décaissements
d’autres part.

Ces décalages sont pour certains connus à l’avance de


façon précise.

51
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 C. Le budget de trésorerie
2. Les prévisions de trésorerie
b. Les décalages de paiement.
Exemple: On a noté dans le tableau suivant les encaissements des
ventes des 6 premiers mois de l’année:
MOIS D'ENCAISSEMENT
MOIS DE Total
Montant J F M A M J J A
VENTE
J 15 000 2 850 7 500 4 650 15 000
F 17 000 3 400 8 670 4 930 17 000
M 19 000 3 800 9 500 5 700 19 000
A 16 000 3 200 8 000 4 800 16 000
M 21 000 4 200 10 500 6 300 21 000
J 18 000 3 600 9 180 5 220 18 000

52
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 C. Le budget de trésorerie
2. Les prévisions de trésorerie
b. Les décalages de paiement.
Exemple: Le montant des encaissements de chaque mois a été rapporté ensuite
au montant des ventes du mois M:
MOIS D'ENCAISSEMENT
MOIS DE Total
Montant J F M A M J J A
VENTE
J 15 000 19% 50% 31% 100%
F 17 000 20% 51% 29% 100%
M 19 000 20% 50% 30% 100%
A 16 000 20% 50% 30% 100%
M 21 000 20% 50% 30% 100%
JOn constate
18 000donc que de façon à peu près constante,
20%20%51%
des ventes
29% sont
100%
encaissées le mois même, 50% le mois suivant et 30% deux mois plus tard.
Ces taux pourront être appliqués pour les prévisions des mois suivants.
53
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 C. Le budget de trésorerie
3. La budgétisation de la trésorerie
a. Choix de la période.

La périodicité doit être adaptée au rythme des


échéances les plus fréquentes. Les dépenses
importantes ayant pour la plupart une fréquence
mensuelle (salaires, charges sociales, paiement
des fournisseurs en fin de mois, TVA, etc.), c’est
donc généralement le mois qui est retenu
comme période de budgétisation.
54
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 C. Le budget de trésorerie
3. La budgétisation de la trésorerie
b. Exemple d’élaboration d’un budget de trésorerie.
Une société exploite plusieurs magasins spécialisés dans la distribution
de fournitures de bureau.

Les budgets suivants ont été établis pour le premier semestre de l’année
N:

Budget des investissements: acquisition d’un matériel informatique au


mois d’avril, d’une valeur de 50 000€ HT payable en mai

TAUX DE TVA retenu pour ce corrigé est de 19,6% 55


Budget des ventes
J F M A M J
Ventes HT 97 000 112 500 115 000 140 000 165 000 180 000
TVA 19 012 22 050 22 540 27 440 32 340 35 280
Ventes TTC 116 012 134 550 137 540 167 440 197 340 215 280

Budget des achats


J F M A M J
Achats HT 125 500 138 500 97 200
TVA 24 598 27 146 19 051
Achats TTC 150 098 165 646 116 251

Budget des autres charges


J F M A M J
Salaires bruts 43 000 43 000 43 000 43 000 43 000 43 000
Charges sociales 18 490 18 490 18 490 18 490 18 490 18 490
Charges
diverses (non 5 500 6 500 5 420 3 290 7 500 3 050
soumises à TVA)
Les charges diverses comprennent 2 000 € d’amortissement par mois

Budget des investissements: acquisition d’un matériel informatique au mois


d’avril, d’une valeur de 50 000 € HT payable en mai
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 C. Le budget de trésorerie
3. La budgétisation de la trésorerie
b. Exemple d’élaboration d’un budget de trésorerie.
Les décalages de paiement suivants sont à prendre en compte:
 2/3 des ventes sont réglées au comptant (clientèle de particuliers), le reste à
trente jours fin de mois;
 La totalité des achats sont payés à 60 jours fin de mois;
 Les salaires nets (80% des salaires bruts) sont payés en fin de mois, les
versements aux organismes sociaux se font au 15 du mois suivant;
 La TVA est décaissées le 20 de chaque mois,
Le bilan au 1er janvier fait ressortir les éléments suivants:
 Trésorerie: 125 000,
 Clients: 40 000 encaissable en janvier;
 Fournisseurs: 142 000 payable en janvier,
 TVA à décaisser: 8 500;
 Organismes sociaux: 48 500 57
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 C. Le budget de trésorerie
3. La budgétisation de la trésorerie
b. Exemple d’élaboration d’un budget de trésorerie (Solution).
Voir TD n°3 cas bureau

58
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 C. Le budget de trésorerie
3. La budgétisation de la trésorerie
c. Équilibrage de la trésorerie.
L’étude fait apparaitre des déficits de trésorerie prévisibles
fin mars et fin mai.
L’entreprise devra recourir à des concours bancaires afin
de les combler.
Les deux formes les plus courantes sont: A approfondir par
vos propres
 L’escompte de traites ou de lettres de changerecherches pour aller
 Le découvert bancaire. plus loin

Il conviendra aussi d’envisager les utilisations


possibles des excédents
A approfondir par vos propres 59
recherches pour aller plus loin
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 C. Le budget de trésorerie
3. La budgétisation de la trésorerie
c. Équilibrage de la trésorerie (Le recours au découvert bancaire).
Supposons dans le cas de notre entreprise que le taux appliqué aux
découverts soit de 12%. Etablissez le budget ajusté de trésorerie
intégrant les opérations d’équilibrage par recours aux concours
bancaires?

60
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 C. Le budget de trésorerie
3. La budgétisation de la trésorerie
c. Équilibrage de la trésorerie (Le recours au découvert bancaire).
Supposons dans le cas de notre entreprise que le taux appliqué aux
découverts soit de 12%. En faisant abstraction de certaines subtilités
dans le calcul des intérêts sur le découvert, le budget ajusté de trésorerie
intégrant les opérations d’équilibrage par recours aux concours bancaires se
présenterait ainsi: Budget ajusté de trésorerie
J F M A M J
Tréso Initiale 125 000 5 441 67 822 0 67 316 0
Encaissements 117 341 128 371 136 543 157 473 187 373 209 300
Décaissements 236 900 65 990 231 472 62 780 305 470 75 829
Tréso Finale I 5 441 67 822 -27 107 94 693 -50 781 133 471
Concours Banc. 0 0 27 107 0 50 781 0
Intérêts 0 0 271 0 508 0
Remboursement 0 0 0 27 37861
0 51 289
Solde final II 5 441 67 822 0 67 316 0 82 182
III. LA SYNTHÈSE DES PRÉVISIONS
 A. Généralité

Nous avons étudié précédemment les principaux budgets


opérationnels de l’entreprise (ventes, production, trésorerie).

La diversité des situations peut conduire à établir d’autres budgets


tels que: le budgets des charges de distribution, le budget des
opérations financières, le budget des charges administratives etc.

A partir des différents budgets et de la situation en début d’année


(bilan), on cherchera à établir les principaux documents de
synthèse prévisionnels que sont: le bilan prévisionnel et le
compte de résultat prévisionnel.
, 62
III. LA SYNTHÈSE DES PRÉVISIONS
 B. Application
1. ÉNONCÉ
Nous repartons des données utilisées pour la construction du budget de
trésorerie en y ajoutant des informations complémentaires (en vert).
Le bilan au 1er janvier fait ressortir les éléments suivants:
Trésorerie: 125 000,
Clients: 40 000 encaissable en janvier;
Fournisseurs: 142 000 payable en janvier,
TVA à décaisser: 8 500;
Organismes sociaux: 48 500
Immobilisations nettes: 200 000
Stock de marchandises: 95 000
Capitaux propres: 261 000
Il faut noter aussi que:
Sur les ventes de marchandises, la société applique un taux de marge moyen
de 45% du prix de vente HT 63
III. LA SYNTHÈSE DES PRÉVISIONS
 B. Application
2. SOLUTION
a. Bilan schématique en début de période.

64
III. LA SYNTHÈSE DES PRÉVISIONS
 B. Application
2. SOLUTION
a. Bilan schématique en début de période.
Bilan de début de période
ACTIF Net PASSIF Net
Immobilisations nettes 200 000 Capitaux propres 261 000

Sstock de Marchandises 95 000 Fournisseurs 142 000

Clients 40 000 Etat 8 500

Trésorerie 125 000 Organismes sociaux 48 500


TOTAL ACTIF 460 000 TOTAL PASSIF 65 460 000
III. LA SYNTHÈSE DES PRÉVISIONS
 B. Application
2. SOLUTION
b. Établissement du compte de résultat prévisionnel.
Compte de résultat prévisionnel
CHARGES Montant PRODUITS Montant

TOTAL TOTAL 66
III. LA SYNTHÈSE DES PRÉVISIONS
 B. Application
2. SOLUTION
c. Établissement du bilan prévisionnel.
Bilan prévisionnel
ACTIF Net PASSIF Net

67
TOTAL ACTIF TOTAL PASSIF
Synthèse:
Test de connaissances

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