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Logistique&Distribution

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«  La distribution physique représente l ’intégration de deux ou plusieurs
activités dont le but est de planifier, d ’exécuter et de contrôler une circulation
efficace des matières premières, des stocks en voie de transformation et de
produits finis du point d ’origine au point de consommation. Ces activités
comprennent le service à la clientèle, la prévision de la demande, le réseau de
communication, le contrôle des stocks, la manutention des marchandises, le
traitement des commandes, la circulation des pièces de rechange et de service
après-vente, le choix de l ’emplacement de l ’usine et des entrepôts,
l ’approvisionnement, l ’emballage, la manutention des marchandises
retournées, la récupération et l ’élimination des marchandises défectueuses,
la circulation, le transport et l ’entreposage des marchandises »
National Council of physical Distribution Management
Objectifs de la la Logistique de distribution
Le service clientèle :

• Améliorer le service client


• Maximiser les efforts de prévention des non conformités pour les expéditions

La réduction des coûts :


• Minimiser les coûts de maintien en inventaire
• Minimiser la valeur totale des stocks
• Minimiser les coûts de distribution
• Minimiser les coûts de traitement de l’information
• Minimiser les coûts de manutention
• Minimiser les coûts de transport

La Qualité :
• Maximiser les efforts de détection des non conformités pour les expéditions
• Maximiser les efforts de prévention des non conformités pour les expéditions
1. Modélisation d’un réseau de distribution

USINE Schéma d’un Réseau de Distribution


• 63 Emplacements
• 11 processus de production
• Possibilités d’utiliser 2X plus Minimisation des
d’espace (pi.ca.) Coûts
Coûts Éléments:
• Coût variable par processus
• Coût fixe par usine • Demande
• Coûts fixes par site
• Coûts Variables par
Liens de processus
Transport • Transport
• ~1 million de possibilités • Douane
Coûts • Inventaire
• Coût de transport en ($/kg)
• Coût de douane ($/$)
• Manutention
• Investissement en
+ RÈGLES DE DECISION capital

Produits Centre de Demande


Distribution Régionales
• 57 groupes de produits • 26 marchés
• Représentent 6,000 articles • 6 CD indépendants
• Autres CD liés aux usines • ~11% croissance des ventes
Propriétés pour les 3 prochaines années
• Temps Standard (heures) Coûts
• Coûts et poids • Inventaire
• Manutention

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L’ORGANISATION DANS TOUS
Les enjeux structurels et opérationnels
L’entreprise doit optimiser l’organisation de ses flux sur le plan
structurel et sur le plan opérationnel.
• Au plan structurel
La structure d’un réseau est conditionnée par :
– La nature ou la structure des produits vendus (PGC, produits
périssables, produits à forte ou faible rotation, produits rares, ou
mix de l’ensemble)
– La structure du format de vente (hypermarchés, supermarchés,
magasins de proximité ou mix)
– Structure géographique du réseau (densité des magasins selon le
format, localisation, concentration ou atomisation, répartition
nationale…)
La structure d’un réseau implique :
– Une hiérarchisation des sites selon la fonction (PF ou entrepôt), la
taille ou la vocation (régionale, nationale, européenne)
– La localisation en fonction de la géographie du réseau de vente
– La définition de la capacité et de l’aire opérationnelle du site
– Les choix en matière de systèmes d’exploitation (automatisation,
informatique…)
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Plan structurel Plan opérationnel
Structure et nature Structure du format
des produits de vente fournisseurs

Structure géographique Modalités des Processus


du réseau relations d’approvi-
fournisseurs sionnement

Système de
Procédures
gestion
Définition de travail
des stocks
de la
structure du réseau
• hiérarchisation des sites Tournées
• localisation de livraison
• taille et capacité
• automatis-
informatis
Points de vente
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• Au plan opérationnel
La question est la mise en place des organisations, procédures et
moyens entre les fournisseurs et les points de vente.
Les composantes en sont :
– Les modalités de relations avec les fournisseurs : quel concept
relationnel (rapport de domination, partenariat et processus
collaboratif), quelle prise en charge de quel maillon de la supply chain
par chacun des acteurs ?
– Le processus d’approvisionnement : modalités de commande, modalités
de transport et de livraison sur plate-forme ou entrepôt,
fractionnement-fréquence
– Le système de gestion des stocks et de réapprovisionnement :
méthodes indépendantes (seuil de commande, à périodicité fixe),
méthodes dépendantes de type supply chain (logistique collaborative)
– Les tournées de livraison : tournée fixe ou variable, étoile ou
marguerite
– Les procédures de travail : modalités d’organisation du travail, supports
administratifs, processus informationnel…

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La localisation d’ entrepôt
Le rôle des points nodaux – cours de distribution

USINES USINES
USINES USINES

2 4
3 ENTREPÔT
1 ENTREPÔT CENTRAL
CENTRAL

ER ER ER

ER ER ER

MAGASINS MAGASINS MAGASINS


MAGASINS

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Les questions

• Combien ?
 Marché – diffusion géographique
 Niveau de spécialisation
• Dimensions
 Produits (dimension, volume, mode de stockage)
 Niveau de stocks
 Type de préparation de commandes
 Technique de stockage
 Coût du foncier
 Perspective de développement
• Quel type de financement ou de propriété
• Où  méthode du barycentre essentiellement fondée
sur les volumes

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Le barycentre : démarche modélisation fondée sur les volumes et la
distance

LOCALISATION QUI MINIMISE LES COUTS DE TRANSPORT


PAR LA DIMINUTION DES DISTANCES
PONDEREES PAR LES POIDS OU LES VOLUMES

HYPOTHESE FORTE : DISTANCE DISCRIMINANTE

HYPOTHESE 2 : QUANTITE DISCRIMINANTES


PONDERATION PAR LA QUANTITE A LIVRER OU EN APPRO

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Le barycentre : démarche de base – distance et pondération par le poids
des envois

U1
U3 U1
U3
U2 U2

M1
M2
M5 M4
M3

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La localisation d’un entrepôt unique

Objectif:
Rechercher la localisation permettant de réduire les
coûts
Le coût de la distribution est composé de:

• Coût de transport: Usine –entrepôt et entrepôt –client

• Le coût d’entreposage (manutention, et stockage

• L’immobilisation financière des stocks


Hypothèses:
Négliger:
• les coûts indépendants de la localisation de l’entrepôt
• Les coûts de construction
• Les coûts d’exploitation
• Les coûts de détention des stocks (identiques sur tout le
territoire national)

La localisation d’un entrepôt dépend des coûts de


transport
Livraison usine -entrepôt: Coût de transport à la tonne plus faible
Transport en charge complète
Livraison entrepôt- client: Coût de transport à la tonne élevé
Les livraison de l’entrepôt central aux clients correspondent à des
lots taille inférieure

La recherche de la localisation optimale tiendra compte

Du coût de livraison terminale

Les transports d’approvisionnement seront pris en suite en


considération pour affiner le résultat
Coût de transport à la tonne : CT= A + Bd

Objectif: minimisation du coût de transport: Min Som (Cti *Qi)


• i: Indice client
• Qi: ma quantité livrée au client i par période

Remplaçant Cti par l’expression de sa fonction:


• Min Som (A+Bd)Qi= Min ( A Som Qi + B Som diQi)
Som Qi: le total des quantité livrées constante

La minimisation ne peut s’obtenir qu’en réduisant: Som diQi ( les T/km


transportés)
La méthode de Barycentre

• Déterminer le barycentre d’un ensemble de clients à livrer


• Relever les coordonnées (X, Y)de chaque ville client
• Pondérer chaque ville par un coefficient d’importance (Tonnage, le
volume ou le nombre d’unités livrés)
Les coordonnées du barycentre :

Xb=SomQixi/SomQi

Yb=Som Qiyi/SomQi
Villes² Tonnage (100) Abscisses xi Ordonnés yi

A 1025 20 24,3
B 391 20,5 30,9
C 233 28,3 24
D 515 25,5 13
E 85 16,7 4,8
F 77 8,9 21,7
G 60 12,2 25,5
H 52 14,7 18,8
I 34 13,3 12,4
J 35 16,2 13,1
K 36 21,5 15,8
L 46 28,2 18,6
On vous demande de déterminer les coordonnées de l’entrepôt
centrale pour desservir les différentes villes d’une manière
optimale
On vous demande de calculer le nouveau barycentre en tenant
compte des approvisionnement sachant que:
les coordonnées de l’usine sont X=11,3 et Y=9,4
Le barycentre : une démarche pragmatique

• Le barycentre sert à déterminer le meilleur emplacement possible pour


un entrepôt
 Miniser les coûts de transport
 Distance
 Rapport distance – tonnage selon les organisation de transport
mise en œuvre (lot, messagerie)
 Minimiser les délais de transport  notion de niveau de service
 Distance Isochrones
 La congestion
Respect des réglementations routières
(vitesse, temps de conduite)
Aménagement du territoire -
infrastructures

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Le barycentre : pas de localisation unique

• La vocation géographique de la plate-forme


 Régionale  aval prédominant, site au cœur du marché
 Nationale
 Internationale continentale
 Internationale dont overseas
• Produits – niveau de massification – rapidité requise
 Structure le coût du transport
 Le mode
 La vitesse
• Prestataires vs entreprises industrielles et commerciales

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Le barycentre : démarche pragmatique

• Les contraintes ou facilitateurs


 Surfaces disponibles et/ou qualité du bâti
 La fiscalité Aménagement du
 Les incitations territoire et choix
 Le bassin de main d’œuvre (population, formation, de positionnement
habitat)
 L’accessibilité (insuffisamment prise en compte)
 L’environnement urbain
• Les impératifs
 Infrastructures et qualité Localisation,
 Positionnement infrastructurel (route, fer, fleuve, Aménagement du
mer, air)
territoire, politique
 Vies d’accès immédiates infrastructurelle
• Le marché, la substituabilité

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Le réseau à plusieurs dépôt

Les coûts en jeu


1. Comprendre la dynamique
des coûts logistiques
$90
Nombre Optimal
$80
De Centre de Distribution
$70
Cost (millions $)

$60
Total Cost
$50 Transportation Cost
$40 Fixed Cost
Inventory Cost
$30

$20

$10

$-

0 2 4 6 8 10
Number of Warehouses

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L’ORGANISATION DANS TOUS
Etape 1
• Définir les villes prioritaires
Etape 2
• Ouvrir dans chaque ville un entrepôt
• Etablir le coût total de distribution
Etape 2
• Fermer un entrepôt parmi ceux retenus (on ferme successivement chacun
d’eux et on calcule le coût correspondant)
• La ville choisie sera celle dont la fermeture permettra d’obtenir l’économie
la plus importante
• Ce dépôt sera définitivement fermé et on obtient n-1 entrepôt
Etape 4
• Réduire le nombre d’entrepôt à n-2 selon démarche de étape2
• Choisir l’entrepôt qui sera définitivement fermé

Ainsi de suite pour n-3,n-4……etc. jusqu’à ce qu’il ne soit plus possible d’obtenir
une économie par rapport à la solution précédente
Distribution physique

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La distribution physique et la fonction logistique

La distribution physique

La distribution physique comprend toutes les activités reliées


à la gestion des flux de produits et de matériaux, de leur point
d’origine jusqu’à leur lieu d’utilisation ou de consommation,
qui sont mises en œuvre pour satisfaire de façon rentable les
besoins du marché.
La distribution physique et la fonction logistique

La distribution physique

Les objectifs de la distribution physique sont d’assurer la qualité du


service au client à un coût raisonnable par la gestion efficace des
activités suivantes :

· le traitement des commandes,


· l’entreposage,
· la gestion des stocks,
· le transport.
Processus Logistique de
distribution

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Processus logistique Distribution
Aval
• Réseau de distribution
• Planification et ordonnancement des expéditions
Planification • Choix des intermédiaires de distribution et des prestataires de
services logistiques (entrepôts, centres de distribution,
transporteurs, …)
• Planification des activités sous-traitées
• ²

Matrice
Le Processus logistique
Aval
 Entreposage produits finis
 Préparation des commandes pour expéditions (et
Opérationnel conditionnement)
 Vérification des livraisons
 Chargement des livraisons
 Livraisons
 Contrôle de la qualité
 Transferts entre entrepôts
 Entretien équipements de transport

Matrice
Le Processus logistique distribution
Aval
 Traitement des commandes clients
Transactionnel  Suivi des commandes clients (vérification, confirmation,
et administratif facturation, paiements)
 Préparation et traitement de la documentation relative
aux expéditions (assurances, douanes)
 Suivi des expéditions
 Service à la clientèle
 Gestion des garanties
 Gestion des retours de marchandises

Matrice
Planification de la distribution
Planification de la distribution
Planification logistique: Exercice
CD1 CD2
Semaines         1 2 3 4 5 Semaines         1 2 3 4
Pévisions         200 300 250 400 350 Pévisions         100 120 250 260
Stock (initial=100)                   Stock (initial=100)                
Réceptions planifiées                   Réceptions planifiées                
Stock cible=250                   Stock cible=150                
Lancements planifiés                   Lancements planifiés                
Délai (semaine) 1 Délai (semaine) 2
Taille des lots minimum 200 Taille des lots minimum 100

CD3 CD4
Semaines         1 2 3 4 5 Semaines         1 2 3 4
Pévisions         300 300 300 300 300 Pévisions         160 120 150 200
Stock (initial=100)                   Stock (initial=100)                
Réceptions planifiées                   Réceptions planifiées                
Stock cible=200                   Stock cible=50%prévisions                
Lancements planifiés                   Lancements planifiés                
Délai (semaine) 1 Délai (semaine) 1
Taille des lots 200 Taille des lots minimum 120

ENTEPOT REGIONAL
1 ENTEPOT REGIONAL 2
Semaines         1 2 3 4 5 Semaines         1 2 3 4
Pévisions                   Pévisions                
Stock (initial=100)                   Stock (initial=100)                
Réceptions planifiées                   Réceptions planifiées                
Stock cible=200                   Stock cible=200                
Lancements planifiés                   Lancements planifiés                
Délai (semaine) 1 Délai (semaine) 2
Taille des lots 200 Taille des lots MINIMUM 200

ENTREPO CENTRAL
Semaines         1 2 3 4 5
Pévisions                   37
Stock (initial=0)                  
Réceptions planifiées                  
TECHNIQUES DE GESTION DES
STOCKS
Lot économique: modèle de base

Méthode du lot économique:

Méthode de calcul de la quantité la plus


économique à commander (QEC) pour
minimiser le coût total de commande et de
stockage lorsque certaines hypothèses sont
satisfaites ou qu’elles se rapprochent assez
de la situation réelle à l’étude.
Hypothèses du modèle

• La demande est constante et connue.


• Aucune restriction sur la valeur de la
quantité à commander.
• Pas de remise (valeur fixe du coût d’un
article).
• Les coûts ne changent pas avec le temps.
Hypothèses du modèle

• Le temps de livraison (temps entre le


moment où l’on décide de passer une
commande et le moment où la commande
est physiquement en entrepôt prête à
satisfaire la demande ou temps de
lancement dans un contexte de production),
est nul (livraison instantanée).
Hypothèses du modèle

• L’article est traité de façon indépendante


des autres articles.
• Pas de rupture de stock.

• La quantité commandée est livrée d’un seul


coup.
La quantité moyenne en stock

Stock

Q/2

temps
Notation
Q = quantité à commander chaque fois
D = demande annuelle
Cc = coût par commande
Ctc = coût total de commande
Cs = coût unitaire de stockage
Cts = coût total de stockage
CT = coût de gestion des stocks
Calcul de certains coûts

D / Q = # commandes

temps entre deux commandes = Q / D

Ctc = (Cc x D) / Q
Calcul de certains coûts

Quantité moyenne annuelle en stock =


(Q+0)/2
(car il n’y a aucune pénurie et la demande est
constante).

Cts = Cs Q / 2

D ’où
CT = Ctc + Cts
Calcul de certains coûts

Alors, le coût total annuel pour une


commande de Q unités est donné par

Ctc + Cts + (D X C)

où C est le coût d’un article.


Graphique du coût total
10000,00

8000,00

6000,00 CT
$

Cts
4000,00

2000,00
Ctc
0,00
200 300 400 500 600 700 800
QEC Q
La QEC

D’après le graphe, la quantité à commander


est celle correspondant au coût total minimal
CTmin qui est à l’intersection de la courbe C tc
et de la droite Cts.
Cts = Ctc à ce point
Cc D/Q = Cs Q/2
Q2 = 2 Cc D/ Cs
QEC = 2 D C c / Cs
Exemple 2
Une compagnie achète des piles au coût unitaire de 14DH. Le coût de
commande est de 11DH et on vend environ 12000 unités réparties
uniformément au cours d’une année. Le coût annuel de détention des
stocks ou coût de stockage est estimé à 24% du coût d’achat.

1) Déterminer la QEC.

2) Quel est le coût annuel de cette politique?

3) Quelle est la quantité moyenne maintenue en stockcorrespondant à


cette politique?

4) Combien de commandes effectuerons-nous annuellement?


Solution, exemple 2
2 D Cc = 2(12000)(11)
QEC = = 280,31
Cs 3,36

QEC 280,31
Qté moyenne = = = 140,16
2 2

Nombre de connamdes = D = 12000 = 42,81


QEC 280,31
Le Coût global

tout en respectant :
• les quantités qui lui sont demandées,
• les délais qui lui sont fixés,
• la qualité qui lui est définie,
et ce en obtenant
le prix d ’achat ... global les plus réduits possibles
et le coût
= Prix
+Coût de commande
+ Coût d ’achat
+ Coût de stockage
+ Coût des litiges
+ Coût d ’utilisation
Coût globale
Votre entreprise consomme chaque année 1000 articles d’un
produit A, d’un prix unitaire rendu HT de 2 000 DH
• Son coût d’acquisition est de 500 DH par commande
• Son coût de possession représente 20% de la valeur d’achat
• L’entreprise s’approvisionne à raison de 4 commandes par an
Votre fournisseur vous propose une remise de 5% si votre
entreprise accépte d’être livrée en une seule fois
La proposition du fournisseur est elle intéressante?

NOURE ABDELHAK
Le transport

54
Le transport

55
Le Transport

56
Segmentation du transport

57
Les modes de transport

58
Exemple de transport Messagerie

59
Exemple de transport Messagerie

60
Logistique de distribution et Gestion
d’emballage

11/24/2021 61
Capacité des linéaires, gestion des stocks et rentabilité
1. Les techniques de gestion
1. Mesure des capacités, mode de calcul, étagères

En fonction des dimensions les capacités vont varier de façon sensible d’un produit à l’autre, pour un
même rayon. La densité d’un produit concentré ou deshydraté va permettre d’installer plus d’unités
consommateur sur le même linéaire.

1 1 4 24

Brick Crème de champignons KNORR: 4 en profondeur X 1 facing X 1 empilage = 4 unités consommateur


Sachet Velouté Champignons Leader Price: 24 en profondeur X 1 facing X 1 empilage = 24 unités consommateur

Capacité rayon = 6X plus importante! Donc valeur du stock X 6 à prix identique!

11/24/2021 62
Capacité des linéaires, gestion des stocks et rentabilité
1. Les techniques de gestion
1. Mesure des capacités, mode de calcul broches

Le mobilier se compose d’un fond perforé, sur lequel sont placées des broches metalliques.
Les produits placés sur broche subissent la contrainte de la position des broches et de la largeur de la carte. L’espace situé au
dessus et sur les cotés s’appelle « l’espace main », c’est-à-dire l’espace nécessaire à la préhension du produit.

La capacité globale du rayon est ainsi sensiblement inférieure à l’espace physiquement disponible puisqu’on ne peut
installer les produits que sur les broches

11/24/2021 63
C.P.F.R.
Collaborative Planning Forecasting Replenishment.

• Ici on assiste à une vraie mise en commun


de l’information et à l’élaboration d’un plan
d’action commun.
• Il y a entente entre les parties sur la
demande anticipée en fonction de la
tendance et des promotions et sur le niveau
de stock à maintenir.
Intégration de la chaîne d’approvisionnement

Données aux
points de ventes
Réapprovisionnement
continue
Planification des
réapprovisionnements Assortiment

Exécution des Promotion


réapprovisionnements
Nouveaux
produits
Prévisions
communes

C.P.F.R.
Les pré requis…
• Disponibilité des P.O.S.
• Capacité de communiquer
électroniquement.
• Engagement de la haute direction
• Confiance mutuelle
• Volonté de résoudre les problèmes
• Accepter que la réduction initiale des
inventaires se traduira par des pertes de
ventes (one time loss) pour le fournisseur.
Les enjeux…
• Stocks:
– Qui en a la possession ?
– Qui prend les décisions ?
– Partage des économies.
• Évaluation de la performance
– $ et non $
• Confidentialité des données.
• Délai de paiements en mode EDI
Quels sont les avantages et les
inconvénients du VMI?

• Du point de vue du fabricant-fournisseur?

• Du point de vue du distributeur-détaillant?


Les avantages du VMI
• Point de vue du fabricant-fournisseur
– Relation plus étroite avec les équipes multifonctionnelles du client;
– Avantages concurrentiels : accès aux renseignements du client sur les prix
promotionnels, les prix vedettes, les articles stockés et les ventes;
– Avantages ajoutés par l’intégration des fournisseurs de matières premières
et d’emballage;
– Service à valeur ajoutée, ce qui rend le remplacement du fournisseur par
le client plus difficile.
Les inconvénients du VMI
• Point de vue du fabricant-fournisseur
– Il est nécessaire d’avoir un planificateur pour
produire les programmes d’approvisionnement
quotidiens ou hebdomadaires
– Important investissement de démarrage en
dollars et heures-personnes pour l’installation
des systèmes de soutien.
– Etc..
Les avantages du VMI
• Point de vue du distributeur - détaillant
– Il n’est pas nécessaire de posséder l’expertise
interne en matière de prévision et de
réapprovisionnement;
– Avantages immédiats en terme de service à la
clientèle et de rotation des stocks;
– Coûts de démarrage négligeables.

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