2 G C-Plan

LE MANAGEMENT DES
ORGANISATIONS
Chapitre 5 :
La Gestion de conflits
Pr. Noufissa EL MOUJADDIDI.

Faculté de Droit. Salé
PLAN DU COURS
I. Introduction générale
II. Définition du conflit
III.L’influence du conflits
IV. Les sources du Conflits
V. les méthodes structurelles de
gestion des conflits
VI. les méthodes interpersonnelles de
Introduction générale
– Pourquoi les conflits sont ils inévitables?
– Pourquoi résoudre les conflits?
– les conflits peuvent ils être positifs?
– Les conflits sont ils facilement gérables?

I- DEFINITION DU CONFLIT
• Le conflit consiste en général en un
désaccord, contradiction ou incompatibilité
• Il s’agit de situations dans laquelle des
groupes ou des individus divergent sur
leurs objectifs, cognitions ou émotions.
Cette incompatibilité les conduit à
s’opposer.

1.1- types de conflit
• 1/ le conflit d’objectif:
• Il s’agit d’une incompatibilité générale
d’objectifs: une relation gagnant - perdant
– Le conflit d’objectif mitigé qui sert à mettre en
place des coalitions
– La concurrence intergroupes:quelles
perceptions ont-ils les uns envers les autres?
Quels sont les impacts de cette perception
sur leurs comportements respectifs?
– Que signifie le conflit d’objectifs pour le
management?
• La compatibilité ou l’incompatibilité d’objectifs
entre groupes peut affecter les comportements et
les résultats :
Trouver les mécanismes pour

remédier au conflit

• 2/ le conflit cognitif:
• Les idées et les pensées des individus ou
des groupes sont perçues comme
incompatibles.
• 3/ le conflit affectif:
• Il s’agit d’incompatibilité de sentiments et
d’émotions entre individus ou groupes qui
se fâchent mutuellement et facilement.
II. l’influence du conflit
• Le conflit peut avoir :

– 2.1. une influence positive
– 2.2. une influence négative

2.1. l’influence positive du conflit
• L’apparition d’un conflit constitue toujours
une occasion pour chercher des solutions
constructives, sa résolution permet de :
– Opérer des changements au sein de
l’organisation;
– Être à l ‘origine d’innovation;
– Changer la manière habituelle de faire les
choses;
– Faciliter l’acceptation du changement.
2.1. l’influence positive du conflit
• La provocation intentionnelle du conflit
dans le processus de prise de décision
peut être bénéfique surtout dans les cas
de phénomène de pensée de groupe.

2.2. l’influence négative du conflit
• Le conflit peu également avoir une

influence négative et empêcher
l’organisation d’atteindre ses objectifs.

• Si le conflit est assez grave ou se prolonge pendant
longtemps et s’il n’est donc pas bien géré:
– il entraîne un gaspillage en temps et en en argent;
– Il touche négativement le bien être psychologique des
employés;
– Cree des tensions, da l’anxiété et des ressentiments
entre les employés;
– Complique l’établissement de rapports de solidarité et
de confiance;

• L’apparition de conflit peut également
affecter négativement les résultats de
l’organisation

III- les sources de conflit
• Il y cinq source / niveaux de conflit au sein
des organisations :
3.1. Le conflit intrapersonnel;
3.2. Le conflit interpersonnel;
3.3. Le conflit intragroupe;
3.4. Le conflit intergroupes;
3.5. Le conflit intraorganisationnel.
• Il y aussi le conflit inter organisationnel.

3.1. le conflit intrapersonnel
• C’est un conflit qui survient chez un
individu , il peut être un conflit d’objectif ou
un conflit cognitif.
• Le conflit intrapersonnel d’objectif : il implique une
action réciproque des résultats positifs, des
résultats négatifs, ou des uns et des autres à la
fois.

• A - Le conflit intrapersonnel d’objectif se
présente sous 3 formes:
• 1/ le conflit entre une acceptation et une autre;
• 2/ le conflit entre une chose à éviter et une autre;
• 3/ le conflit entre une acceptation et une chose à
éviter.

• 1/ le conflit entre une acceptation et une autre;
• Il s’agit d’une situation dans laquelle
l’individu doit choisir entre plusieurs
options positives.

• 2/ le conflit entre une chose à éviter et une autre;
• C’est une situation ou l’individu est obligé
de choisir entre des options toutes
conduisant à des résultats négatifs.

• 3/ le conflit entre une acceptation et une chose à
éviter.
• Il s’agit d’une situation dans laquelle
l’individu doit décider de faire ou de ne pas
faire une chose qui conduira à des
résultas positifs et négatifs en même
temps.

• Tous les individus sont amenés ,
quotidiennement, à résoudre des conflits
d’objectifs intrapersonnels, du moment
qu’ils doivent décider d’accepter ou
d’éviter une ou plusieurs choses.

• Le degré d’intensité d’un conflit
intrapersonnel augmente quand :
• Il y a plusieurs possibilités d’actions pour régler le
conflit;
• Ces possibilités d’actions donnent l’impression que
ses résultats négatifs et positifs sont pareils;
• La cause du conflit parait tés importante aux yeux
du décideur.

• B – le conflit intrapersonnel cognitif surgit
quand l’individu admet que ses pensées,
ses attitudes et / ou son comportement
sont contradictoires.
• Cette situation d’incompatibilités est
tellement angoissante et désagréable
qu’elle pousse l’individu à rétablir
l’équilibre.

• L’individu peut réduire cette incompatibilité
par :
– Opérer une modification de comportement et
d’attitude au niveau de sa propre personne;
– Chercher un complément d’information relatif
à la question , objet des discordances .

• Quand l’intensité du conflit est assez forte,
les gens révisent généralement leurs
attitudes et comportements.

3.2. le conflit interpersonnel
• Le conflit interpersonnel surgit entre deux
ou plusieurs personnes qui ont une
perception opposée et négative , chacun
de l’autre, relativement à un objectif ou à
une attitude ou comportement.

• 1/ le dilemme du prisonnier
– Si les deux prisonniers avouent leur crime ou
gardent tous les deux le silence , ils auront la
même sentence;
– L’issue pour chaque prisonnier, qui adoptera
une position différente de l’autre, dépend de
ce que décidera l’autre.

• 2/ les réactions de concurrence opposées
aux réaction de coopération:
– Tel le dilemme du prisonnier, Chaque
personne cherche le meilleur résultat au
détriment de l’autre.
– Les deux options: avouer ou garder le silence
constituent des réactions de concurrence.

– Le degré de coopération varie selon les
situations. En principe, on tend à coopérer :
• quand il s’agit de trancher entre plusieurs
décisions;
• Quand une personne, de l’autre coté, change
d’une attitude concurrentielle à une attitude
coopérative ;
• Quand les possibilité de communication et de
rétroaction sont plus fréquentes.

3.3. le conflit intragroupe
• Le conflit intragroupe il s’agit de heurts et
désaccords entre tous les membres d’un
groupe , ou certains d’entre eux,
• il a un impact sur le fonctionnement du
groupe. cas des entreprises familiales
( retraite du propriétaire)

3.4. le conflit intergroupe
• Le conflit intergroupe : il s’agit de heurts et
désaccords entre deux ou plusieurs
groupes .
• Ces conflits sont généralement
interminables et couteux pour tous les
intéressés.

3.5. le conflit intra organisationnel
• Le conflit intraorganisationnel : il s’agit de
heurts et désaccords dus à la définition
des postes de travail, des structures
d’une organisation et de l’exercice de
l’autorité.

• Quatre types principaux de conflit
intraorganisationnel :
3.5.1. Le conflit vertical
3.5.2. Le conflit horizontal
3.5.3. Le conflit entre le personnel de l’atelier
et celui des bureaux
3.5.4. Le conflit relatif aux rôles.

3.5.1. Le conflit vertical
Il s’agit de désaccords entre les différents niveaux d’une
organisations, ils surviennent lorsque :
des supérieurs limitent le champ d’action de leurs

subordonnés, en les dirigeant trop étroitement,
ces derniers expriment leur résistance à cette
domination;
il ya des problèmes de communication;
 des conflits d’objectifs et de consensus.

3.5.2. Le conflit horizontal
C’est un conflit qui se produit à un même niveau

de la hiérarchie d’une organisation, il surgit
lorsque:
- chaque département focalise son attention sur

la réalisation de ses propres objectifs, sans se
soucier de leurs impacts sur le fonctionnement
des autres départements;

- il y a un conflits d’objectifs entre les différents

départements d’une même organisation;
- les employés des différents départements

adoptent des attitudes hostiles et contradictoires.

3.5.3. Le conflit entre le personnel de production et
celui administratif
Ces conflits surgissent généralement entre les responsables
respectifs des deux cotés.
- Les managers de la production pensent que le

personnel administratif empiète sur leur propre
domaine d’autorité, surtout lorsque ces derniers
exercent leurs contrôle sur l’usage des
ressources affectées à la production

Le Rôle: il s’agit d’accomplir un ensemble de taches
ou de missions, dans le cadre d’une fonction, vis-à-
vis d’autres personnes ou entités morales.
Un conflit relatif aux rôles, surgit à cause d’une
mauvaise communication et perception et
interprétation du rôle, entre l’émetteur: celui qui
attribue le rôle ou le pourvoyeur de rôle et le
récepteur : celui qui doit tenir le rôle et l’accompli.

• Le pourvoyeur de rôles: est une personne chargée de
distribuer les rôles via des messages qui peuvent se
traduire en pressions contradictoires.
• Il existe quatre types de conflits de rôles:
– Conflit de rôle inter-pourvoyeurs;
– Conflit inter-rôles
– Conflit entre la personne et le rôle;
– Ambiguïté de rôle.

1/ Conflit de rôle intra-pourvoyeurs: c’est un conflit
qui surgit lorsqu’il y a incompatibilité interne
entre les messages et les pressions multiples
provenant d’un même pourvoyeur.

2/ Conflit de rôle inter-pourvoyeurs: c’est un conflit
qui surgit lorsqu’il y a contradiction entre les
messages et les pressions provenant de plusieurs
pourvoyeurs.

3/ Conflit inter-rôles : il s’agit d’incompatibilités au

niveau des pressions exercées par un rôle, dues à
la multiplicité et la diversité des provenances des
ces pressions ou à l’appartenance à des groupes
différents.

4/ Conflit entre la personne et le rôle: il s’agit de

contradictions et d’incompatibilités entre les
exigences d’un rôle et les attitudes, les valeurs et
les idées personnelles de l’intéressé.

5/ Ambiguïté de rôle: c’est un conflit qui surgit
lorsque le récepteur des message constate un
défaut de clarté et de logique dans les missions
ou les taches qui lui sont confiées.

Tout conflit relatif au rôle , en cas de situations
grave, peut provoquer des réactions multiples :
1. Le Stress dans le travail;
2. L’Agressivité et l’Hostilité dans la communication avec
autrui;
3. Le Retrait;
4. La recherche de solutions et d’alternatives avec le ou
les pourvoyeurs de rôles.

les styles de comportement dans le
règlement de conflit interpersonnel
• Il y a 5 façons différentes de
comportements :
• 1/ le style abstentionniste
• 2/ le style oppressif
• 3/ le style conciliant
• 4/ le style coopératif
• 5/ le compromis

3.2.1. les styles de comportement dans le
• 1/ le style abstentionniste Signifie :
– une absence d’autorité et de coopération.
– une volonté à être neutre ou, à rester en
dehors de tout conflit.
– Une décision de laisser le conflit se résoudre
de lui-même.

• Une telle démarche peut:
– contribuer à minimiser la gravité du conflit,
comme elle peut provoquer une frustration
pour autrui.
• Les personnes utilisant ce style de
comportement pour régler les conflits sont
généralement mal vues par les autres.

3.2.1. / les styles de comportement dans le
• 2/ le style oppressif : il s’agit d’adopter un
comportement autoritaire totalement
contraire à l’esprit de coopération.

3.2.1. / les styles de comportement dans le
• 3/ le style conciliant: il s’agit d’un
comportement coopératif sans autorité.la
conciliation est bien vue par certains,
d’autres pensent que c’est une faiblesse
ou soumission.

• 4/ le style coopératif : il s’agit d’un
comportement de collaboration fondé sur
la confiance. Il traduit une volonté de
rechercher des solutions avantageuses
pour toutes les parties.

• 5/ le compromis: c’est un comportement
entre la coopération et l’autorité, fondé sur
la négociation et les concessions.

IV. les méthodes structurelles de gestion
des conflits
4.1. La prévalence de la hiérarchie;
4.2. La dissociation des attributions et des moyens
entre départements;
4.3. La création de stocks-tampons afin d’éviter les
affrontements entre départements;
4.4. La nomination d’un agent de liaison facilitateur
d’intégration entre départements dont les
taches sont imbriquées;

des conflits
4.1. La prévalence de la hiérarchie:
Les managers peuvent utiliser l’autorité
dont ils sont investis, en donnant des
directives pour résoudre un conflit.
- L’autorité hiérarchique ne réussit pas toujours à résoudre

un conflit;
- Elle peut parfois l’aggraver;
- Elle ne peut pas empêcher un conflit de se reproduire

des conflits
4.2. La dissociation des attributions et des moyens
entre départements: la structuration d’une
organisation, autour d’une dissociation et
indépendance de départements, peut réduire
l’interdépendance entre les départements et
par là le risque de conflits. Une telle
structuration entraine des couts
supplémentaires dus à la duplication des
efforts et de l’équipement.

des conflits
4.3. La création de stocks-tampons:
- C’est également une structuration de
l’organisation fondée sur une totale
indépendance entre différents départements,
surtout lorsque les biens utilisés par les uns
sont produits par les autres;
Un stock tampon constitue une réserve
disponible à tout moment, afin d’éviter les
affrontements.

des conflits
4.4. La nomination d’un agent de liaison: il
s’agit de nommer un agent de liaison
dont le rôle est de faciliter l’intégration
entre départements dont les taches sont
imbriquées et quand les conflits se
prolongent inutilement entre eux;

des conflits
4.4. La nomination d’un agent de liaison:
l’agent de liaison doit:
 Prendre connaissance des opérations menées
par les départements en question;
 Coordonner les taches qui leur sont communes;
 Rappeler souvent aux département leurs
responsabilités et engagement vis-à-vis de
l’organisation;
 Faire éviter à chaque département de prendre
des mesures unilatérales dans des domaines
communs;

des conflits
4.4. La nomination d’un agent de liaison:
l’agent de liaison doit:
 Etre investit de la confiance de l’ensemble des
département;
 Ne jamais prendre parti en faveur de l’un ou
l’autre;
 Doit maitriser les styles de régalement de conflit
pour être efficace.

V. les méthodes interpersonnelles de
5.1. La collaboration;
5.2. La négociation;
5.3. La consultation d’une tierce personne
« neutre » ;
5.4. La technique de la confrontation
intergroupes;

5.1. La collaboration : est un processus
fondé sur un esprit de coopération ou les
individus communiquent ouvertement
pour mieux comprendre les questions
importantes et trouver des formes
d’action favorables à tous.

5.2. La négociation: il s’agit de discuter ,
entre plusieurs parties ayant des intérêts
communs ou conflictuels, les termes d’un
accord entre eux. C’est un processus qui
exige un esprit de compromis et de
coopération.
 Il existe 4 méthodes de négociation

5.2. La négociation: Il existe 4 méthodes e
négociation:
1. Les négociations distributives ;
2. Les négociations intégratives;
3. L’élaboration d’une attitude;
4. Les négociations intra organisationnelles.

5.2. La négociation:
1. Les négociations distributives se font dans la
méfiances et la prudence, dans les conflits
intenses sur des questions économiques,
(gagnant –perdant).
2. Les négociations intégratives: se font dans la
confiance mutuelle avec beaucoup de souplesse,
il s’agit de trouver ensemble des solutions
avantageuses pour tous ( gagnant –gagnant).

5.2. La négociation:
3.L’élaboration d’une attitude: dans tout
négociation, les parties prenantes adoptent
toujours des modes de relation autrement des
attitudes qui influencent leurs interactions et
comportements ( hostilité, amitié, rivalité,
coopération).
4. Les négociations intra organisationnelles: se
sont des négociations très complexes puisque
elles engagent des cultures, des systèmes
juridique et politiques différents et compliqués.

5.3. La consultation d’une tierce personne «
neutre » : dés que le conflits devient trop
intense et que toute recherche de
solution risque de s’arrêter, on fait appel
à une tierce personne neutre pour aider
les parties à résoudre leur problème.

5.4. La technique de la confrontation
intergroupes, c’est une démarche
structurée dirigée par un consultant
externe:
1. Chaque groupe prépare séparément 2 listes,
l’une porte sur sa propre vision de soi même et
du problème, l’autre sur la perception de l’autre
groupe;
2. A la 1ère confrontation, les 2 groupes
s’échangent leurs perceptions, le consultant tente
un rapprochement;

3.Les 2 groupes se séparent pour approfondir leur
réflexion et cerner au mieux le conflit
4. Une seconde confrontation permet de les
rapprocher davantage……………..

La tierce personne doit avoir les
caractéristiques suivantes:
1. L’impartialité : une neutralité indispensable
2. Le consentement averti: les groupes doivent
être informés des procédures à suivre et
comprendre leur déroulement ;
3. La confidentialité: les débats doivent être
confidentiels ;
4. Le conflit d’intérêts: la tierce personne doit se
retirer dés que sa participation suscite un conflit
d’intérêt;
5. La diligence : activer le processus

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• Le conflit peut avoir :

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il ya des problèmes de communication;

 des conflits d’objectifs et de consensus.

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C’est un conflit qui se produit à un même niveau

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- il y a un conflits d’objectifs entre les différents

- les employés des différents départements

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- Les managers de la production pensent que le

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