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Les stratégies business

(ou stratégies génériques ou


stratégies concurrentielles)

R. Dornier
L3 AES 4 et 7 nov 2016
Sommaire
 Définition
 La notion de valeur perçue
 Les grandes approches de la stratégie business
 Les différentes stratégies business selon
l’approche de Faulknet et Bowman :
- la stratégie de prix
- la stratégie de focalisation
- la stratégie hybride
- la stratégie d’épuration
- la stratégie de sophistication
- les stratégies vouées à l’échec

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Les stratégies business :
définition

Les stratégies business sont les approches


qui permettent d’établir un avantage
concurrentiel* au niveau d’un domaine
d’activité stratégique
*Un avantage concurrentiel étant une meilleure maîtrise que les
concurrents de certaines compétences qui constituent un facteur
décisif de succès dans un domaine d’activité.

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Quelques préalables
aux choix stratégiques business
 Objectif du processus de management stratégique :
création de valeur durable

La cible de la création de  La création de valeur


valeur pour le stratège: s’apprécie par la
différence entre :

LE CLIENT  La valeur perçue par le


client

 Le coût total de
développement de l’offre
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La notion de valeur perçue (1)
 Les bénéfices que le client perçoit par rapport à l’offre considérée – les
inconvénients perçus

 Différents types de bénéfices et inconvénients perçus :


- prestige ou non associé à la marque
- rareté ou non du produit
- facilité d’accès ou non au produit/service
- degré d’attachement à la marque
- degré de proximité du lieu de production
- couple catégorie de produit / nationalité de la marque
- degré de certitude par rapport au résultat
- caractère durable ou non du produit/service
- fiabilité ou non du produit
- degré de risque perçu par rapport à l’achat du produit
- degré de réversibilité des conséquences de l’utilisation du produit/service
- adéquation ou non avec des besoins spécifiques…

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Exemples d’attributs de la Valeur perçue
associés aux spécificités du secteur

 Compagnies aériennes :
- pas de crash
- ponctualité
- lignes directes sur certaines destinations
- confort des sièges…
 Automobile :
- distinctions attribuées
- ancienneté de la marque
- « nationalité » de la marque
- design des véhicules de la marque…
Quelle évolution
de la valeur perçue ?

 En fonction des évolutions de l’offre des


concurrents
 En fonction de la diffusion de la catégorie
de produit/service (cas de l’innovation)
 Elle peut connaître des variations brusques
(apparition de produits/services de
substitution) :
-cas de l’hôtellerie avec Airbnb
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Les deux grandes options
stratégiques business

 Une organisation établit un avantage concurrentiel en


proposant à ses clients ce qu’ils demandent de manière
plus efficace, et selon une approche difficilement
imitable par ses concurrents

 Il existe pour cela deux grandes options :


(1) On propose une offre similaire à celles des concurrents
mais à un prix inférieur

(2) On propose une offre différente, qu’elle soit supérieure


mais éventuellement plus coûteuse ou inférieure mais
moins chère
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L’avantage concurrentiel d’une
entreprise découle

 De ses capacités à générer une plus


forte valeur auprès de ses clients
(Meilleure valeur perçue)

 De ses capacités à proposer


structurellement des coûts inférieurs
à ceux de la concurrence (Meilleurs prix ou
meilleures marges)
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Les stratégies business
génériques selon Porter
Type d’avantage
concurrentiel recherché

Coûts Différenciation
Domination
Large Différenciation
par les coûts
Marché
cible

Etroit Prix  Focalisation  valeur


Les stratégies business selon
Porter et Treacy-Wiersema

Porter, 1980 Treacy & Wiersema, 1995

Stratégies de domination Stratégies d’efficience


par les coûts opérationnelle

Stratégies de Stratégies de leadership


différenciation produit

Stratégies de focalisation Stratégies d’intimité clients


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Les stratégies business selon l’horloge
stratégique de Faulkner et Bowman

Élevée Sophistication sans surprix


Hybride Sophistication avec
surprix

Valeur Prix Offre


perçue concurrente

Épuration
3 Stratégies vouées à
l’échec
Faible
Prix Élevée
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Les grandes options business génériques :
les stratégies de prix I

 La stratégie de prix consiste à proposer


une offre dont la valeur perçue est
comparable à celle des offres
concurrentes, mais à un prix inférieur.
 Autres appellations : stratégie de coûts, stratégie de
domination par les coûts, stratégie de volume
                     Une stratégie de prix permet
d’obtenir un avantage concurrentiel lorsque la
sensibilité des clients aux prix est importante et
l’entreprise possède un avantage de coût
difficilement imitable par ses concurrents.

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Les grandes options business génériques :
les stratégies de prix II

Le but : proposer des prix toujours inférieurs à ceux


de la concurrence en s’appuyant sur une efficience
inimitable

Comment ?
 
Tenter de conquérir une part de marché supérieure à celle
des concurrents afin de jouer notamment sur les avantages
de coûts dégagés par les économies d’échelle, les effets
d’expérience et l’augmentation du pouvoir de négociation
 
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Les grandes options business génériques :
les stratégies de prix III

 Réduire ses coûts en se concentrant sur les éléments de sa chaîne de valeur


effectivement valorisés par les clients et en sous-traitant les fonctions pouvant être
assurées de manière plus efficiente par des prestataires externes => externalisation
avec la constitution d’un réseau de partenaires

 L’avantage de coût peut également être atteint par la manière dont un produit est
fabriqué (par l’obtention de matières premières à un prix avantageux, l’utilisation de
procédés innovants, un coût du travail faible, une substitution travail/capital…) : cas
des jouets fabriqués en Chine

 Proposer des produits standardisés dont les caractéristiques sont recherchées par une
large partie du marché.

 Les avantages de coût sont donc obtenus grâce à des compétences


organisationnelles spécifiques qui permettent d’améliorer l’efficience tout au long de
la chaîne de valeur.
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Les stratégies de prix : quelques limites I

1. Problème d’imitation
Les compétences et ressources amenant à la réduction des coûts sont-
elles imitables ?
   Si oui inexistence d’un avantage concurrentiel durable et
stratégie de prix non pérenne.

2. Effet d’expérience peut être copié (1) ou annulé par une


autre innovation de procédé (2)
 (1)          Les process de production peuvent être copiés si le
design des compétences n’est pas complexe
 (2)          De nouveaux process plus innovants peuvent rendre
obsolète la technologie détenue.
 
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Les stratégies de prix :
limites génériques II

3. Mimétisme des concurrents guerre des prix


fonte de la marge :
- exemple de Leclerc et de Carrefour

4. Création de rigidités organisationnelles liées à la forte


standardisation des processus (inertie) => difficultés à mettre en
œuvre un nécessaire changement organisationnel

5. Risques sociaux, politiques et économiques liés aux stratégies de


délocalisation (retour du Made in et plus forte sensibilité au
développement durable)

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Les grandes options business génériques :
Stratégie de focalisation
(ou intimité client ou de niche)

La stratégie de focalisation – ou stratégie de niche – consiste à


proposer une offre très fortement différenciée qui ne peut attirer
qu’une frange de clientèle.
  
  En se concentrant sur une clientèle dont les besoins sont très
spécifiques 
Ex :
- La haute couture qui s’adresse à quelques milliers de privilégiés.
- Les voyages de randonnée ou pour personnes handicapées
- Les voitures très haut-de-gamme
- Les véhicules pour aéroports
- Les voiturettes sans permis
- Les vêtements pour femmes enceinte
- Les chaussures de très grande taille
- Les yachts
- Les téléphones portables de luxe…
La stratégie de focalisation :
aperçu des conditions de réussites

 
   Le marché doit être de taille réduite pour ne pas attirer de
nombreux concurrents et/ou des concurrents puissants.
 
   Les actifs permettant de répondre aux besoins de la cible
retenue doivent être spécifiques : technologie propriétaire,
machines spéciales, réseau de distribution dédié… si les
concurrents qui s’adressent au marché général peuvent utiliser
leurs ressources pour intervenir sur la niche, celle-ci est mal
protégée.
 
   Bien identifier le segment de clientèle visé par la focalisation,
mesurer sa taille, comprendre son évolution et ses besoins.
 

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La stratégie de focalisation :
quelques limites I

 
 Forte dépendance envers une ou plusieurs niches, donc
moindres possibilités de croissance pérenne et
soutenue.
 
 Les segments évoluent donc il faut une veille
stratégique très poussée difficile à mener dans les
petites organisations (peu de moyens consacrés aux
études de marché)

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La stratégie de focalisation :
quelques limites II

 Le segment cible peut perdre son intérêt :


- La structure se dégrade
- La demande disparaît
 Les concurrents aux cibles larges submergent le segment

- Les différences du segment par rapport aux


autres segments s’amenuisent
- Les avantages d'une large gamme s'accroissent
 De nouvelles firmes concentrent leurs activités sur des sous-
segments du secteur (segmentation plus fine)
Les grandes options business génériques : La
Stratégie hybride (ou mixte ou de rupture)

 La stratégie hybride consiste à proposer


simultanément un surcroît de valeur et une réduction
de prix par rapport aux offres concurrentes.
 
Ex : IKEA/ Son succès dépend à la fois de sa capacité à générer de la
valeur en répondant aux besoins des clients, mais également d’une
structure de coûts suffisamment optimisée pour pouvoir pratiquer des
prix bas, tout en maintenant une capacité d’investissement suffisante
pour entretenir et renouveler les facteurs de différenciation
Free / valeur perçue liée notamment à la perception des pratiques des
concurrents (possibilité de dégrader la valeur perçue de ses concurrents
en dénonçant leurs prix abusifs)

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Dans quelles situations opter pour une stratégie
hybride  I?

 Lorsque l’on peut produire et écouler des volumes très


supérieurs à ceux de la concurrence, les marges
peuvent rester élevées grâce à l’effet d’expérience et les
économies d’échelle.
 
 Lorsqu’il est possible d’identifier clairement les
compétences fondamentales sur lesquelles la
différenciation est établie, on peut réduire fortement les
coûts des autres fonctions.
 

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Dans quelles situations opter pour une stratégie
hybride II ?

 Lorsqu’il existe un segment de marché qui présente des besoins


spécifiques mais qui privilégie des prix bas :
- les compagnies aériennes pour l’hôtellerie (Accor)

 Lorsqu’il est nécessaire de pénétrer un marché où des


concurrents sont déjà établis :
- cas des constructeurs automobiles japonais puis coréens en Europe

 Lorsqu’il y a une forte fidélité de la clientèle envers les marques


« historiques »

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Les grandes options business génériques :
la différentiation vers le bas ou stratégie d’épuration
I

Réduire la valeur perçue par rapport aux offres


concurrentes
 
 Diminution de la valeur perçue permet de réduire les
coûts (le produit/service et/ou sa commercialisation
étant simplifiés, il est moins coûteux)

 Impose une baisse de prix afin que l’offre reste


attractive pour le client

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La différentiation vers le bas II

Leader Price : magasin basique, gamme de marchandises


relativement limitée, prix extrêmement bas. Mais aussi
Formule 1, Tati, Dacia…

Positionnement low-cost
 
Stratégie d’épuration  Stratégie de prix car cette
dernière consiste à maintenir le niveau de valeur perçue
par le client mais à réduire le prix, l’épuration s’appuie
sur la réduction simultanée – mais dissymétrique – du
prix et de la valeur.

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Cas EasyJet
 Positionnement d’EasyJet : « Proposer des vols à prix réduit sur le
marché européen »
 Hypothèse stratégique centrale : «Le marché du transport aérien est
élastique au prix»
 Épuration de l’offre : éliminer les services faiblement valorisés par les
clients
 Recherche d’efficience opérationnelle :
ex. Bureaux sans papier, vols sans billets, petits aéroports
périphériques, meilleure rotation de la flotte, pas de repas servis à
bord, etc.
 Mais sa valeur perçue augmente progressivement :
- image de succès de l’entreprise
- avions plus récents que ceux des compagnies traditionnelles
- ponctualité (par rapport à Air France…)
Exemples de secteurs
avec une offre low-cost
 Transport ferroviaire :
- Ouigo (pas de restauration, plus de sièges
dans chaque wagon, supplément pour les
bagages, obligation d’arriver en avance, gares
en périphérie…)
 Location de voitures :
- Interent
 Autres services :
- Coiffure, soins dentaires, salles de fitness …

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La différentiation vers le haut :
stratégie de sophistication I

 Accroître la valeur perçue par rapport aux offres


concurrentes
 
 En utilisant ce surcroît de valeur on peut augmenter la part de
marché et ainsi réduire les coûts en jouant sur un éventuel effet
d’expérience (sophistication sans surprix)
 Où l’on peut décider d’accroître les marges en pratiquant des prix
supérieurs à la concurrence (sophistication avec surprix)
 
La « stratégie de sophistication » consiste donc à
proposer un produit ou service dont la valeur est
jugée supérieure à celle des offres concurrentes.
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La différentiation vers le haut :
stratégie de sophistication II

Les facteurs de réussite de cette stratégie :


 
- Introduction d’améliorations uniques dans le produit
(R&D, Conception, capacités d’innovation de
l’organisation)
- Maîtrise de la qualité
- Réputation et image de marque
- Services clients
 
Attention les concurrents réagissent pour rattraper leur retard donc
il ne s’agit pas de s’appuyer sur une innovation spécifique, mais
bien sur la capacité à introduire des innovations successives.

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La différentiation vers le haut :
stratégie de sophistication III

La sophistication peut également s’appuyer sur un


marketing capable de démontrer que le produit ou le
service répond mieux aux besoins des clients que
ceux des concurrents.
 Par la constitution d’une marque puissante, qui à elle seule constitue
une part significative de la valeur de l’offre : Levi’s pour les Jeans, Heinz
pour le Ketchup, Harvard pour l’éducation…

La sophistication peut reposer sur les compétences


fondamentales de l’organisation. Si ce compétences
sont effectivement spécifiques et génératrices de
valeur, les concurrents peuvent éprouver de grandes
difficultés à les imiter .

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Exemples de stratégie de
sophistication avec surprix

 Camif :
- mise en avant du Made in France
- mention du lieu précis de production

 Audi :
- qualité associée au made in Germany
- innovations technologiques

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Cas Emirates
 Hypothèse stratégique : «Un service de meilleure qualité peut justifier un
surprix»

 Orientation stratégique : « Orchestrer les services afin de répondre à la


demande des clients 

 « Les processus de Emirates sont conçus à partir du service à la


clientèle, afin de rendre le vol aussi agréable que possible »

 Leviers mis en œuvre :


 Écoute de la clientèle et veille marketing ;
 Politique de marque (Notoriété et image)
 Politique de recrutement ;
 Innovation (services au sols et en vols) ;
 Concentration sur les vols long courrier.

 Menace forte à cause de l’imitation de Singapore Airlines


La différenciation par le haut ou
sophistication : les écueils à éviter

 Les stratégies de sophistication ne dispensent pas d’une


réflexion sur les coûts (surcoût sur les caractéristiques
spécifiques seulement)
 
 Nécessaire de s’assurer que l’organisation a clairement
identifié qui sont ses clients et quelles perceptions de
l’offre de l’organisation ils ont, ce qui n’est pas toujours
trivial.
 
 Attention aux interprétations managériales en ce qui
concerne l’offre effectivement perçue :
- écart entre l’offre perçue en interne et l’offre
réellement perçue par les consommateurs

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La sophistication : des causes d’échecs

 L’organisation échoue dans sa tentative de faire percevoir la


différenciation (différenciation non ou trop peu perçue)
 Banalisation des éléments différenciateurs
 L’accroissement de la valeur perçue est inférieur à
l’accroissement du prix :
- Cas du Club Med
 L’organisation a des difficultés à protéger la différenciation
(imitation à moindres coûts)
 Attention aux différenciations fondées sur l’image (fragiles)
 Sous-estimation des surcoûts liés à la différenciation
 Sur-enchérissement des facteurs différenciants dépassant
les besoins réels des clients
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Illustration d’une mauvaise
différenciation

Entreprise A Entreprise B

Valeur
perçue
par
les clients

Coûts liés

à la diff.
Comparaison de BMW 330d et
Citroën C5

4 fois plus d’unités vendues

Prix moyen 38 500,00 €   Prix moyen 55 000,00 €  


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Trois stratégies business vouées à l’échec

Augmenter le prix (ou le maintenir élevé) sans


accroître la valeur perçue par les clients

Une réduction de la valeur du produit ou du


service, accompagnée d’une augmentation de
prix

 
Réduction de la valeur perçue pour un prix
comparable à celui de la concurrence.

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