Faculté polydisciplinaire de Khouribga

2016/2017

Conflit et Dialogue Social

Proposé par : M. Oubrahimi Réalisée par :

Imane kadiri
Fatima ezzahra Essaidi
 I. Les conflits dans les groupes
Plan 1) Définition du conflit
2) Les différents types de conflits
3) Les sources de conflits
4) Les attitudes dans les conflits
II. Les dépassements des conflits
1) Les modalités de dépassement des conflits
2) Le recours hiérarchique
3) L’arbitrage
4) La médiation
5) La négociation
6) résoudre par la prévention
III. Dialogue social dans l’entreprise
1) Définition/Objectif
2) Formes et contenus du dialogue social
3) Le rôle de l’Etat dans le dialogue social
4) Les enjeux du dialogue social
 1) Définition du conflit
• Le terme conflit se réfère à des incompatibilités perçues résultant
généralement d'une certaine forme d'ingérence ou d'opposition.
• Une partie peut se sentir qu'elles sont dans une situation de conflit , et
que l'autre partie se sent qu'elles discutent simplement des points de vue
opposés . ça dépend de leur prise personnelle de la situation.
• Dans une organisation le terme conflit s'applique aussi à un blocage des
mécanismes normaux de prise de décision de sorte qu’un individu ou un
groupe éprouve des difficultés à opérer le choix d’une action.
• la gestion des conflits consiste à employer des stratégies pour corriger
ces problèmes d'une manière positive.
 2) Les différents types de conflits
• Les conflits constructifs ou destructifs
o Constructifs : désaccord entre deux parties émergées, cela peut être
résolu d'une manière positive afin qu'il en profite toutes les deux.
o Destructifs : le désaccord conduit à des résultats négatifs en créant des
sentiments de frustration et d'antagonisme.

• Les conflits d’intérêt et d’identité

o Conflit d'intérêts : tout conflit potentiel survenant quand un agent public a
des intérêts privés tel qu'un conflit d'intérêts pourrait survenir si le
fonctionnaire devait à l'avenir officiellement s'impliquer, avec des
responsabilités dans les domaines conflictuels .
o Conflits identitaires ou les conflits intra-groupes :les adversaires
doivent attribuer une identité à eux-mêmes et aux autres, de façon à croire
que le combat est entre «nous» et «eux».
• Les conflits d’autorité et les conflits de pouvoir
Les conflits d’autorité apparaissent entre des personnes de même rang
hiérarchique qui s’opposent suite à l’empiètement par l’un sur les compétences de
l’autre.

• Les conflits de concurrence ou de rivalité

  Compétition, rivalité d'intérêts entre plusieurs personnes qui poursuivent un
même but : Être en concurrence avec quelqu'un pour obtenir un poste.

• Les conflits de génération

Ils sont très souvent observables dans les organisations, et leur nombre ne
cesse de croître avec l’augmentation de la mobilité professionnelle et le progrès
technologique.

• Le conflit mimétique
Mimétisme d'un apprenti envers son supérieur, qui apprend puis dépasse son
« maître ».
• Le conflit d’opinion ou idéologique
Il est en lien avec les valeurs, mœurs et croyances de chacun, c’est donc un conflit
très difficile à appréhender.

• Le conflit larvé
Le conflit est étouffé, comme caché.

• Le conflit refoulé
C’est un conflit ancien qui n’a pas été solutionné.

• Le conflit déclaré
Le conflit est connu de tous , et amène le plus souvent à l’affrontement.

• Le malentendu
Conflit issu d'un quiproquo ou d'une mauvaise interprétation.
 3) Les sources de conflits
• Les sources liées au fonctionnement de l’organisation
a) Dysfonctionnement concernant la fonction prévision
o Absence de diagnostic portant sur les réalisations de l’organisation
o Absence d’objectifs clairs, pertinents et acceptés
o Absence d’indicateurs de mesures des performances individuelles et collectives
b) Dysfonctionnement concernant la fonction Organisation
o Mauvaise définition des tâches
o Mauvaise répartition des tâches
o Interdépendance des tâches (le travail d’une personne dépend du travail d’une
autre)
o Méthodes et procédures du travail, lourdes, routinières et hyper - hiérarchisées
 c) Dysfonctionnement concernant la fonction de coordination
o Absence de valorisation des efforts et des résultats obtenus
o Absence d’information concertée
o Absence de participation aux décisions
o Absence de relation efficace avec la hiérarchie
d) Dysfonctionnement concernant la fonction de contrôle
o Absence de suivi des résultats de l’unité
o Absence de suivi des performances individuelles
e) Dysfonctionnement concernant la rareté des ressources
o Les possibilités des conflits augmentent quand il y a des ressources limitées : espace,
équipement, formation, ressources humaines et financières
f) Dysfonctionnement dû à des incompatibilités d’objectifs
o Les membres d’une organisation poursuivent souvent différents objectifs ce qui crée des
possibilités de conflit
g) Dysfonctionnement dû à un manque de communication
o Bureaux fermés, utilisation limitée des moyens de communication (réunion, intranet…)
• Les sources psychologiques
Les conflits peuvent trouver leur source dans la personnalité des individus. Ces
causes psychologiques ont des origines diverses et trouvent bien souvent leur
source à l’extérieur de l’organisation.

Elles se matérialisent sous des formes diverses : la violence, l’angoisse, la

dépression, l’agressivité, la frustration... et ont pour point commun la durée assez
longue de leurs effets.
4) Les attitudes dans les conflits
On peut en effet considérer que, pour faire face aux contradictions et aux situations
conflictuelles, il existe 4 attitudes principales:

• L'attitude de « fuite »
Ne pas oser dire ce que l’on veut; capituler face à la contradiction,  éviter le conflit à tout
prix.
La fuite peut se manifester par des apparences honorables: abnégation, modestie, esprit
de conciliation, politesse, sens de la discipline, etc.
​ Cette attitude peut-être assimilée à un déficit de l'affirmation de soi.

• L'attitude « d'attaque »
Chercher à imposer son objectif sans tenir compte de l’objectif des autres. Vouloir gagner
le conflit à tout prix. Cette attitude peut se refléter dans des tendances autocratiques, de la
froideur, du mépris pour la faiblesse humaine, ainsi qu'une intolérance envers les erreurs.
La personne peut parler fort, interrompre ses interlocuteurs, faire du bruit avec ses
affaires quand un autre s'exprime, ne pas maîtriser son temps de parole, arborer un sourire
ironique et manifester par des mimiques son mépris ou sa désapprobation.
​Cette attitude peut être assimilée à un excès d'affirmation de soi.
• L'attitude de « manipulation »
Cacher son objectif et user de moyens détournés pour l’atteindre.
Cette attitude consiste à utiliser la dissimulation, l'insinuation, le "brouillage des
cartes", etc. Elle entraîne, à terme, une perte de crédibilité, une disqualification et
un échec dû à un manque de confiance réciproque.
• L’attitude de « L'affirmation pacifiée »
Dire ce que l’on veut tout en acceptant la contradiction et la recherche du
compromis, trouver le juste équilibre entre ses besoins et ceux des autres.
L'affirmation pacifiée propose d'explorer et d'atteindre des relations dans
lesquelles tous les partenaires trouvent leur compte: il s'agit d'un état d'esprit,
d'une philosophie de vie qui prône en fait l'établissement d'une relation "gagnant-
gagnant".
Cette attitude correspond à un bon dosage entre affirmation de soi et respect
des autres.
II. Le dépassement des conflits
1) Les modalités des dépassement des conflits
En faisant intervenir le plus souvent une tierce personne extérieure et neutre, pour
but de régler le conflit et donc de retrouver un haut degré de cohésion dans le groupe.
Il permet d’éliminer les tensions qui parasitent les relations entre les individus en
conflit. Ainsi, le climat relationnel (l’ambiance de travail) doit redevenir propice à
l’efficacité du groupe.
2) Le recours hiérarchique 
Permet de résoudre un problème rapidement et sans discussion. Un supérieur
hiérarchique va trancher de manière autoritaire de préférence sans parti pris et de
manière définitive. Ce type de résolution de conflit est nécessaire dans des situations
d'urgence. Néanmoins, ce conflit débouche sur un conflit latent car il n'est pas résolu
pour durer et les problèmes relationnels persistent. 
 3)L’arbitrage
Par rapport au recours hiérarchique, l’arbitrage implique les parties en leur
demandant de choisir chacune un arbitre, qui généralement désignera lui-même
un troisième arbitre. Dans ce cas, les parties se trouvent impliquées dans la
résolution du problème et le conflit peut trouver une fin apaisée sans
rebondissement. Néanmoins, cette solution nécessite que le conflit ne soit pas
trop avancé, car les parties doivent donner leur consentement ce qui est en soi un
premier pas vers la « réconciliation ».
4) La médiation
La médiation est le fait de rapprocher des parties en opposition grâce à
l’intervention d’une personne externe au conflit, le médiateur. Celui-ci doit être
impartial et accepté par les acteurs en présence. Il les invite à suivre les étapes
habituelles de la négociation de conflit et favorise l’expression de chacun par les
techniques de l’écoute active. Le médiateur aide à la formalisation et au respect
de l’accord conclu.
 5) La négociation
  Dans ce cas, les différentes parties évoquent leurs divergences ; c'est une
solution pour écouter et concilier les points de vue opposés.
a . Les différents types de négociation
• La négociation conflictuelle (gagnant/perdant) : chacun reste sur ses
positions et renvoie la responsabilité du conflit sur l'autre, ou les intérêts
s'avèrent tellement opposés qu'un terrain d'entente est difficile à trouver.
• La négociation coopérative (gagnant/gagnant) : Elle débouche donc sur :
Un consensus qui ressort de la négociation impliquant l'adhésion des deux
parties à la solution satisfaisante 
La concession qui entraîne toujours le renoncement à des prétentions pour
une des deux parties 
Un compromis quand la concession est réciproque aux deux parties
 b . Les différentes techniques de négociation 
• La technique des pivots 
Elle consiste à obliger l’adversaire à négocier sur des objectifs en fait
secondaires mais formulés de manière exigeante. On cède alors sur ces
objectifs secondaires et en contrepartie on exige des concessions sur
l’objectif principal.
• Les techniques de maniement du temps 
Elles consistent à jouer en allongeant la durée de la négociation pour
user l’adversaire puis brutalement d’exiger des délais et de fixer des
ultimatums. C’est une sorte de « guerre des nerfs » où les contraintes de
temps se superposent pour déstabiliser l’adversaire.
• La technique « point par point » 
Elle consiste à découper la négociation point par point, thème par
thème, et à chercher des séries de compromis. Cette technique permet de
ne pas effrayer l’adversaire et de « grignoter » petit à petit ses positions.
• La technique des jalons 
Consiste à faire admettre des points apparemment sans rapport avec le
thème principal de la négociation pour finalement raccorder tous ces
« petits jalons » et mettre l’adversaire devant le fait accompli.
• La technique des bilans 
Consiste à faire établir par l’adversaire la liste des prétentions qu’il
souhaite obtenir en les traduisant immédiatement en termes d’avantages
pour lui et d’inconvénients pour soi. Puis, dans un deuxième temps, on
présente des solutions pour rééquilibrer ce bilan tout en respectant les
intérêts des deux interlocuteurs.
 6) Résoudre par la prévention
a . Former les individus aux fonctionnements humains
Prévenir les conflits consiste à former les personnes à des approches de
sensibilisation aux différents modes de fonctionnement humain.
b .  Extirper le problème à la racine : la boite aux lettres anonyme
Le manager doit être attentif à tout changement d’attitude ou de
comportement d’un collaborateur, il doit toujours pratiquer une écoute active et
favoriser les discussions de groupe lors des pauses par exemple, afin de donner
l’occasion aux collaborateurs d’extérioriser les éventuelles incompréhensions et
les petites tensions.
 c . Définir clairement les règles à l’avance
Par exemple, dans la direction par objectif, on considère souvent que
l’objectif doit être « SMART »
Spécifiques 
Mesurables 
Accessibles 
Réalisables (négociables) 
Temporels 
En définissant ces règles, on évite les incertitudes, les questionnements
et donc les doutes qui peuvent être à la base des tensions qui vont se
transformer en conflits.
III. Dialogue social dans l’entreprise

1) Définition/Objectif
• Selon le OIT , le dialogue social inclut tous types de négociation , de
consultation ou simplement d’échange d’information entre les représentants des
gouvernements , des employeurs , et des travailleurs selon des modalités
diverses, sur des questions relatives à la politique économique et sociale
présentant un intérêt commun.
• Il peut prendre la forme d’un processus tripartite auquel le gouvernement
participe officiellement ou de relations bipartites entre les travailleurs et les chefs
de l’entreprise ( ou les syndicats et les organisations d’employeurs ), où le
gouvernement peut éventuellement intervenir indirectement.
• Les processus de dialogue social peuvent être informels ou
institutionnalisés ou associés.
• Il peut se dérouler au niveau national, régional ou au niveau de
l’entreprise. Il peut être interprofessionnel, sectoriel ou les deux à la fois.
• L’objectif principal du dialogue social s’est d’encourager la formulation
d’un consensus entre les principaux acteurs du monde du travail ainsi
que leur participation démocratique.
2)Formes et contenus du dialogue social

• La simple information des décisions de la direction .

• La consultation, où chaque acteur du dialogue social indique son point
de vue.
• La concertation, qui est un processus d’échange prenant en compte les
positions de chacun .
• La négociation, où chaque partie défend ses intérêts et où l’accord
social s’obtient par un compromis .
• Pour le dialogue social formel la loi prévoit une négociation annuelle
obligatoire sur les contenus suivants : les salaires, l’égalité
professionnelle, homme - femme, la durée et l’organisation du temps de
travail.
• Pour les entreprises
de plus de 300 salariés, la négociation doit avoir lieu
tous les 3 ans, sur les grandes orientations de la formation
professionnelle.
3) Le rôle de l’Etat dans le dialogue social

• Pour que le dialogue social fonctionne. L’Etat doit créer un climat

politique et social stable qui permet aux organisations de travailleurs et
d’employeurs d’agir librement, l’Etat doit fournir un soutien essentiel au
processus de dialogue en mettant à la disposition des parties un cadre
juridique, institutionnel qui leur permet d’agir efficacement.
4) Les enjeux du dialogue social

• Le dialogue social doit être un levier pour la performance de

l’organisation, il renforce le sentiment d’appartenance et d’adhésion des
salariés à un projet commun. En particulier en période de crise
économique, les problèmes de l’entreprise nécessitent d’être résolus par
des conflits préjudicielles pour l’entreprise et ses salariés.
 Conclusion
• Certes, dans toute entreprise humaine, il existe des conflits. Ils ne sont
pas toujours nuisibles à l’entreprise. Au contraire, ils sont parfois
vecteurs d’une dynamique qui propulse le développement. Cependant il
est vraiment important de résoudre les conflits avec un dialogue social
qui réunit tout les acteurs de l'entreprise, en gardant la tête froide et
restant efficace.
MERCI POUR VOTRE ATTENTION