Val Client

06/05/11 Management de la Valeur Client 1
Christian Duponchel
PLAN DE COURS
• LA VALEUR CLIENT : UN INDICATEUR DE STRATEGIE COMMERCIALE
 Les enjeux
 Les bénéfices
 Des indicateurs complémentaires
• UN EXEMPLE DE DEMARCHE EN BE TO BE
• LA DEMARCHE DE FIDELISATION CLIENTS
 Un client satisfait est-il fidèle ?

 Le rapport « qualité / satisfaction perçue »
 La mesure de la satisfaction client
 Les 7 sources de la création de valeur pour le client

Christian Duponchel
TOUTE ENTREPRISE DOIT CONNAÎTRE LA RENTABILITE
PAR CLIENT ET AINSI DEFINIR QUELS SONT
LES SERVICES A OFFRIR.
CONFRONTES AUX IMPERATIFS DE RENDEMENT DE LEURS ACTIFS

LES ENTREPRISES DOIVENT PLUS QUE JAMAIS TIRER LE MEILLEUR
PROFIT DE CHAQUE MARCHE
LES ENTREPRISES DOIVENT APPRENDRE A SERVIR LEURS

MEILLEURS CLIENTS DE MANIERE DURABLEMENT RENTABLE

Christian Duponchel
LA VALEUR CLIENT : UN INDICATEUR DE STRATEGIE COMMERCIALE
Dans de nombreux secteurs d' activité, le développement de la relation

client s'est traduit par une augmentation considérable des dépenses,
longtemps justifiées par la corrélation établie entre la satisfaction, la
fidélité et la rentabilité.
Depuis quelques années, des études montrent que le lien entre ces trois
notions est moins simple qu' il n' y paraît : suivant qu'ils sont sensibles à
la dimension service ou à la dimension prix, les clients adoptent des
comportements qui impactent différemment la rentabilité. D'où l'intérêt
d'être en mesure de distinguer les clients à «forte valeur» des clients
«opportunistes».

Christian Duponchel
 Les enjeux
L’adéquation du niveau de service

en fonction de la contribution du client
L’adaptation LE CALCUL DE LA VALEUR CLIENT

des PERMET A UNE ENTREPRISE DE La pertinence
conditions MESURER LA RENTABILITE DE SES des stratégies
commerciales CLIENTS ET DE SES COUTS d’acquisition
COMMERCIAUX. et de
pour les CE CALCUL PERMET NOTAMMENT
meilleurs fidélisation
D’EVALUER :
clients
Les impacts d’une politique tarifaire

à court et moyen terme

Christian Duponchel
 Les enjeux
La valeur du client est à la fois appréhendée par sa contribution

présente mais aussi son potentiel. Estimer le cycle de vie potentiel
du client est ainsi essentiel. Il s’agit d’une démarche conduite sur la
BDDR de l’entreprise.
Analyser la valeur du client, c’est viser juste. La valeur à analyser peut être
« présente » (telle que mesurée dans un système d’information, notamment
la règle des 20-80 ) …

Christian Duponchel
 Les enjeux
… ou « future » et liée ainsi au potentiel du client

(« Life Time Value ») :

Christian Duponchel
 Les bénéfices
DES ACTIONS POUR DIMINUER LES COÛTS :

Limiter les dépenses sur les faibles potentiels
Ajuster les dépenses d’acquisition en relation avec les espérances de gain
Redéployer les ressources sur de meilleures opportunités.
DES ACTIONS POUR ACCROÎTRE DES ACTIONS POUR

LES REVENUS : LIMITER LES RISQUES :
Orienter les offres sur distinguer les processus
les clients à potentiel créateurs de valeur
Développer le Comprendre la
cross et l’up selling L’IDENTIFICATION DE LA VALEUR constitution du
DES CLIENTS PERMET DE METTRE
EN ŒUVRE 3 TYPES
résultat par groupe
Fidéliser pour de clients.
D’ACTIONS AU QUOTIDIEN :
prolonger les
revenus futurs.

Christian Duponchel
 Les bénéfices
BESOINS EN FINANCEMENT +
GOINFRES DIVAS
RENTABILITE RENTABILITE
- +
BONS
ASCETES CITOYENS
BESOINS EN FINANCEMENT -
Christian Duponchel
 Les bénéfices
LES BENEFICES D’UNE ACTION CENTREE SUR LA VALEUR …
MAITRISER LES
COUTS DE
FACILITER LA SERVICE
NEGOCIATION
COMMERCIALE
CONNAÎTRE LE
POTENTIEL AFIN
D’ORIENTER LES
STRATEGIES
CALCUL DE LA
VALEUR CLIENT
MAITRISER LES OPTIMISER LES

COUTS INVESTISSEMENTS
D’ACQUISITION PROMOTIONNELS
OPTIMISER LA ET MARKETING
GESTION DU
MIX PRODUIT

Christian Duponchel
LA DISTINCTION
ENTRE LES ELEMENTS
« La valeur économique »
LIES A LA DUREE DE LA
RELATION CLIENT, SON
POTENTIEL IMMEDIAT &
FUTUR, PERMET
D’EVALUER
« La valeur compétitive »
LA VALEUR DU CLIENT
TOUT AU LONG DE SON
CYCLE DE VIE
« La valeur future »

Christian Duponchel
« La valeur économique »
Il s’agit de la rentabilité totale,

décomposée par produit selon les systèmes
classiques de comptabilité.
L’identification des éléments contributifs à
cette valeur permet d’évaluer un ratio
coûts / revenus véritable
indicateur d’efficacité.

Christian Duponchel
« La valeur compétitive »
Elle consiste à positionner les produits et/ou

l’entreprise par rapport à ses concurrents, en
s’appuyant sur l’évaluation de la satisfaction client.
Cela permet d’identifier les éléments qui ont un
impact mesurable sur le volume d’achat, la
fidélité ou la perception de la différenciation
de l’offre.

Christian Duponchel
« La valeur future »
Déterminée par l’espérance des revenus futurs liés

à une croissance des revenus et/ou à une baisse
des coûts sur la durée de vie du client, cette valeur
s’appuie sur la mise en œuvre de modèles
statistiques pour construire une
prévision fiable dans le temps.

Christian Duponchel
LA VALEUR CLIENT : UN EXEMPLE DE DEMARCHE EN B TO B
ANALYSE DES COUTS DES SERVICES AU CLIENT
EXEMPLE DE DEMARCHE POUR UN FABRICANT DE

BIENS DE CONSOMMATION DURABLES ET DE PIECES
DE RECHANGE PAR LES CANAUX DES HYPERS, DES GSS
ET DES GROSSISTES

Christian Duponchel
LA
UN VALEUR
EXEMPLECLIENT : UN EXEMPLE
DE DEMARCHE DE
EN B TO B DEMARCHE EN B TO B
COUTS DES SERVICES AUX CLIENTS
L ’ANALYSE DU COUT DES SERVICES AU CLIENT FOURNIT

UN ECLAIRAGE UNIQUE SUR LA RENTABILITE REELLE
DES CLIENTS CLES D ’UNE ENTREPRISE.
SES BASES SOLIDES EN FONT UN OUTIL
D ’APPRENTISSAGE EXCEPTIONNEL POUR AMENER LES
DEPARTEMENTS DU MARKETING, DES VENTES, DE LA
LOGISTIQUE ET DES FINANCES
A PARLER UN LANGAGE COMMUN.

Christian Duponchel
LA
UN VALEUR
DE DEMARCHE DE
COUTS DES SERVICES AUX CLIENTS
COUTS DE GESTION
COUTS DE VENTE & TRAITEMENT DES
ET MARKETING COMMANDES
COUTS DE DISTRIBUTION
PHYSIQUES
Christian Duponchel
LA
UN VALEUR
DE DEMARCHE DE
COUTS DE VENTE ET MARKETING
DEPENSES FRAIS
COMMERCIALES MARKETING
FRAIS
DE VENTE

Christian Duponchel
LA
UN VALEUR
DE DEMARCHE DE
LES DEPENSES COMMERCIALES
L ’INEGALITE DES DEPENSES COMMERCIALES ENTRE LES CLIENTS

S ’EXPLIQUE PAR LA MULTITUDE DES PRIMES COMMERCIALES
MISES A LA DISPOSITION DES VENDEURS.
DISPOSANT D ’UNE TELLE VARIETE DE POSSIBILITES POUR OBTENIR
DE L ’ARGENT, LES CLIENTS PEUVENT SE MONTRER TRES CREATIFS
POUR STRUCTURER LEURS RELATIONS COMMERCIALES AFIN DE
MINIMISER LEUR PRIX NET FINAL.

Christian Duponchel
LA
UN VALEUR
DE DEMARCHE DE
LES FRAIS DE VENTE
COUT D ’ACTIVITE COUT DU COUT

DU COMMERCIAL SUIVI CLIENT PRESTATAIRE
SALAIRE & TELEPHONE, FAX ALV

AVANTAGES CORRESPONDANCE SOUS TRAITANCE
BUREAU CHARGE MERCHANDISING
HIERARCHIE & SALARIALE
PERSONNEL DE SUPPORT
FRAIS DE
FONCTIONNEMENT &
ADMINISTRATIFS
Christian Duponchel
LA
UN VALEUR
DE DEMARCHE DE
LES FRAIS DE MARKETING
LES COUTS DE MARKETING RESTANTS SONT IMPUTES PAR

CIRCUIT DE DISTRIBUTION SI LE TRAVAIL EST ESSENTIELLEMENT LIE
A UN CIRCUIT DE DISTRIBUTION SPECIFIQUE ;
LES AUTRES FRAIS ( publicité ) SONT IMPUTES SUR LA BASE
DES VENTES DE CHAQUE CIRCUIT DE DISTRIBUTION.

Christian Duponchel
LA
UN VALEUR
DE DEMARCHE DE
COUTS DE GESTION & DE TRAITEMENT DES COMMANDES
LES CLIENTS ONT DES EXIGENCES VARIABLES DURANT

LE CYCLE DE LA COMMANDE, DEPUIS LA DEMANDE DE
RENSEIGNEMENT INITIALE AUX DEMANDES DE RENSEIGNEMENT
APRES LA LIVRAISON DU PRODUIT.

Christian Duponchel
LA
UN VALEUR
DE DEMARCHE DE
3 ETAPES SONT NECESSAIRES POUR

IDENTIFIER, RECUEILLIR, CALCULER & CONTROLER
LES ELEMENTS DU COUT DE LA GESTION DES COMMANDES
POUR CHAQUE CLIENT.
• DETERMINER LES ACTIVITES DE GESTION DES COMMANDES
• ETABLIR LE COUT UNITAIRE DE CHAQUE ACTIVITE
• CALCULER LE COUT PAR CLIENT

Christian Duponchel
LA
UN VALEUR
DE DEMARCHE DE
LES COUTS DE DISTRIBUTION PHYSIQUES
 REAPPROVISIONNEMENT ET TRAITEMENT DES FACTURES DES

FOURNISSEURS, GESTION DES ARRIVAGES DE PRODUITS.
 RECEPTION ET RANGEMENT PAR LE CENTRE DE DISTRIBUTION.
 PREPARATION ET EXPEDITION PAR LE CD DES PRODUITS
COMMANDES PAR LE CLIENT.
 STOCKAGE ET COMPTABILISATION DES STOCKS.
 CONDITIONNEMENT SPECIAL CONFORMEMENT AUX EXIGENCES
DES CLIENTS.
 FACTURATION ET RECOUVREMENT.
 TRANSPORT DU CD JUSAQU ’AU SITE DES CLIENTS.
Christian Duponchel
LA
UN VALEUR
DE DEMARCHE DE
COUTS DE DISTRIBUTION
PHYSIQUE
COUTS DE GESTION
+ & DE TRAITEMENT MARGE COMMERCIALE
DES COMMANDES CLIENT
+
COUTS DE VENTE
& MARKETING -
= COUT GESTION CLIENT
=
PROFIT DIRECT / CLIENT
+
POTENTIEL CLIENT
=
LIFE TIME VALUE
Christian Duponchel
LA
UN VALEUR
DE DEMARCHE DE
LA LIFE TIME VALUE PEUT ETRE PONDEREE GRACE

A UN OUTIL DE SCORING QUI MESURE LA FIABILITE
FINANCIERE DU CLIENT.

Christian Duponchel
LA VALEUR CLIENT : LA DEMARCHE DE FIDELISATION CLIENTS
DETERMINER LA VALEUR DES CLIENTS 20 / 80

DE CHAQUE CATEGORIE PROFITABLE
MESURER LA SATISFACTION CLIENT DES 20 / 80
DEFINIR UNE POLITIQUE DE FIDELISATION

PERSONNALISEE POUR LES 20 / 80

Christian Duponchel
LES DEUX CERCLES VERTUEUX DE

LA GESTION DE LA RELATION CLIENT
MEILLEURE QUALITE
PRIX + ELEVES RELATIVE PERCUE PAR
LES CLIENTS
AUGMENTATION DE
LA PART DE MARCHE
RENTABILITE
ACCRUE

Christian Duponchel
QUALITE PERCUE
SATISFACTION CROISSANCE
DES CLIENTS & PROFITABILITE
FIDELISATION
DES CLIENTS
Christian Duponchel
LES DEUX FACTEURS DE FIDELITE

( ATTACHEMENT A LA MARQUE )
+
FIDELITE POTENTIELLE
( QUELS SONT LES FREINS FIDELITE REELLE
AU RE ACHAT ? )
ATTITUDE
INFIDELITE PSEUDO FIDELITE

( INERTIE, HABITUDE
CLIENTS CAPTIFS )
-
- COMPORTEMENTS ( ACHATS REPETES )
+
Christian Duponchel
UN CLIENT SATISFAIT EST-IL

NECESSAIREMENT FIDELE ?

Christian Duponchel
LE CLIENT FIDELE HIER...
NON FIDELE FIDELE
NON
SATISFAIT CAS NORMAL CLIENT
CAPTIF
CAS SUPPOSE ANORMAL
CLIENT
SATISFAIT ( ACHATS DITS DE DIVERSITE
BISCUITS, RESTAU. … ) SUPPOSE
NORMAL

Christian Duponchel
… ET AUJOURD ’HUI
NON FIDELE FIDELE
NON 83 % 17 %
SATISFAIT
SATISFAIT 55 % 45 %
TRES 27 % 73 %
SATISFAIT CLIENT ZAPPEUR

Christian Duponchel
L ’IMPACT DE LA SATISFACTION SUR LA FIDELITE
FORTE
FIDELITE
FAIBLE
INSATISFAIT ZONE D ’INDIFFERENCE ENCHANTE

SATISFACTION
Christian Duponchel
DONC NON !
MAIS UN CLIENT POUR DEVENIR FIDELE
DOIT NECESSAIREMENT ETRE
« TRES SATISFAIT »

Christian Duponchel
SUBJECTIVE EVOLUTIVE
( PERCEPTION LES 3 CARACTERISTIQUES MAJEURES ( VARIE DANS
DU CLIENT ) DE LA SATISFACTION LE TEMPS )
QUALITE PERCUE
QUALITE ATTENDUE
RELATIVE
( DEPEND DES ATTENTES )

Christian Duponchel
L ’EVOLUTION DES ATTENTES ET DES STANDARDS
t4 Attentes des
clients
ATTENTES
DES CLIENTS t2 Performance
de l ’entreprise
t3
t1
TEMPS
LES CLIENTS DEFINISSENT LEURS ATTENTES EN FONCTION DE L ’ETAT

ACTUEL DES OFFRES. OR, LA LOI DE LA CONCURRENCE INCITE LES
FOURNISSEURS A AUGMENTER LEURS PERFORMENCES RELATIVES
AFIN D ’ETRE PREFERES. CETTE COURSE FAIT EVOLUER LE NIVEAU
MOYEN DES OFFRES, ET DONC LES STANDARDS DE REFERENCE.
Christian Duponchel
LE RAPPORT SATISFACTION - QUALITE
CLIENT ENTREPRISE
Ecoute
QUALITE ATTENDUE QUALITE DESIREE
client
SATISFACTION FORMATION DE
DU CLIENT DEMARCHE PERFORMANCES
L ’ATTITUDE
Qualité perçue / QUALITE DE
attentes L ’ENTREPRISE
Vente
QUALITE PERCUE QUALITE REALISEE
MESURE DE LA SATISFACTION MESURE DE LA QUALITE

( PERCEPTION ) ( REALITE )
Christian Duponchel
LES INDICATEURS DE QUALITE REPOSENT SUR DES CRITERES

ETABLIS PAR L ’ENTREPRISE. ILS REFLETENT UNE REALITE TANGIBLE
( TAUX DE PANNE, TAUX DE REJET … )
LES INDICATEURS DE SATISFACTION CLIENTS REPOSENT SUR UNE

BASE BEAUCOUP PLUS DELICATE A MANIER :
LA PERCEPTION DES CLIENTS
QUELQUESOIT LA QUALITE REALISEE,

SEULE COMPTE LA QUALITE PERCUE.
C ’EST LE CLIENT QUI, AU FINAL, DECIDE DE SA PREFERENCE
POUR UN FOURNISSEUR OU SON CONCURRENT.

Christian Duponchel
LA MESURE DE LA SATISFACTION CLIENT

POUR SATISFAIRE SES CLIENTS,
IL EST INDISPENSABLE DE CONNAÎTRE
D ’ABORD LEURS ATTENTES
TERRAIN
+
GESTION DES RECLAMATIONS
MAIS COMMENT CONNAÎTRE CLIENTS
LEURS ATTENTES
SANS LES ECOUTER ? ENQUETES CLIENTS PERDUS
ENQUETES CLIENTS-MYSTERE

Christian Duponchel
L ’ENTREPRISE ORIENTEE CLIENT :
ALLER A LA RENCONTRE DES CLIENTS

( NE PAS PERDRE DE VUE LA REALITE
DU TERRAIN )
MESURER LA QUALITE
COMPRENDRE POURQUOI REELLE DES PRESTATIONS
NOS CLIENTS PARTENT FOURNIES
(ETUDE « CLIENTS PERDUS ») ( ENQUETES
ORIENTATION « CLIENTS MYSTERE »)
CLIENT
RECUPERER LES CLIENTS CONNAÎTRE LES PERCEPTIONS

MECONTENTS DES CLIENTS
(GESTION DES RECLAMATIONS) (MESURE DE LA SATISFACTION
CLIENT)
Christian Duponchel
1000 CLIENTS INSATISFAITS
PLAINTE : MECONTENTEMENT
4% NON EXPRIME :
96 %
40 960
95 % 5% 63 % 37 %
38 2 605 355
NE REVIENNENT ACHETE
REVIENNENT SI TOUJOURS
PAS AILLEURS
LEUR PLAINTE CLIENTS
MEME SI LEUR IMMEDIATEMENT
EST ECOUTEE ( POUR LE MOMENT
PLAINTE
MAIS INSATISFAITS)
EST ECOUTEE
Christian Duponchel
OBJECTIFS DU SERVICE GESTION DES RECLAMATIONS CLIENTS :
 FAIRE PASSER LES CLIENTS MECONTENTS DE LA DROITE DU

TABLEAU
VERS LA GAUCHE.
 TRAITER LEUR RECLAMATION AFIN DE LES FIDELISER.
ALSTOM Transport, leader mondial des équipements ferroviaires :
• a investi dans la création au niveau mondial d ’un outil de gestion

de la réclamation client, le CCHP ( Customer Complaint Handling Procedure )
• a demandé à un organisme extérieur de concevoir une formation

adaptée à ses besoins et de former 3000 de ses cadres, y compris
la direction, à cette nouvelle approche culturelle de la réclamation.

Christian Duponchel
LES ETUDES CLIENTS PERDUS
OBJECTIF
REPONDRE A LA QUESTION : POURQUOI LES CLIENTS NOUS QUITTENT-ILS ?
SOIT :
✺ COMPRENDRE LES LOGIQUES D ’ACHAT DES CLIENTS PARTIS
✺ EXPLIQUER LES ELEMENTS DETERMINANTS DE LEUR DEPART
✺ A PARTIR DES POINTS PRECEDENTS, OBJECTIVER LA VISION INTERNE

SUR CE PLAN
✺ HIERARCHISER ET METTRE EN ŒUVRE LES ACTIONS CORRECTIVES

Christian Duponchel
LES ENQUETES « CLIENTS MYSTERE »
OBJECTIF
VALIDER SUR LE TERRAIN LA CONFORMITE AUX OBJECTIFS

PREALABLEMENT DEFINIS
DES ELEMENTS MIS EN PLACE PAR L ’ENTREPRISE
UNE ORGANISATION EN 7 ETAPES

Christian Duponchel
LES 7 ETAPES POUR LA REALISATION D’UNE ENQUETE « CLIENT MYSTERE »
 LA PRISE DE CONNAISSANCE TRES PRECISE DES STANDARDS DESIRES PAR

L’ENTREPRISE ET LES MOYENS MIS EN ŒUVRE POUR LES COMMUNIQUER
AUX INTERESSES.
 LA CONCEPTION DU SCENARIO, C’EST A DIRE DU DEROULEMENT PRECIS DE
L’ENQUETE TERRAIN.
A CE NIVEAU DEUX SOUS PHASES :
- RECENCER L’ENSEMBLE DES PHASES DANS LE DEROULEMENT DE
L’ACHAT / CONSOMMATION.
- ETABLIR LE LISTING DES CRITERES DE PERCEPTION PRIS EN COMPTE PAR LE
CLIENT ET LES TRANSFORMER EN CRITERES OBJECTIFS DE SERVICE.
 L’ECHANTILLONNAGE DES POINTS DE VENTE OU DE CONTACT CONCERNES
 LE CHOIX DES EVALUATEURS ET LE BRIEFING
 LA REALISATION DES ENQUETES
 L’ANALYSE GLOBALE ET PAR POINT DE VENTE OU DE CONTACT DES NON
CONFORMITES ET DECISIONS D’ACTIONS CORRECTRICES
 COMPARAISON DES RESULTATS AVEC CEUX D’UNE ENQUETE DE
SATISFACTION

Christian Duponchel
LES 4 ERREURS A EVITER DANS TOUTE ANALYSE

DE LA SATISFACTION CLIENT
LA FOCALISATION
LA MYOPIE
PENSER QUE CE QUE NOUS
FONDER SON OPINION SUR SON DISENT CERTAINS CLIENTS
ENTOURAGE PROCHE INFLUENTS CONSTITUE
LA VERITE
LA CECITE
LE SYNDROME DE
PENSER QUE NOS CLIENTS
L’AUTRUCHE
INSATISFAITS VONT NOUS
LE DIRE SPONTANEMENT
REFUSER DE REGARDER
LA VERITE EN FACE SOUS
PRETEXTE QU’ELLE NOUS
OBLIGERAIT DE MODIFIER
NOS ATTITUDES ET
06/05/11 Management de la Valeur Client COMPORTEMENTS. 47
Christian Duponchel
LES CONDITIONS DU SUCCES D ’UNE ANALYSE

DE LA SATISFACTION CLIENT
• UNE IMPLICATION FORTE ET AFFICHEE DE LA DIRECTION GENERALE

SUR CE SUJET
• UNE REELLE APPROPRIATION DU PROJET PAR LE PERSONNEL DE

L ’ENTREPRISE
• UN ENGAGEMENT FORT VIS A VIS DES CLIENTS
• LA DEFINITION, TRES EN AMONT DU PROCESSUS, D ’OBJECTIFS CLAIRS

LIES A L ’ETUDE.

Christian Duponchel
 Les 6 sources de création de valeur pour le client
LES 7 SOURCES DE LA CREATION DE VALEUR

POUR LE CLIENT
ADAPTER SES
CYCLES DE VIE GENERER UNE
CRÉER UNE INFORMATION
RELATION DECISIONNELLE
DIFFERENCIANTE
CREATION DE
VALEUR DE LA
RELATION
CLIENT ANTICIPER
MAITRISER LES L ’ATTRITION
SYSTEMES
D ’INFORMATION
ARBITRER
LES RATIOS
ECONOMIQUES

Christian Duponchel
☛ ADAPTER SES CYCLES DE VIE A CEUX DU MARCHE
SAVOIR INTEGRER LES CONTRAINTES DE TEMPS ET TENIR LES OBJECTIFS

DE DELAIS FIXES PAR L ’ENTREPRISE ET LES CLIENTS
• Définir l ’évolutivité comme critère prioritaire pour le SI

• Accélérer le lancement opérationnel des nouveaux produits
• Progresser rapidement sur la courbe d expérience pour accélérer la maîtrise
opérationnelle des nouveaux produits
• Savoir fournir une réponse immédiate au client en temps normal et en temps
de crise
• Redéfinir les processus opérationnels en fonction de leur rythme critique client
pour mettre en œuvre des délais minimaux vis à vis du client
• Développer la capacité de l ’organisation à évoluer
ENJEUX
REACTIVITE
• Capacité à répondre rapidement aux besoins du client
• Capacité à lancer rapidement les nouveaux produits
Christian Duponchel
☛ GENERER UNE INFORMATION CLIENT DECISIONNELLE
PASSER D ’UNE MASSE DE DONNEES MANIPULEES QUOTIDIENNEMENT A

L ’INFORMATION RELATIVE AU CONTEXTE ET AU COMPORTEMENT DU CLIENT
POUR DEFINIR UNE VERITABLE STRATEGIE CLIENT
• Fiabiliser les données relatives aux clients

• Générer une information clients
• Enrichir l ’information client en garantissant le flux d ’informations entre les
différents services de l ’entreprise
• Maîtriser l ’analyse des données, en réconciliant les micro-analyses, proches
du terrain, et les macro-analyses, issues de l ’interprétation pure des données
• Maîtriser l ’analyse des données internes et externes
ENJEUX
• Contribuer aux définitions des stratégies de fidélisation et de ventes

( up selling & cross selling )
•Accroître l ’efficacité de la relation client
Christian Duponchel
☛ ANTICIPER L ’ATTRITION
SAVOIR DETECTER ET QUALIFIER LES SIGNES PRECURSEURS DE RISQUE

DE PERTE DE CONTRAT
• Savoir distinguer les différents types d ’attrition

• Mettre en place des alarmes d ’attrition, qui permettent de détecter
les signes précurseurs
• L ’attrition par insatisfaction se résout par la mise en œuvre d ’actions
correctives spécifiques à un client et en communicant intensivement avec lui
• L ’attrition structurelle se résout rapidement moyennant une prise de
décision adéquate
• L ’attrition conjoncturelle se minimise grâce à une gestion de crise appropriée
• Mettre en place un rating client pour gérer les clients sensibles
ENJEUX
• Fidélisation des clients

• Rentabilisation des coûts d ’acquisition
Christian Duponchel
☛ ARBITRER LES RATIOS ECONOMIQUES
• Déjouer l ’écueil de la complexité exponentielle qui guette toute organisation

en croissance
• Diminuer le coût de contrôle
• Diminuer les coûts de transaction
• Influer sur les décisions amont qui ont un impact direct sur la relation client
• Maîtriser la productivité de chaque service directement lié à la relation client
• Définir des objectifs précis en matière de ratios économiques, pour l ’ensemble
des ratios clefs de la relation client
ENJEUX
• Gérer la croissance de la base client sans hypothéquer l ’avenir

• Garantir la possibilité d ’arbitrage en matière de coûts

Christian Duponchel
☛ MAITRISER LES SYSTEMES D ’INFORMATION
GARANTIR QU ’ILS TRADUISENT LEURS OBJECTIFS METIERS ET LEURS

OBJECTIFS ECONOMIQUES DEPUIS LEUR CONCEPTION JUSQU ’A LEUR
EXPLOITATION
• Repenser le SI selon 3 évolutions majeures :

- Définir et formaliser les apports fondamentaux attendus des SI, qui découlent
des objectifs de la relation clients
- Identifier les opportunités technologiques à la base de nouvelles sources de
création de valeur pour la RC
- Définir des cahiers des charges conjoints, découlant des processus de la RC

Christian Duponchel
☛ MAITRISER LES SYSTEMES D ’INFORMATION
• Explorer les potentialités des divers outils utilisés et les optimiser

• Faciliter l ’appropriation des outils par les équipes de la RC en les impliquant
à bon escient
• Anticiper l ’impact des NTIC sur la RC ce qui constitue une « veille technologique »
adaptée
• Comprendre et maîtriser les coûts des systèmes d ’information
• Maîtriser l ’une des clefs majeures du succès de la RC

ENJEUX
• Identifier les potentiels d ’optimisation liés aux TIC

Christian Duponchel
☛ CRÉER UNE RELATION CLIENT DIFFERENCIANTE
SE DISTINGUER DE LA CONCURRENCE EN CAPITALISANT SUR LA

SATISFACTION CLIENT, EN DEVELOPPANT SA CONNAISSANCE ET EN CREANT
UNE RELATION INNOVANTE ET REMARQUABLE
RELATION
INNOVER
DIFFERENCIANTE
CHAINE DE VALEUR CONNAÎTRE ET

DE LA RELATION CLIENTS CONSEILLER RELATION
LE CLIENT PERSONNALISEE
SATISFAIRE
LE CLIENT RELATION
POSITIVE
RESPECTER LES
ENGAGEMENTS
FOURNIR LE
RELATION
SERVICE
CLIENT/FOURNISSEUR
Christian Duponchel
☛ CRÉER UNE RELATION CLIENT DIFFERENCIANTE
• Positionner les différents niveaux de la RC :

- Client / fournisseur = contrat & respect des engagements associés
- Relation positive = satisfaction du client
- Relation personnalisée = connaissance du client et rôle de conseil
- Relation différenciante = fort niveau d ’innovation
• Développer la proactivité de la RC
• Développer des services RC à valeur ajoutée
• Cultiver « l ’étonnement positif »
ENJEUX
• Fidéliser les clients

• Créer une image marché positive et innovante
Christian Duponchel
3 liens intéressants sur le concept de fidélisation client
http://www.abcmarketing.fr/abchtml/pdvfidelisation.htm
http://www.journaldunet.com/dossiers/fidelisation/
http://www.marketing-internet.com/forums/index.php?board=13
;action=display;threadid=3629;start=0#msg13136

Christian Duponchel

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06/05/11 Management de la Valeur Client 1

• LA VALEUR CLIENT : UN INDICATEUR DE STRATEGIE COMMERCIALE

• LA DEMARCHE DE FIDELISATION CLIENTS

 Un client satisfait est-il fidèle ?

06/05/11 Management de la Valeur Client 2

CONFRONTES AUX IMPERATIFS DE RENDEMENT DE LEURS ACTIFS

LES ENTREPRISES DOIVENT APPRENDRE A SERVIR LEURS

06/05/11 Management de la Valeur Client 3

Dans de nombreux secteurs d' activité, le développement de la relation

06/05/11 Management de la Valeur Client 4

L’adéquation du niveau de service

L’adaptation LE CALCUL DE LA VALEUR CLIENT

Les impacts d’une politique tarifaire

06/05/11 Management de la Valeur Client 5

La valeur du client est à la fois appréhendée par sa contribution

06/05/11 Management de la Valeur Client 6

… ou « future » et liée ainsi au potentiel du client

06/05/11 Management de la Valeur Client 7

DES ACTIONS POUR DIMINUER LES COÛTS :

DES ACTIONS POUR ACCROÎTRE DES ACTIONS POUR

06/05/11 Management de la Valeur Client 8

LES BENEFICES D’UNE ACTION CENTREE SUR LA VALEUR …

MAITRISER LES OPTIMISER LES

06/05/11 Management de la Valeur Client 10

06/05/11 Management de la Valeur Client 11

Il s’agit de la rentabilité totale,

06/05/11 Management de la Valeur Client 12

Elle consiste à positionner les produits et/ou

06/05/11 Management de la Valeur Client 13

Déterminée par l’espérance des revenus futurs liés

06/05/11 Management de la Valeur Client 14

ANALYSE DES COUTS DES SERVICES AU CLIENT

EXEMPLE DE DEMARCHE POUR UN FABRICANT DE

06/05/11 Management de la Valeur Client 15

COUTS DES SERVICES AUX CLIENTS

L ’ANALYSE DU COUT DES SERVICES AU CLIENT FOURNIT

06/05/11 Management de la Valeur Client 16

COUTS DES SERVICES AUX CLIENTS

COUTS DE VENTE ET MARKETING

06/05/11 Management de la Valeur Client 18

LES DEPENSES COMMERCIALES

L ’INEGALITE DES DEPENSES COMMERCIALES ENTRE LES CLIENTS

06/05/11 Management de la Valeur Client 19

LES FRAIS DE VENTE

COUT D ’ACTIVITE COUT DU COUT

SALAIRE & TELEPHONE, FAX ALV

LES FRAIS DE MARKETING

LES COUTS DE MARKETING RESTANTS SONT IMPUTES PAR

06/05/11 Management de la Valeur Client 21

COUTS DE GESTION & DE TRAITEMENT DES COMMANDES

LES CLIENTS ONT DES EXIGENCES VARIABLES DURANT

06/05/11 Management de la Valeur Client 22

3 ETAPES SONT NECESSAIRES POUR

• DETERMINER LES ACTIVITES DE GESTION DES COMMANDES

• ETABLIR LE COUT UNITAIRE DE CHAQUE ACTIVITE

• CALCULER LE COUT PAR CLIENT

06/05/11 Management de la Valeur Client 23

LES COUTS DE DISTRIBUTION PHYSIQUES

 REAPPROVISIONNEMENT ET TRAITEMENT DES FACTURES DES

LA LIFE TIME VALUE PEUT ETRE PONDEREE GRACE

06/05/11 Management de la Valeur Client 26

DETERMINER LA VALEUR DES CLIENTS 20 / 80

MESURER LA SATISFACTION CLIENT DES 20 / 80

DEFINIR UNE POLITIQUE DE FIDELISATION