GESTION DE

PROJET
ISET RADES - MASTÈRE COMMERCE ET DISTRIBUTION 1

Mme Fatma KALLEL

ant des
CHAPITRE 3 –
liées
2
OUTILS DE LA
GESTION DE PROJET

es avec
 Chapitre 3 –
La réussite d'un projet ne repose pas seulement sur l'expertise technique Outils de la gestion
et des outils de gestion (le diagramme de Gantt, le Pert…). La clé du de Projet
succès dépend beaucoup de la capacité du chef de projet, à optimiser
La réunion, outils stratégique
les phases capitales de communication et de coordination entre les de la gestion de projet
instances concernées. A cet effet, la réunion est un temps fort de la
gestion d'un projet car elle exige de savoir travailler et décider en
commun avec le souci d'économie du temps et de l'énergie de chacun.

3
Objectifs Chapitre 3 –
 Planifier de façon appropriée les réunions nécessaires au lancement et Outils de la gestion
à l'avancement d'un projet. de Projet
 Organiser chaque réunion en tenant compte de ses objectifs La réunion, outils stratégique
spécifiques, de la durée nécessaire et des contributions de chacun. de la gestion de projet

 Animer les réunions en maîtrisant les phases d'exposé, les phases

d'échanges, les phases de décision et les situations de divergence.

4
 Chapitre 3 –
Pour organiser une réunion utile, il faut : Outils de la gestion
1. Fixer une date ; de Projet
2. Choisir les bons participants ; La réunion, outils stratégique
de la gestion de projet
3. Fixer les objectifs de la réunion : ordre du jour + tour de table des
sujets avant de commencer ;

4. Un compte-rendu doit déboucher sur des objectifs d’action précis.

5
Les différents types de réunion
1. Réunion de travail/technique : Discuter les actions à mettre en Chapitre 3 –
œuvre. Etablir un diagramme fonctionnel. Outils de la gestion
2. Réunion de chantier/Labo : Réunion de pilotage, bilan de de Projet
l’avancement des actions.
La réunion, outils stratégique
3. Réunion interne : Le travail étant réparti au sein de différents pôles,
de la gestion de projet
chacun présente ses avancées au groupe et valide ses objectifs

4. Stand-up meeting : Pour discuter de leur avancement et de leurs

blocages

Toutes les réunions sont suivies d'un compte-rendu pour formaliser ce

qu’il y a à faire

6
Le contenu d’un compte rendu de réunion

Objectifs de la réunion, date de la rencontre, liste des présents, tierces Chapitre 3 –

personnes (en copie) n’ayant pas participé, sujets abordés (Informations, Outils de la gestion
décisions, actions), date et lieu d’une éventuelle prochaine réunion et de Projet
enfin commentaires et appréciations générales.
La réunion, outils stratégique
de la gestion de projet
 La cohérence : Le modèle de CR est standard
 Le détail des objectifs : action /délai, le tableau d’objectifs précis.
 Le suivi : Commencer par la validation des objectifs du CR
précédent.
 La rapidité d’action : Le compte-rendu est envoyé aux participants et
aux absents sous 48h

7
Chapitre 3 –
Outils de la gestion
de Projet
La réunion, outils stratégique
de la gestion de projet

8
 Avant même de commencer un projet, le défi à relever est de le cadrer

et de le préparer. Pour cela, on utilise différents documents : lettre de

Chapitre 3 –
mission, cahier des charges, note de cadrage et charte de projet.
Outils de la gestion
de Projet
 C’est sur la charte de projet que nous avons choisi de travailler, car elle

constitue le meilleur moyen d’avoir une vision globale avant de La charte de projet

démarrer.

 Posons-nous trois questions :

 Pourquoi rédiger une charte de projet ?

 Qui en est responsable ?

 Quel est son contenu ?

9
Pourquoi la charte de projet

Chapitre 3 –
Outils de la gestion
de Projet
La charte de projet

10
 Pourquoi la charte de projet

 La charte justifie la raison d’être du projet : elle permet d’en décrire les
Chapitre 3 –
attendus et l’impact que l’on vise. Outils de la gestion
 Elle décrit les livrables et le budget : ce sont les ressources sans de Projet
lesquelles le projet ne pourra pas exister.
La charte de projet
 Elle soutient la prise de décision et permet à toutes les parties concernées

de voir clairement leur rôle, c’est également un outil de communication.

 Elle officialise l’existence du projet et donne au chef de projet le pouvoir

d’engager des ressources. C’est un “contrat”.

 Elle anticipe également son déroulement et ses principales échéances,

mais dans les grandes lignes, sans entrer dans le détail.

11
 Qui rédige la charte de projet

En théorie, c’est au commanditaire de se charger de l’élaborer sinon à Chapitre 3 –

un expert. Mais, dans la pratique, le chef de projet une fois qu’il a Outils de la gestion
reçu sa lettre de mission joue souvent le rôle principal. Ce qui ne de Projet
l’empêche pas de travailler en étroite relation avec le commanditaire.
Celui-ci valide les livrables proposés, clarifie les priorités La charte de projet

stratégiques, les grandes échéances et autorise le budget.

Pour la rédaction de la charte, on doit également faire le tour des

parties prenantes pour obtenir des données : l’environnement, les
solutions techniques prévues, les risques et opportunités.

12
Modèle de charte de projet

Chapitre 3 –
Outils de la gestion
de Projet
La charte de projet

13
 Contenu de la charte de projet

 D’abord comme tous les documents de référence, il faut spécifier : Chapitre 3 –

 Qui l’a rédigé ; Outils de la gestion
 Gérer les versions et modifications successives ; de Projet
 Et formaliser leur validation.
La charte de projet

Maintenant, passons au contenu lui-même. Voici la table des

matières : après un résumé qui récapitule l’essentiel au format
Executive summary, deux parties, une de cadrage, consacrée aux
objectifs et livrables et la deuxième au déroulement du projet.

14
 Contenu de la charte de projet

 D’abord comme tous les documents de référence, il faut spécifier : Chapitre 3 –

 Qui l’a rédigé ; Outils de la gestion
 Gérer les versions et modifications successives ; de Projet
 Et formaliser leur validation.
La charte de projet

Maintenant, passons au contenu lui-même. Voici la table des

matières : après un résumé qui récapitule l’essentiel au format
Executive summary, deux parties, une de cadrage, consacrée aux
objectifs et livrables et la deuxième au déroulement du projet.

15
 Contenu de la charte de projet

La première partie est dédiée au cadrage, aux attendus, au cahier des Chapitre 3 –
charges, bref aux livrables. Après une présentation du contexte, on Outils de la gestion
explicite les finalités du projet et on examine sa rentabilité pour de Projet
justifier son existence : c’est le Business case. Il énumère les raisons
La charte de projet
pour lesquelles le projet est lancé, les bénéfices attendus, les coûts
prévisibles, et les forces et faiblesses. Sa synthèse est reprise sur une
analyse SWOT. Enfin, il faut reprendre le cahier des charges, on a ici
la liste exhaustive des livrables : produits, services, documentation.

16
 Contenu de la charte de projet

Chapitre 3 –
La deuxième grande partie de la charte projet, c’est le “comment”, le Outils de la gestion
déroulement du projet. Ses trois sections sont consacrées à : de Projet
 Définir les rôles et responsabilités, le pilotage du projet et son budget;
 Le temps avec les principaux jalons ;
La charte de projet

 Et enfin les risques et opportunités.

17
 Chapitre 3 –
Avant de se lancer dans la réalisation de l’ouvrage, il est nécessaire de
Outils de la gestion
prendre le temps de découper le projet en tâches afin de planifier
de Projet
l’exécution de ces tâches et de définir les ressources à mobiliser (c’est la
Le planning de projet
phase de montage du projet)

En effet, La gestion du planning du projet fait partie des techniques de

management de projet les plus essentielles et les plus importantes
(beaucoup pensent (de façon erronée) que la gestion du planning c’est le
management de projets)

18
Un bon planning informe sur :

Les personnes chargées de chaque aspect du projet Chapitre 3 –

La démarche adoptée
Outils de la gestion
de Projet
Les principaux livrables du projet

Le calendrier des revenues d’avancement clés. Le planning de projet

19
La planification du projet comporte quatre dimensions :

- Une dimension structurelle qui consiste à fractionner le projet en

Chapitre 3 –
activités, à préciser le contenu exact de ces activités et à les
Outils de la gestion
regrouper dans une structure correspondant à la stratégie de de Projet
gestion envisagée pour la réalisation du projet.
Le planning de projet
- Une dimension opérationnelle qui consiste à déterminer la durée
des différentes activités, à définir l’agencement de ces activités les
unes avec les autres et à établir un calendrier prévisionnel de
réalisation indiquant le moment où chacune devra être exécutée
compte tenu des échéances imposées. (l’ordonnacement)

20
- Une dimension organisationnelle consistant à choisir les
différents intervenants et à définir d’une part leur fonction et rôle
respectif dans la réalisation des activités constituant le projet, et
Chapitre 3 –
Outils de la gestion
d’autre part, les relations entre eux.
de Projet
- Une dimension budgétaire consistant à évaluer le coût de chaque
Le planning de projet
activité et les coûts indirects afférents au projet, à vérifier si le
budget alloué est adéquat et à le répartir entre les activités et les
intervenants, à prévoir les mouvements de trésorerie durant la
réalisation du projet.

21
1. Définir l’objectif à atteindre (se formalise dans un document qui
s’appelle le cahier des charges fonctionnel qui doit être validé par
le client)
2. Le décomposer en sous-parties Chapitre 3 –
Outils de la gestion
 Le diagramme fonctionnel
de Projet
3. Définir les étapes pour le réaliser
 Le diagramme des travaux (WBS), des responsabilités (OBS), Le planning de projet : Ses
étapes
La matrice RACI

 Le PERT

 Le GANTT
4. Préciser les moyens
 Le budget

5. Inventorier et gérer les risques 22

Le cahier de charge fonctionnel
 C’est le document de référence du projet qui définit le besoin auquel répond

le projet (vis-à-vis du client), où on définit les objectifs à atteindre et qui Chapitre 3 –

délimite le périmètre du projet. Outils de la gestion
 Le cahier des charges vise à définir et à faire valider par le client les
de Projet
spécifications d’un produit ou d’un service à réaliser.
Le cahier de charge
 But : définir les fonctions à quoi et à qui sert le projet/ On pense en termes fonctionnel

de besoins pas en terme de solutions - de quoi a-t-on besoin ?

 Du point de vue du triangle Qualité-Coût-Délai, on travaille sur

les spécifications / la qualité (ce que l’on attend du projet, du livrable et

les services qu’il va fournir).

23
Exemple de diagramme fonctionnel

Chapitre 3 –
Outils de la gestion
de Projet
Le cahier de charge
fonctionnel

Le diagramme fonctionnel permet de comprendre le besoin, de

rencontrer les utilisateurs finaux, explorer ce dont ils ont besoin
avant de passer aux solutions 24
Définir les lots de travail

D’une logique  “fonctionnelle” ou “de résultat” : CdC fonctionnel Chapitre 3 –

(qu’on se demande quel est le résultat final ?, à quoi ça sert )  à une Outils de la gestion
logique de travaux : Todo list (comment fait-on?). de Projet
Il faut dresser un organigramme des tâches ou diagramme des
Les lots et responsabilités
travaux ou Work Breakdown Structure (WBS)

Le WBS est un outil permettant de découper les tâches d’un projet en

sous-tâches sous forme de diagramme. 

25
Définir les lots de travail : comment découper les lots

On part de la tâche globale qui correspond au livrable final (tâche à Chapitre 3 –

accomplir) qui doit se trouver en haut du diagramme, puis on analyse en Outils de la gestion
procédant par décompositions successives des tâches en sous-tâches, de Projet
puis on réapplique le principe aux sous-tâches. A la fin, on a ce qu’on
Les lots et responsabilités
appelle un lot de travail.

En bas du diagramme, on doit se retrouver avec des lots :

Gérables : chaque lot peut être attribué à un responsable

SMART : chaque lot doit être Spécifique, Mesurable, Accepté, Réaliste

( et Ambitieux) et bien définis dans le Temps.

26
Définir les lots de travail : comment découper les lots

Exemple d’un organigramme des tâches ou diagramme des

travaux ou WBS pour la construction d’une maison Chapitre 3 –
Outils de la gestion
de Projet
Les lots et responsabilités

On a découpé en trois lots et puis ensuite en sous-lots. Par exemple le lot finitions a
été découpé par métier : électricité et peinture.
Le lot fondations a été découpé en deux sous-lots par ordre temporel : couper et 27
défricher le terrain et puis creuser les fondations.
Définir les lots de travail : comment découper les lots

1. En haut, la tâche globale du projet (le livrable final), Chapitre 3 –

2. Analyse : décompositions successives Outils de la gestion
Logique de découpage des sous-lots
de Projet
• 1/métier, ou 2/localisation, ou 3/fournisseur, ou 4/fonction, ou Les lots et responsabilités
5/temps …

3. Chaque lot final est gérable

– Un responsable

– Un livrable SMART

28
Définir les lots de travail : Affecter les lots à des responsables
(OBS : Diagramme des Responsabilités)

Une fois terminée la décomposition des tâches, on passe au diagramme

Chapitre 3 –
OBS (Organisational Breakdown Structure) ou Diagramme des Outils de la gestion
responsabilités. de Projet
Par la suite, il s’agit d’affecter ces lots de travail aux différents acteurs
de projet. Les lots et responsabilités
On va se poser une série de questions telles que:
• Qui va réaliser le travail?
• Qui coordonne et donc assume la responsabilité du résultat?
• Qui doit être consulté avant de commencer ?
• Qui doit être tenu informé du résultat (après) ?
• Est ce que la personne est compétente ?
• Est ce que la répartition est équitable ? 
29
Définir les lots de travail : Affecter les lots à des responsables
(OBS : Diagramme des Responsabilités)

Chapitre 3 –
Outils de la gestion
de Projet
Les lots et responsabilités

30
La matrice RACI

Pour un grand projet, un OBS ne suffit pas, il faut utiliser la matrice

RACI qui permet de passer du WBS (diagramme des tâches) à l’OBS Chapitre 3 –
(diagramme des responsabilités). Outils de la gestion
On part du WBS (lots techniques +lots de gestion de projet) et on essaye de Projet
de définir, pour chacun des lots finaux (gérables et SMART) le RACI.
La matrice R.A.C.I est composée de 4 types de rôles : La matrice RACI
R = Responsable/Coordonnateur
A = Acteur : La personne qui fait le travail, qui exécute et réalise
C = Consulté : C’est une personne qui est Consultée avant de
démarrer le lot (on demande son avis avant)
I = Informé du résultat, de l’achèvement du lot. ( mais elle n’a pas de
décision à prendre).

31
La matrice RACI

Est composée de : Chapitre 3 –

 lignes contenant des lots gérables et SMART
Outils de la gestion
de Projet
 colonnes repérant les différents acteurs du projet

 cellules d’intersection entre les lignes et les colonnes qui La matrice RACI

peuvent être vide ou  contenir l’un ou plusieurs des rôles

RACI sauf R (responsable) qui doit exister une seule fois
par ligne.

32
La matrice RACI

Chapitre 3 –
Outils de la gestion
de Projet
La matrice RACI

33
La matrice RACI

Chapitre 3 –
Outils de la gestion
de Projet
La matrice RACI

34
La matrice RACI

NB : Chapitre 3 –
Outils de la gestion
Il est à signaler que pour les petits projets,  on n’a pas besoin de de Projet
la matrice RACI ; le diagramme des responsabilité OBS est
La matrice RACI
suffisant pour affecter les lots et répartir les responsabilités des
différents acteurs.

Il y a des variantes à la matrice RACI. En anglais on peut

trouver P.A.R.I.S, RASCI, RACI-VS, CAIRO, RAPID. Mais la

plus utilisé en PMI est RACI (français et anglais)

35
Planifier… même sans calculer
Chapitre 3 –
Présentation
Présentation
Présentation
Présentation de
parcours
parcours
de mi-
mi- Présentation
Présentation finale
finale Outils de la gestion
Réviser
Réviser le
manuel
le de Projet
manuel
Manuel
Manuel d’utilisateur
d’utilisateur
d’utilisateur
d’utilisateur

Apprendre
Apprendre C++
C++
Le planning de projet : Ses
Lancement
Lancement du
du
projet
projet étapes
VRPN
VRPN Mise
Mise au
au point
point de
de
Production
Production du
du l’architecture
l’architecture
contrat
contrat
Rencontrer
Rencontrer les
les
clients
clients Ressources
Ressources
Test
Test
Créer
Créer un
un
calendrier
calendrier Produit
Produit
final
final

• Quelle est l’étape la plus importante du projet ?

• Quelles sont les périodes les plus chargées ? 36
Le Réseau PERT : Program Evaluation and Review
Technique (Technique d’élaboration et de mise à jour de
programme)
Chapitre 3 –
 Est un diagramme ou une méthode permettant de gérer Outils de la gestion
l'ordonnancement dans un projet. La méthode PERT consiste à de Projet
représenter sous forme de graphe, un réseau de tâches dont
l'enchaînement permet d'aboutir à l'atteinte des objectifs d'un projet.  Le Réseau PERT
 Elle a été conçue par la marine américaine en 1957 afin de permettre
de coordonner les travaux de plusieurs milliers de personnes pour
aboutir à la réalisation de missiles à ogives nucléaires POLARIS. Le
délai initial du programme Polaris était de 7 ans, l’application du
PERT aurait permis de le réduire à 4 ans…

37
Organiser les tâches, déterminer le chemin critique.. PERT

Quel est son intérêt ? …

.. un retard sur le
chemin critique retarde
Dates au plus tôt  la date de fin du projet
.. Accélérer le chemin
critique permet de
terminer le projet plus
vite

Le chemin critique est

le chemin où … Dates au plus tard
date au plus tôt = date au
plus tard. …

38
Organiser les tâches, déterminer le chemin critique.. PERT

À quoi sert le diagramme de PERT ?

1.Déterminer la marge libre = délai de retard qui est acceptable pour Chapitre 3 –
certaines étapes sans que cela retarde le projet. C’est la différence des Outils de la gestion
dates au plus tôt et au plus tard d’un lot (tâche).
de Projet
2.Déterminer le Chemin critique : c’est le chemin sur lequel la date
au plus tôt = la date au plus tard.  Donc pas de marge. Le réseau PERT
Cela implique de surveiller le chemin critique, car si on prend du
retard sur le chemin critique c’est tout le projet qui prend du retard. A
l’inverse, le projet peut s’achever plus rapidement avec ce chemin
critique si on prend moins de temps pour une étape. C’est ainsi que
l’on fait de l’optimisation de la durée  du projet.

39
Le Diagramme de GANTT

Est un des plus anciens outils de la gestion de production moderne. Chapitre 3 –

Il a été créé par Henry Laurence Gantt, ingénieur américain Outils de la gestion
collaborateur de Frederick W.Taylor, au début du XXe siècle. de Projet
Utilisé dès les années 1920 comme une technique de planification
Le diagramme de GANTT
en gestion de production, il sera ensuite appliqué à la gestion de
projets, dont il deviendra l’outil le plus couramment utilisé.

40
Le Diagramme de GANTT

Le diagramme de GANTT correspond au calendrier de Chapitre 3 –

réalisation d’un projet. Il Permet facilement de visualiser Outils de la gestion
l’ensemble d’un projet avec tous les lots de travail. Les lots de de Projet
travail sont représentés par des barres
Le diagramme de GANTT
et les jalons (souvent des réunions) sous forme de losanges..
. Dans la gestion de projet, le jalonnement est très important car il
permet d’éviter, entre autres, l’effet tunnel.

41
Le Diagramme de GANTT

Chapitre 3 –
Outils de la gestion
Calendrier de réalisation de Projet
d'un projet
Le diagramme de GANTT
– Visualisation d’ensemble
1. Lots de travail
2. Jalons
– Permet :
• D’identifier les marges existantes sur certaines tâches
• le suivi des tâches du projet en termes d’avances ou de retard
(pilotage)

42
Le Diagramme de GANTT

Qu’est ce qu’un Jalon ?

• Un évènement associé à :
Chapitre 3 –
– un point sur l’avancement du projet Outils de la gestion
– un livrable intermédiaire de Projet
– une approbation par les décideurs
• Une réunion Le diagramme de GANTT
– point de rencontre entre les acteurs : comité de pilotage, équipe,
client, chef de projet..
– « réunion de chantier »
• Suivi du PDCA
– Comparer Prévu et Réalisé
• Go/No go : des décisions
– continuer, réorienter, arrêter,
– renégocier le budget…

43
Le Diagramme de GANTT

EXEMPLE
Chapitre 3 –
Opération A B C D E Outils de la gestion
Durée 15 5 1 7 3 de Projet
Prédécesseur _ _ A A B,C
Le diagramme de GANTT

44
Conception d’ensemble et budget : le chiffrage des moyens

Chapitre 3 –
3 types de ressources Outils de la gestion
- Ressources humaines (frais du personnel : les lots de gestion du
de Projet
projet tels que la consommation des heures de réunions… ne La budgétisation
doivent pas être oubliées)

- Mise à disposition de locaux, de machines …

- Dépenses, cash

45
Conception d’ensemble et budget : le chiffrage des moyens

Le budget sert à : ( ses utilités) Chapitre 3 –

• Faire la synthèse des ressources nécessaires (il permet de faire le Outils de la gestion
total de toutes les ressources)
de Projet

• Évaluer la faisabilité et la valider (si on n’a pas les ressources dont La budgetisation

on a besoin, que fait-on à ce moment pour équilibrer le budget :

recettes = dépenses ?)

• Demander et solliciter des financements

Le budget est un instrument de suivi :

Dès le lancement du projet, il faut tenir à jour un journal des

engagements (suivre la consommation des ressources) 46
Le Pilotage du Projet

Chapitre 3 –
Une fois terminées les phases de conception et de montage du projet,
Outils de la gestion
de Projet
il faut passer par la suite à l’exécution et la réalisation, donc nous
verrons le pilotage, (l’utilisation des indicateurs, le suivi des risques, Le Pilotage du Projet
l’analyse des écarts) et enfin nous verrons la phase de clôture du
projet.

47
Piloter un projet : vérifier qu’on est sur la bonne trajectoire pour
Chapitre 3 –
arriver au livrable final
Outils de la gestion
• Suivre l’avancement grâce aux outils : de Projet
– CdC => fonctions réalisées
Le Pilotage du Projet
– Lots de travail => % d’avancement

– Gantt => prévu/réalisé

– Budget => % dépensé (permet le suivi à travers le pourcentage

du budget qui a été consommé)

• Être proactif : anticiper, agir avant d’avoir des problèmes

48
Piloter un projet
• Définir, prioriser, suivre les risques Chapitre 3 –
- Détecter et diagnostiquer les écarts (Trouver leur causes: Temps Outils de la gestion
insuffisant, manque de formation, outils non adaptés, pas de de Projet
suivi, faible motivation, objectif pas SMART…)
Le Pilotage du Projet
- Surmonter les écarts : Replanifier de manière plus réaliste
(découper en lots plus simples, objectifs SMART, résolution des
problèmes…)
NB - Objectif non atteint + cause non analysée = Arrêt du projet

49
La clôture du Projet

La clôture d’un projet est essentiellement la fin de sa phase de

Chapitre 3 –
Outils de la gestion
réalisation et la livraison au promoteur du produit qui constituait
de Projet
l’extrant et la finalité du projet. La clôture du projet comprend la
fermeture des dossiers relatifs au projet et la réaffectation du La clôture du Projet
personnel y ayant participé. L’objectif fondamental du processus de
clôture consiste à résilier le lien contractuel entre les organisations du
promoteur et celles du mandataire pour projet terminé.

50
La clôture du Projet

La réunion de post-mortem
Chapitre 3 –
• Ne pas terminer sans un retour d’expérience..
Outils de la gestion
de Projet
• Organiser une dernière réunion d’équipe lorsque le projet est
terminé. La clôture du Projet
• Envoyer à l’avance les questions à l’ordre du jour.

51
La clôture du Projet

Chapitre 3 –
Outils de la gestion
de Projet
La clôture du Projet

52
ant des
EXEMPLE DE
liées
53

RESEAU PERT

es avec
Exemple de
Réseau PERT

54
Exemple de
Réseau PERT

55
Exemple de
Réseau PERT

56
Exemple de
Réseau PERT

57
Exemple de
Réseau PERT

58
Exemple de
Réseau PERT

59
Exemple de
Réseau PERT

60
Exemple de
Réseau PERT

61
Exemple de
Réseau PERT

62
Exemple de
Réseau PERT

63
Exemple de
Réseau PERT

64
Exemple de
Réseau PERT

65
Exemple de
Réseau PERT

66
Exemple de
Réseau PERT

67
Exemple de
Réseau PERT

68
Exemple de
Réseau PERT

69
Exemple de
Réseau PERT

70
Exemple de
Réseau PERT

71
Exemple de
Réseau PERT

72
Exemple de
Réseau PERT

73
Exemple de
Réseau PERT

74
Exemple de
Réseau PERT

75
Exemple de
Réseau PERT

76
Exemple de
Réseau PERT

77
Exemple de
Réseau PERT

78
Exemple de
Réseau PERT

79
Exemple de
Réseau PERT

80
ant des
EXEMPLE DE
liées
81
DIAGRAMME
GANTT

es avec
 La création d'un diagramme de Gantt passe par plusieurs

étapes indispensables. Plusieurs

Exemple de
logiciels de gestion de planning ou de projet sont disponibles
diagramme
GANTT
sur le marchés et s'ils se différencient en certains points, ils
possèdent néanmoins un bon nombre de fonctionnalités
communes qu'il est nécessaire de connaitre avant d'entamer
son travail.

 Les phases listées comprennent l'ensemble des éléments

indispensables à prendre en compte.

82
 1ère étape : Le listing des tâches
Exemple de
 Dans le cadre de la création d'un diagramme de Gantt, il faut
diagramme
commencer par lister toutes les tâches qui devront être GANTT
accomplies pour qu'il soit mené à bien. A chacune de ses
tâches peuvent être attribuées des sous-tâches, des actions
liées, qui constitueront ensemble la tâche complète. Il est
indispensable de penser à tous les éléments, même les plus
insignifiants : un oubli peut retarder toute la réalisation du
projet. Cet ensemble de tâches et sous-tâches hiérarchisées se
retrouvera listé à gauche du diagramme.

83
 2ème étape : L'attribution des ressources et la gestion des charges
Exemple de
A chaque activité et sous-activité, une ou plusieurs ressources peuvent
être affectées. Le plus souvent, les
diagramme
logiciels de gestion de diagramme de Gantt proposent une affectation
GANTT
sous forme de pourcentage. Par exemple, si cette ressource concerne
une personne, un pourcentage de 100 % correspond à une personne
consacrée à plein temps à la tâche, un pourcentage de 300% à une
équipe de trois personnes consacrées à plein temps. Les ressources
comprennent tous les éléments de la gestion des charges, à savoir
toutes les unités de production qui déterminent la quantité de travail
affectée à chacune des tâches.

84
 3ème étape : La planification du champ d'action
Exemple de
Une fois toutes les tâches référencées, il faut les étaler dans le temps. Il
faut commencer par dater le début du projet, puis établir un ordre
diagramme
d'exécution des tâches. Leur attribuer une date de début, une durée,
GANTT
une fin, est primordial pour repérer l'état d'avancement du projet et
organiser son planning. On évalue ces temps en fonction des ressources
disponibles. Il ne faut pas sous-estimer les durées de réalisation : une
estimation trop large vaut mieux qu'une estimation trop serrée ! C'est à
ce moment là qu'on visualisera la longueur des activités sur le
diagramme : les rectangles les plus longs correspondront aux tâches les
plus étendues dans le temps, et inversement.

85
 4ème étape : La création de connexions entre les tâches
Exemple de
On retrouve des dépendances dans la gestion d'un diagramme :
diagramme
certaines tâches ne peuvent commencer que si l'une est terminée, par
exemple. Il faut créer des liens entre les tâches afin de mieux
GANTT
visualiser ces connexions qui lieront le projet, générant par la même
un ensemble construit et cohérent. Celles-ci seront matérialisées par
des flèches entre chaque rectangle. C'est cette fonction de liaison qui
offre toute la puissance du diagramme : une fois ces connexions
établies, nous pouvons ajouter des tâches, en supprimer, modifier leur
durée: l'ensemble du planning sera automatiquement recalculé en
fonction des liaisons que nous aurons au préalable établi.

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Dans le commencement d'une tâche, deux types de liaisons sont possibles :

 Une tâche ne peut pas commencer si une antérieure n'est pas terminée Exemple de
 Une tâche ne peut pas commencer si une antérieure n'est pas commencée
diagramme
GANTT
A noter qu'une tâche peut avoir plusieurs tâches antérieures obligatoires. Dans

ce cas, il faut que ces tâches soient toutes terminées pour entamer la suivante.

Inversement, une tâche peut avoir plusieurs tâches postérieures. Dans ce cas,

la fin de cette tâche conditionne le début des autres. 

On retrouve cette logique dans la fin de tâche :

 Une tâche ne peut pas se terminer si une antérieure n'est pas terminée

 Une tâche ne peut pas se terminer si une antérieure n'est pas commencée

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 5ème étape : Insérer des jalons

 Un jalon correspond à une étape, un moment clé du projet. L'intérêt Exemple de

est de définir par anticipation des dates clés du projet de manière à éviter diagramme
la perte de visibilité. Qui n'a pas été un jour confronté à un projet si long GANTT
qu'il en a perdu ses repères ? Le jalon scinde le projet en plusieurs parties
grâce à différentes échéances intermédiaires. Il peut s'agir de la signature
d'un contrat, la publication d'un document,… Sur le graphique, il est
représenté en général par un losange. A noter qu'il n'a pas de durée
déterminée, contrairement aux tâches.

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 Comment suivre le diagramme ?

Le diagramme étant créé, il ne nous reste plus qu'à assurer sa gestion dans Exemple de
le temps. Les fonctionnalités des logiciels dédiés varient, mais la plupart diagramme
offrent des possibilités communes. L'idéal est de retrouver un certain GANTT
nombre d'éléments, listés ci-dessous :

 La mise en évidence du chemin critique

Cette fonctionnalité permet de visualiser rapidement la succession de

tâches qui détermine la durée globale d'un projet. Tout retard sur une des
tâches situées sur le chemin va alors impacter le délai final du projet.

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 La visualisation de l'état d'avancement des tâches

Pour améliorer la visibilité sur l'avancée du projet, le diagramme doit Exemple de

pouvoir offrir la possibilité d'affecter à chacune des tâches un état diagramme
d'avancement. A chaque étape, vous pouvez faire évoluer l'avancement de GANTT
votre activité et augmenter alors son pourcentage de réalisation. L'idéal est
d'acquérir un logiciel qui vous permet en un coup d'œil de visualiser cette
avancée. Certains, par exemple, propose des barres plus ou moins vides en
fonction de l'état de la tâche.

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 La modification du planning initial

La création d'un diagramme de Gantt se fait par anticipation… et à toute Exemple de

anticipation est liée une marge d'erreur ! Si vous vous retrouvez confronté diagramme
à un dépassement de planning ou que vous vous rendez-compte qu'une GANTT
activité prendra plus de temps que prévu, pas d'inquiétude: le diagramme
de Gantt est un outil dynamique que vous pouvez modifier à votre guise.
Vous n'avez qu'à augmenter la durée d'une tâche et le diagramme
recalculera toute la durée de votre projet automatiquement, en fonction des
dépendances que vous aurez établi à la création. Evidemment, ces
modifications peuvent se réaliser sur tous les éléments du diagramme
(activité, durée, jalons, ressources, liaisons, etc...)

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 La comparaison entre le planifié et le réalisé

Il est important que vous puissiez comparer la planification prévue au Exemple de

commencement du projet et celle où vous en êtes. Cette fonction est diagramme
nécessaire pour dresser un bilan sur le projet, savoir s'il s'est déroulé GANTT
comme prévu ou, plus loin, pour prévoir avec plus de précision vos
prochains projets.

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 Cas "construction d'une voiture"

Pour la construction d'une voiture on doit exécuter les activités : {A, B, C, Exemple de
D, E} rapportées dans le tableau ci-dessous : diagramme
GANTT
Durée
Repère Désignation
(en semaine)

A Elaboration du croquis 3
B Construction du châssis 6
C Construction du moteur 4
D Montage châssis moteur 2

E Finition 8

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 Etape 1 : Déterminer les antériorités

En répondant aux questions suivantes : Exemple de

 Quelle activité doit être terminée immédiatement avant qu'une autre ne diagramme
commence?
GANTT
 Quelle activité doit suivre une activité déterminée?

On obtient le tableau suivant :

Durée Activités
Repère Désignation
(en semaine) antérieures
A Elaboration du croquis 3 -
B Construction du châssis 6 A
C Construction du moteur 4 A
D Montage châssis moteur 2 B- C
E Finition 8 D

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 Etape 2 : Tracer le diagramme de GANTT

Avec en abscisse l'échelle de temps et en ordonnée la liste des tâches, il Exemple de

faut tracer un rectangle d'une longueur proportionnelle à sa durée, le tout diagramme
suivant la logique d'ordre d'exécution des activités. GANTT

95
 Etape 3 : Calcul du chemin critique et des marges

Pour pouvoir déterminer le chemin critique, il faut calculer les dates au Exemple de
plus tôt, les dates au plus tard, et les marges de chaque activité. diagramme
Le calcul itératif selon les relations définis dans le tableau précédent nous
GANTT
donne le calendrier d'exécution des activités.

Au plus tôt Au plus tard

Durée Activités
Repère Marge
(en semaine) antérieures Début Fin Début Fin
A 3 - 0 3 0 3 0
B 6 A 3 9 3 9 0
C 4 A 3 7 5 9 2
D 2 B- C 9 11 9 11 0
E 8 D 11 19 11 19 0

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 Etape 3 : Calcul du chemin critique et des marges

On peut alors déterminer le chemin critique, qui est formé d'une succession Exemple de
des activités, sur le chemin le plus long en terme de durées. Il est appelé diagramme
chemin critique car tout retard pris sus l'une des activités de ce chemin GANTT
entraîne du retard dans l'achèvement de l'ensemble du projet.
 Chemin critique {A, B, D, E}

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 La plupart des outils de projet : comptes-rendu, matrice RACI,
budget ne demandent pas d’outil logiciel spécifiques, vous pouvez utiliser un Logiciel de Gestion
traitement de texte ou un tableur, comme ceux proposés par Open Office. de Projet
 Pour les diagrammes fonctionnels, on pourra utiliser
Visual Understanding Environment (VUE) :
C'est un logiciel gratuit, libre et multi-plateformes, traduit en français

Téléchargeable directement ici.

Document-type proposé : amorce de Diagramme d'environnement

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 Pour les WBS et OBS, on pourra utiliser Freeplane :
C'est un logiciel gratuit, libre et multi-plateformes, traduit en français Logiciel de Gestion
Documents-types proposés : 3 diagrammes - fonctionnel, OBS, WBS de Projet

 Pour les PERT et Gantt, les meilleurs logiciels sont payants, mais on
peut commencer en utilisant GanttProject
C'est un logiciel gratuit, libre et multi-plateformes, traduit en français

Permet de créer des diagrammes de Gantt et des réseaux PERT, calcul du chemin critique.

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