Vous êtes sur la page 1sur 53

Comment réussir

son business
plan? Le guide des
cadres d’entreprise
Avant-propos 5

1 Introduction
1. Qu’est-ce qu’un business plan? 7
2. A quoi sert un business plan? 8
3. Comment élaborer un business plan? 9

2 Structure et contenu du business plan


1. Résumé 14
2. L’entreprise et sa stratégie 16
3. Produits/services 22
4. Marché/clients 25
5. Concurrence 29
6. Marketing 31
7. Production/livraison/approvisionnement 34
8. Recherche et développement 37
9. Localisation/administration 39
10. Technologies de l’Information et
de la Communication (TIC) 40
11. Management/outils de 43
conduite/organisation 48
12. Analyse des risques 50
13. Finances
Index des illustrations 54

Le business plan en check-list 55

2/56
Avant-propos

L’environnement économique est aujourd’hui beaucoup plus


dur. Diminution des obstacles au commerce,
délocalisations dans des pays à bas salaires et
changements structurels
ne sont que quelques-unes des évolutions qui ont lieu à un
rythme toujours plus rapide, et qui placent de
nombreuses entreprises devant des défis de plus en plus
importants.
Pourtant, ces modifications signifient aussi des chances
à saisir. Il suffit de penser aux plus de 10 000
entreprises qui sont créées chaque année en Suisse.

Réussir la conduite d’une entreprise Nous ne voulons donc pas vous


dans ce contexte difficile requiert submerger de check-lists diverses, car
un management animé d’une le business plan doit être un
grande volonté d’adaptation, mais document individuel et personnalisé,
aussi doté d’idées claires quant aux dénué de solutions toutes faites ou
buts à atteindre et aux moyens d’à priori sur le vrai ou le faux. Voilà
nécessaires pourquoi un
pour y parvenir. Le business plan est un business plan n’est pas élaboré d’un seul
instrument idéal pour fixer ces coup mais dans le cadre d’un processus
intentions et ces plans. Il montre d’apprentissage itératif, au cours
l’orientation que duquel des variantes sont examinées
la direction entend prendre et donne ainsi puis écartées. Ce travail nécessite
un cadre uniforme et impératif pour le l’engagement total de la direction.
management. Il permet aux investisseurs Dans certains cas, il peut être judicieux
et aux bailleurs de fonds de juger un de faire appel à des spécialistes
projet commercial rapidement, en externes pour obtenir des informations,
connaissance de cause. Il n’est donc pour assurer un traitement systématique
pas étonnant que le business plan de points particuliers et pour préparer
constitue un document de planification les documents. Sa conception ne
essentiel pour le management. devrait cependant pas être déléguée à
Son élaboration et la planification de des tiers. Le but final du business plan
l’avenir de l’entreprise permettent de est de montrer comment vous voulez
faire progresser le projet commercial conduire votre entreprise à l’avenir. Ce
et présent
Le de poserguideles basescede
explique son
qu’est travail
succès.
un business plan, à quoi il sert, vous donnera un instrument précieux
comment le structurer et l’élaborer de pour la direction de votre entreprise.
façon judicieuse. Avec tous nos voeux de réussite!

3/56
1
Introduction

1. Qu’est-ce qu’un business plan? 7


2. A quoi sert un business plan? 8
3. Comment élaborer un business plan? 9

4/56
1.
Qu’est-ce qu’un business
plan?
Le business plan, en français Plan affaires ou Plan
d’entreprise, est le reflet de votre entreprise et

1
de
ses possibilités d’évolution. Il vous permet de fixer vos
objectifs et de déterminer par quels moyens vous
voulez les atteindre.

Un business plan est toujours d’une Elaborer un business plan nécessite, Objectifs d’un business plan
grande utilité lorsqu’une entreprise d’une part, que le management Le business plan:
se trouve devant une étape importante expose ses propres conceptions et • permet d’étudier de façon approfondie

de son développement, que ce soit la objectifs de façon claire, précise et une idée ou un projet commercial et
fondation d’une société, l’introduction compréhensible pour tous, d’autre d’en démontrer la faisabilité;
d’un nouveau produit, l’expansion à part, qu’il présente aux partenaires • procure des bases de décision
l’étranger, la reprise d’une autre société commerciaux éventuels ou aux futurs aux futurs partenaires
ou la planification de la succession. cadres les perspectives et les risques commerciaux;
Dans ces cas ou dans des cas de la stratégie commerciale envisagée. • permet de présenter des projets
similaires, il est important de montrer Il expose de façon transparente les commerciaux de façon
avec le business plan que toutes les solutions retenues pour satisfaire les efficiente.
chances de succès sont réunies, ce véritables besoins des clients,
qui requiert une étude approfondie du générant
marché et une planification précise ainsi la confiance dans votre entreprise.
des activités de l’entreprise. Avec un bon management, il constitue
la base requise pour l’obtention de
rendements durables, supérieurs
à la moyenne. Par conséquent, le
business plan joue également un rôle
important dans la prospection de la
clientèle et lors de négociations.

1.1 Qu’est-ce qu’un business plan? 7/56


Au cours de son existence,

1.2
une entreprise
A quoi est
sert un business
continuellement confrontée à
de nouvelles situations
imprévues.
plan?

Dans ces circonstances, Les utilisations majeures en lui donnant un droit de regard
les entreprises ont du business plan dans votre propre entreprise.
souvent recours au Recherche d’investisseurs/
soutien de partenaires. consolidation des capitaux propres Demande de financement par
Dans tous les cas de figure – demande Votre entreprise cherche de nouveaux crédit ou par leasing
de financement, mandat de actionnaires pour réaliser ses stratégies Aujourd’hui, la plupart des
négociation de vente, conseil – le d’avenir. Or, ces investisseurs exigent banques
business plan joue un rôle important toujours un business plan, au moyen ne se contentent plus des
dans les rapports avec les partenaires duquel ils passent en revue les projets traditionnels
commerciaux. en tenant compte de vos conceptions bilans et comptes de résultats.
Dans le cas d’une demande de commerciales en vue de perspectives Les perspectives économiques de
financement, notamment au moyen de marché prometteuses. l’entreprise constituent un
de participations, le business plan facteur
est généralement indispensable Regroupements, reprises, de plus en plus important dans l’idée
car il permet de juger de votre idée planification de la succession et que se fait une banque de la solvabilité
commerciale. Les investisseurs qui, vente d’entreprises d’une entreprise. Même si les banques
par un apport considérable de Si vous voulez vendre votre société, n’exigent pas toujours un business plan,
capital, un business plan vous aidera à la ce document vous aidera à présenter
s’engagent à participer à votre entreprise présenter de façon transparente. votre entreprise ou vos projets de façon
et donc à assumer une partie des Un acquéreur éventuel examinera de simple et rapide. En général, il est
risques, sont en droit de recevoir plus près les sociétés dont la bonne Ilnécessaire d’établir
existe encore un businessautres
de nombreuses plan
des informations détaillées sur votre santé lui semble évidente, et qu’il lors de la création
possibilités d’une
d’utiliser entreprise.
un business plan,
entreprise. Il s’agit, pour vous, de sait pouvoir intégrer avec succès. par exemple pour acquérir un nouveau
répondre à ce besoin d’information. A l’inverse, en cas d’acquisition, vous client, pour présenter l’entreprise lors du
prouvez au management de la recrutement d’un cadre supérieur, pour
société que vous voulez reprendre régler les questions de succession, etc.
que vous pratiquez une politique
d’ouverture,

1.2 A quoi sert un business 8/56


plan?
un business plan?

1.3
Un business plan bien
Comment
structuré facilite l’accès au
sujet traité.
élaborer La forme et le contenu de votre business plan sont
déterminants pour les chances de réussite de votre projet.
C’est pourquoi vous devez élaborer votre business plan de
façon intéressante et variée. Soyez créatif! Si vous
envoyez votre projet à un destinataire étranger ou si ce
document est utilisé à l’étranger lors de décisions
importantes, nous vous conseillons de le rédiger dès le
départ en anglais.

Avant d’étudier en détail les chapitres • Un business plan ne doit pas être • N’oubliez pas de joindre un sommaire
suivants, nous vous conseillons de rédigé de façon pléthorique mais se dans lequel les différents chapitres
tenir compte de quelques règles concentrer sur l’essentiel. Il convient devront être structurés de façon
fondamentales concernant le fond donc de fournir les informations de logique. Numérotez les pages, ce qui
et la forme de votre business plan: fond ou complémentaires en annexe permettra à l’investisseur de trouver
(appendice) et d’y faire référence dans plus facilement les informations qui
Règles de base concernant le corps du texte. l’intéressent.
le fond • N’oubliez pas le principe «Don’t make • Les pièces jointes – bilans, analyses,
• Faites un business plan court et me think»: que vos formulations soient curriculum vitae des membres de la
précis. Exposez vos conceptions de brèves et claires tout en ne laissant direction, comptes rendus de journaux,
façon claire et compréhensible. Evitez aucun point en suspens. documentation sur la société et ses
au maximum les termes techniques produits, lettres de clients et de
ou expliquez-les au moyen de notes Règles concernant la forme fournisseurs, etc. – ont leur place
en bas de page. Le business plan ne • Evitez de prendre une collection dans l’appendice.
doit pas comprendre plus de 20 à 30 de feuilles volantes. Nous vous • Structure rationnelle: dans la pratique,
pages. conseillons de relier ou d’agrafer votre la structure de la check-list (cf. en
• Etablissez une distinction précise business plan. fin d’ouvrage) et celle du chapitre
entre faits réels et projets. Evoquez • Ecrivez sur la première page le nom, «Structure et contenu du business
également les aspects négatifs de l’adresse, le numéro de téléphone de plan» ont permis d’obtenir de bons
l’affaire. Justifiez vos suppositions la société ainsi que le nom du principal résultats.
quant à l’avenir. Si vous utilisez des responsable. Si vous voulez distribuer
sources étrangères, pensez à en votre business plan à différents
indiquer l’origine. investisseurs, il est recommandé de
numéroter et de personnaliser les
différents exemplaires.

1.3 Comment élaborer un business plan? 7/56


Structure du business plan ce qui les caractérise? Soulignez bien Marketing
Résumé (ou Management Summary) les aspects vous paraissant les plus Dans ce chapitre, vous cherchez
Ce chapitre présente un aperçu importants. à convaincre le lecteur que
du business plan. Le lecteur vous poursuivez une orientation
doit Marchés/clients bien définie en termes de
pouvoir le parcourir en cinq minutes Aucune entreprise ne peut gagner marketing.
et dire ensuite: «OK, ainsi fonctionne sans une connaissance parfaite des Vous expliquez comment vous jugez le
donc leur entreprise et voilà ce marchés et des besoins de ses comportement d’achat actuel et futur
qu’ils attendent de nous». Limitez clients. des consommateurs, quelle politique
votre présentation à deux Dans ce chapitre, vous présenterez votre de prix vous adoptez, quels moyens
pages.
L’entreprise et sa stratégie marché en analysant la place que vous publicitaires vous voulez utiliser pour
Le business plan doit informer en y occupez. Précisez également la promouvoir efficacement la distribution
détail sur le contexte général de position que vous pensez pouvoir de vos produits et services.
l’entreprise ou la situation initiale. atteindre dans le futur et expliquez Production/livraison
Il présentera l’évolution passée de comment vous réagiriez à de nouvelles approvisionnement
l’entreprise, les étapes franchies et tendances.
Concurrence Dans ce chapitre, décrivez les
les changements intervenus dans Ce sujet revêt une importance telle équipements de production actuels
ses activités. De plus, ce chapitre que le mieux est de lui consacrer un et futurs ainsi que les
évoquera ses forces et ses chapitre. Sur la base d’une analyse technologies que vous envisagez
faiblesses. de la concurrence, présentez un bilan d’appliquer.
Votre stratégie constitue la base comparatif des atouts et faiblesses Précisez quels sont les produits
du business plan, lequel doit être de semi-finis ou les services que vous
en tous points conforme avec votre entreprise face à ses concurrents fournissez vous-mêmes et ceux
elle. effectifs ou potentiels. Et même si que
Il vous faut donc exposer brièvement vous affirmez que votre entreprise est vous voulez vous procurer sur le marché.
et simplement en quoi elle
Produits/services unique en son genre et qu’elle n’a aucun Citez les noms de vos principaux
consiste. les prestations existantes
Expliquez concurrent direct, il est important que fournisseurs et exposez l’évolution
et envisagées: qu’est-ce qui les rend vous justifiiez vos dires. du marché des matières premières
particulièrement attrayantes, qu’est- sur lequel vous vous approvisionnez.

1.3 Comment élaborer un business plan? 8/56


Recherche et développement
Le lecteur souhaite connaître l’origine
du savoir-faire qui vous permet de faire
face aux évolutions et tendances de
votre secteur d’activité et comment
vous pensez pouvoir conserver à long
terme un avantage stratégique sur
vos concurrents. Il faut lui expliquer
comment vous réagissez face aux
nouveautés et quels sont les projets
de développement en cours ou
planifiés. Précisez comment vous
protégez vos produits et vos
marques.

Localisation/administration
Localisation: où se trouve le siège
de votre entreprise? Etesvous implanté
ailleurs? Quels avantages/inconvénients
et possibilités de développement
présentent les sites que vous avez
choisis?
Administration: l’activité de votre
entreprise doit être soutenue
par une administration efficace.
Expliquez comment vous pensez
organiser vos services
administratifs.

1.3 Comment élaborer un business plan? 9/56


Technologie de l’information Management/outils de conduite Organisation
L’informatique revêt une importance Management: dans ce chapitre, Organisation: décrivez l’organisation de
croissante pour une entreprise, tant présentez votre équipe de direction votre entreprise (structure et
pour la production des marchandises et (nom, formation et fonction de processus).
des services que pour sa présence sur ses membres). Si votre entreprise Analyse des risques
le marché. Vous devez donc exposer dispose de conseillers ou d’un réseau Un certain nombre de risques peuvent
quelles applications sont déterminantes d’experts, il convient également de menacer votre projet commercial.
pour la mise en oeuvre de votre présenter ces personnes ainsi que Dans ce chapitre, vous analysez
stratégie d’entreprise et comment vous leur parcours professionnel. Avez- les risques internes et externes
assurez à long terme l’accessibilité et vous fixé vos principes de conduite à
l’actualisation de votre infrastructure. par écrit? Quelle est votre politique l’entreprise et procédez à leur évaluation.
salariale et comment concevez-vous De plus, vous présentez des alternatives
le développement de votre possibles à l’action envisagée.
personnel? Finances/planification financière/
Ces points doivent également concept de financement
être abordés dans ce chapitre. Dans ce chapitre, vous exposez votre
Outils de conduite: expliquez situation financière actuelle ainsi que
comment vous définissez vos les principales évolutions. A l’aide de la
objectifs, comment vous planification financière, vous indiquez
surveillez la provenance des moyens requis et la
leur réalisation et informez la direction manière dont ils doivent être utilisés de
ainsi que le conseil d’administration façon que vos objectifs puissent être
de l’évolution de l’entreprise. De plus, atteints dans les délais prévus. Vous
vous exposez la structure et le rôle déterminez ainsi vos besoins en
de votre gestion des risques. capitaux
et élaborez un concept de
financement.

1.3 Comment élaborer un business plan? 10/56


2 Structure et contenu
du business plan

1. Résumé (Management Summary) 14


2. L’entreprise et sa stratégie 16
3. Produits/services 22
4. Marché/clients 25
5. Concurrence 29
6. Marketing 31
7. Production/livraison/approvisionnement 34
8. Recherche et développement 37
9. Localisation/administration 39
10. Technologies de l’Information et de la
Communication 40
11. Management/outils de 43
conduite/organisation 48
12. Analyse des risques 50
13. Finances
Le résumé (ou Management

2.1
Summary) est le chapitre
Résumé
le plus important car c’est
lui qui doit susciter l’intérêt
du lecteur.
Le résumé présente votre entreprise et vos projets
actuels à vos futurs partenaires commerciaux. D’une façon
intéressante, logique et concise, vous exposez, en deux
pages au maximum, les aspects les plus importants de
votre proposition commerciale. Le lecteur ne devrait pas
avoir besoin de plus de cinq minutes pour comprendre
quels sont les activités et les projets de votre entreprise,
et quel soutien vous attendez de vos futurs partenaires
commerciaux.

Il n’existe qu’une seule façon de Questions relatives au projet Répondez ensuite à toutes ces
concevoir un business plan. Les avis  Quelle est notre idée questions par des phrases courtes et
sont partagés sur la manière et le commerciale? simples. Ne mentionnez dans le résumé
 Dans quelle branche d’activité notre
moment d’écrire le résumé. Nous entreprise est-elle particulièrement que les points les plus importants.
aimerions, ci-dessous, vous exposer active et quelles sont nos Ne parlez pas seulement des choses
prestations commerciales?
brièvement une méthode qui, jusqu’ici, qui vous intéressent, mais
 Comment comptons-nous vendre nos
s’est révélée particulièrement prestations commerciales?
réfléchissez
efficace. La première phase de votre à chaque fois aux questions
 Quel est le potentiel de croissance
travail consiste à formuler les du marché? susceptibles
différentes questions concernant les d’intéresser
Le vosdefuturs
premier jet votrepartenaires.
résumé vous
 Qui sont nos cadres? De quelle
aspects les plus importants de votre expérience disposent-ils? servira pour le plan détaillé. Il est
projet. A cet effet, prenez modèle sur  Pourquoi sommes-nous persuadés recommandé, une fois votre business
le tableau de notre réussite? plan terminé, de retravailler votre
ci-dessous, dans lequel vous trouverez  Quels sont nos besoins financiers? Dans résumé en tenant compte des nouveaux
les différentes questions possibles. quel but avons-nous besoin de capital constats que vous avez faits. Référez-
supplémentaire? A quelles conditions vous aux chapitres correspondants
sommes-nous prêts à céder des voix et
du capital (prime d’émission, droits de de votre business plan.
vote, options, etc.)?

2.1 Résumé 12/56


But du résumé
Le résumé incite l’entrepreneur
à formuler ses pensées
de façon courte et précise.
Le résumé est le squelette du
business
plan. Il contient les points
principaux
et les chiffres-clés de votre projet.

Le résumé suscite l’intérêt


du lecteur et l’aide à se
représenter votre projet.
En lisant vos lignes, les investisseurs
auront une idée de votre projet
commercial. Vous montrez à votre
lecteur votre engagement total et lui
prouvez que vous êtes absolument
convaincu de la réussite du projet.

Le résumé présente votre projet


commercial de façon telle que les
investisseurs auront envie de lire
jusqu’au bout votre business plan.
Les investisseurs ont rarement le temps
d’étudier à fond tous les projets; ils ne
lisent souvent que le présent chapitre
avant de prendre leur décision.

2.1 Résumé 13/56


et sa stratégie

2.2
2.2.1 Entreprise
Une présentation claire
de la situation initiale
crée la transparence.
L’entreprise
Dans ce chapitre, décrivez l’évolution de l’entreprise depuis
sa création jusqu’à la situation actuelle. Vous expliquez les
structures et mettez en lumière le contexte de l’entreprise.
D’autres informations de fond doivent compléter la vue
d’ensemble en fonction de l’état de développement
et de la structure de financement.

Généralités
Arrière-plan historique Situation actuelle
 Date de création de l’entreprise; quel  Quel est le statut juridique de votre
était le premier objectif commercial? entreprise? Avec quelles sociétés
 Nom des fondateurs; comment ont-ils êtes-vous lié personnellement et
contribué au succès de financièrement?
l’entreprise?  Quelle est la structure de l’actionnariat?
 Evolution de l’entreprise; la stratégie
a-t-elle changé? Si oui, pourquoi? Existe-t-il des contrats d’engagement
des actionnaires?
 Enumération des plus grandes réussites
de l’entreprise; a-t-elle connu des  Faits et chiffres. Evolution des chiffres-
échecs? Lesquels? clés jusqu’à aujourd’hui. Chiffre
d’affaires, bénéfice, évolution du
cash-flow, nombre de salariés, nombre de
succursales, d’établissements ou de
points de vente, etc.
 Quels sont, aujourd’hui, les points forts
et les points faibles de votre
entreprise?

2.2 L’entreprise et sa stratégie 14/56


Illustration 1: Informations selon le contexte de financement

Fondation Expansion Acquisition Planificatio-n de


Turnaround la succession

Chiffre d’affaires /Substance

Evolution de l’entreprise

Caractéristiques des différentes phases


citées dans le business plan
Fondation
 Quelle idée vous a permis de réussir? Fondation

 Quelles expériences possédez-vous dans ce domaine


commercial?
 Pourquoi personne n’a réalisé cette idée jusqu’à présent?
 Qu’est-ce qui vous permet de concrétiser cette idée?
 En avez-vous discuté avec des experts? Qu’en avez-vous
retiré?
Expansion
 Pourquoi pensez-vous que cette démarche soit Expansion
nécessaire?
 Quels objectifs stratégiques poursuivez-vous en élargissant vos activités
commerciales?
 Quelle est l’évolution de la structure du capital par le passé et quels sont
vos pronostics quant à la structure envisagée?
 Pourquoi ne pouvez-vous plus financer vous-même cette expansion?

Acquisition
 Historique de l’entreprise susceptible d’être reprise Acquisition

 Pourquoi les propriétaires actuels veulent-ils vendre?


 Comment l’offre a-t-elle été élaborée?
 Quels objectifs stratégiques voulez-vous atteindre avec cette
intégration?

 Où voyez-vous
Si la des
société est en synergies?
difficulté, comment votre management compte-t-il la rendre
plus productive?

Turnaround
 Quelle est la situation de départ et quels sont les Turn-
problèmes? around

 Pourquoi n’a-t-on pas reconnu plus tôt les problèmes?


 Quelles mesures de restructuration ont été prises (organisation, management,
marketing, etc.)?
 Comment le management veut-il, à l’avenir, rendre la société plus productive?

Planification de la succession
 Pourquoi le propriétaire veut-il vendre? Planification
de la
 Quelles sociétés seront acquises, quelles sont les autres options? succession
Succession

 Qu’est-ce qui permet au management actuel d’effectuer une telle démarche?


planning

 Quel soutien attend le management de l’actuel propriétaire?


 Avec quels partenaires financiers cherchezvous à collaborer?

2.2 L’entreprise et sa stratégie 15/56


2.2.2 Stratégie d’entreprise
Montrez que vous planifiez
votre avenir de façon
active.
La vision et la stratégie de l’entreprise servent de base
à votre business plan. La vision est l’image de votre
entreprise projetée dans l’avenir. C’est votre boussole
vers le futur. La voie qui y mène vous est indiquée par votre
stratégie, c’est-à-dire par les objectifs stratégiques concrets
que vous définissez.

Bon nombre d’entreprises investissent Imaginez l’univers des marchés comme Vision
leurs ressources et leurs moyens un royaume divisé. D’un côté se L’élaboration d’une politique
financiers dans des projets qui leur situent les branches existantes dans commerciale vous donne la possibilité de
permettent d’augmenter leurs parts lesquelles prévalent les règles bien rendre votre vision accessible à des
de marché. Elles mettent tout en connues de la concurrence et les tiers. Pour ce faire, concentrez-vous sur
oeuvre pour damer le pion à leurs stratégies concurrentielles, chaque les questions suivantes:
concurrents, estimant que c’est la entreprise devant aller à la «pêche»,
seule façon de croître. On parle à ce une pêche de plus en plus difficile.  A qui l’entreprise est-elle utile?
sujet de pénétration sur le marché. De l’autre côté se trouvent les branches
 Comment envisageons-nous l’entreprise
Pendant de nombreuses années en et les marchés à découvrir, une dans dix ans?
effet, on a cru que les stratégies musique d’avenir, mais qui peut se  Que faisons-nous?
d’entreprise permettaient principalement révéler extrêmement rentable. Créez et
 Pourquoi le faisons-nous?
de remporter une part plus importante élargissez votre propre marché: on parle
 Comment le faisons-nous?
de la demande. Il n’est donc pas alors de développement de marché.
étonnant qu’elles soient empreintes  Quel résultat attendons-nous?
d’une multitude de slogans tirés du
jargon militaire. Mais cette façon de
procéder s’accompagne également
d’une diminution des marges, d’une Conseil bibliographique
fragmentation des marchés et d’une
course ruineuse à la compétitivité. Stratégie Océan Bleu: Comment créer
A force de réduire les prix et de se de nouveaux espaces stratégiques.
Auteurs:
disputer les clients, les W. Chan Kim et Renée
entreprises ne parviennent plus à Mauborgne. ISBN-13: 978-2-
se consacrer à leur activité 7440-6317-6
première, celle qui consiste à
innover pour créer de nouveaux
marchés. Pourtant, c’est bien
cela qui importe.

2.2 L’entreprise et sa stratégie 16/56


Illustration 2: Analyse
SWOT
Analyse de l’entreprise Analyse de l’environnement
Points forts (strengths) Points faibles Opportunités (opportunities) Menaces
(weaknesses) (threats)
Causes des succès Quels sont les points Quelles nouvelles possibilités Quels dangers menacent
déjà obtenus? faibles? d’affaires s’offrent à l’entreprise? l’entreprise si l’on considère
les
tendances des marchés dans
le contexte économique
Atouts de l’entreprise Quel produit est particulièrement Quelles tendances se dessinent? Comment se comportent
pour l’avenir? peu rentable? général?
les
Quelles synergies peuvent Etc. concurrents?
Etc. Les dispositions
être mieux exploitées? légales changentelles?
Etc. Un changement de technologie
menace-t-il votre position sur
le marché?
Etc.

Analyse SWOT Analyse de l’environnement


Il faut que l’analyse des risques concorde avec la stratégie d’entreprise. Vous devez savoir saisir les opportunités offertes par le contexte général pour
De nombreux outils facilitent le management stratégique. L’un deux, qui a fait assurer la pérennité de votre entreprise. En revanche, divers facteurs peuvent
ses preuves, est l’analyse SWOT. Elle permet aux entreprises d’établir un profil menacer sa position future. PESTLE, l’acronyme de «Political, Economic,
de leur situation concurrentielle en tenant compte de leurs propres points forts/ Social, Technological, Legal et Ecology» facilite une analyse systématique de
faibles (strengths/weaknesses) et des opportunités/menaces (opportunities/ l’environnement, que vous observez sous les aspects suivants:
threats) que présente l’environnement. • Politique (stabilité, sécurité juridique, etc.)
• Economie (marchés, concurrence, conjoncture, etc.)
Analyse de l’entreprise • Société (changements dans le domaine social, démographie, etc.)
L’analyse de l’entreprise est une introspection. Elle permet de déterminer quels • Législation (prescriptions, barrières commerciales ou embargos, etc.
sont actuellement ses points forts et ses points faibles. Pour y parvenir, il faut • Technologie (progrès technique, développements, etc.)
prendre en compte: • Ecologie (importance et impact de l’environnement, prescriptions
• la satisfaction des clients, des collaborateurs et des actionnaires nationales et internationales au niveau environnemental, etc.)
• les résultats financiers
• le savoir-faire technologique Pour qu’elle soit complète, l’analyse SWOT doit s’achever par une synthèse,
• la conduite de l’entreprise laquelle rappelle brièvement les points essentiels et explique dans quelle mesure
• la qualité du travail des collaborateurs les forces et les opportunités de l’entreprise l’emportent sur les faiblesses et les
• le marketing, la production, les achats risques.

2.2 L’entreprise et sa stratégie 17/56


Stratégie
A l’aide de la stratégie, vous déterminez
comment vous entendez garantir
le succès à long terme. Ce faisant,
vous décrivez vos objectifs, définissez
les principales mesures à prendre
et expliquez comment vous pensez
atteindre vos objectifs. Pour développer
votre stratégie, il est important que vous
répondiez aux questions suivantes:

 Qu’est-ce qui rend votre entreprise


unique?
 Quelles sont vos principales
compétences?
 Comment voulez-vous vous présenter sur
le marché?
 Quels grands défis devez-vous
relever pour faire aboutir votre projet
commercial?
 Quelles sont les opportunités et les
menaces auxquelles vous devez réagir
et comment comptez-vous le faire?

2.2 L’entreprise et sa stratégie 18/56


2.2 L’entreprise et sa stratégie 19/56
Les produits et services

2.3
adaptés aux besoins
Produits/services
de vos clients
d’aujourd’hui et de
demain.
Le développement de produits et de services adaptés
aux besoins de la clientèle et leur commercialisation
professionnelle constituent aujourd’hui les défis majeurs
auxquels les entreprises sont confrontées. Voilà pourquoi
vous devez décrire avec précision vos prestations
commerciales dans votre business plan.

Produits et services Avantages de vos produits  Connaissez-vous les besoins de vos


clients actuels mais aussi futurs?
 Quels produits et services proposez- et services pour la
vous?  Comment voulez-vous les
satisfaction des besoins de satisfaire?
 Quelles sont les caractéristiques
de chacun d’eux?
la clientèle L’analyse des besoins Vous trouverez dans le tableau ci-après
des clients et des avantages que vos (page 21), sous une forme très
 Quels avantages présentent-ils
pour les clients?
prestations commerciales présentent simplifiée, les prestations commerciales
pour ces derniers vous aidera à d’une société de conseil en personnel,
identifier dans quelle mesure votre compte tenu des intérêts et des
Portefeuille de produits offre répond à
besoins des consommateurs.
 Comment positionnez-vous vos produits la demande. Trop souvent en effet,
et vos services sur le marché? il n’existe aucun marché pour des
 Dans quel segment de prix vous situez- biens et des services offerts ou
vous sur le marché?
alors la demande est trop faible
 Quels standards de qualité offrez-vous? dans un créneau trop pointu.
Sont-ils certifiés?
 Quelles prestations complémentaires
proposez-vous (service après-vente,
maintenance ou formation)?

Position dans le cycle


de vie des produits
 Dans quelle phase de leur cycle de vie
se trouvent vos produits et vos
services?
• Introduction
• Croissance
• Saturation
• Maturation
• Déclin

2.3 Produits/services 20/56


Illustration 3: Prestations commerciales/besoins des consommateurs à partir de l’exemple d’une société de conseil en
personnel
Nos prestations commerciales Quels besoins des consommateurs Nos prestations corres-
(biens et services) couvrons-nous ainsi? pondent-elles aux besoins
réels des consommateurs?
Placement de personnel commercial Pourvoir un/des poste/s vacant/s L’assèchement du marché du travail nuit
(définitivement/temporairement) au développement de l’entreprise
Ordres de recherche précis sur la base Grâce à nos recherches ciblées, nous Eviter les erreurs coûteuses dans le choix
d’un mandat pourvoyons au mieux des postes vacants du personnel
Conseil en management des ressources Prestations optimales des collaborateurs, Les salariés sont la plus précieuse ressource
humaines promotion et satisfaction des collaborateurs de l’entreprise. Le management des ressources
humaines est encore trop peu développé chez
les PME.
Orientation professionnelle Exploitation optimale des potentialités Candidature discrète et professionnelle

Annexes du business plan Annexes du business plan Annexes du business plan


• Brochures sur la société • Références • Extraits d’études de marché; par
• Politique d’entreprise • Exemples de contrats réussis exemple articles de journaux,
• Structure des honoraires • Considérations en matière de coûts/utilité statistiques accessibles au public
• Conditions • Relevé de commandes
• Concepts, etc. • Requêtes des clients

2.3 Produits/services 21/56


2.3 Produits/services 22/56
Une bonne connaissance du

2.4
marché est le b.a.-ba de toute
Marché/clients
activité commerciale
florissante.
Il est vital pour une entreprise d’avoir de parfaites
connaissances du marché, des personnes et des
organisations, des acquéreurs réels et
potentiels.
Ce n’est qu’à l’aide de solides études de marché et des
constats que vous en tirerez que vous pourrez mener votre
projet commercial au succès. En analysant le marché,
vous construisez les bases sur lesquelles reposeront les
décisions importantes. Montrez aux investisseurs que vous
connaissez et comprenez le marché et que vous savez
précisément la place que vous voulez y occuper.

2.4 Marché/clients 23/56


Remettez au lecteur de votre business Facteurs de réussite Clients
plan un aperçu du marché et évolution future  Quelle est votre structure de clientèle et
comportant notamment les points  Quels sont les facteurs de réussite sur ce comment évolue-t-elle?
suivants: marché (p. ex. service, conseil, qualité,  Existe-t-il des accumulations de risques
prix) et pourquoi s’agit-il de ceux-là et (clients représentant plus de 15% du
Aperçu du marché non d’autres? chiffre d’affaires)?
 Existe-t-il un marché attrayant pour vos  Quels sont vos propres facteurs de  Quelles opportunités/menaces vos clients
produits et services? réussite, comment les développez-vous présentent-ils en particulier?
 Comment se compose le marché et dans le futur?
quelle est l’importance des  Quelles tendances identifiez-vous et
marchés partiels? comment voulez-vous en tenir compte
 Quelle est la structure de la clientèle (courants de mode, produits de
sur ces marchés? substitution, environnement, évolution
démographique, etc.)?
 Qu’achètent les clients habituellement
et pourquoi (tiennent-ils compte de la  Comment le marché réagit-il à vos
qualité, de l’environnement, du prix, produits et services? A quelles
des nouveautés)? réactions devez-vous vous attendre
dans le futur?
 Existe-il des créneaux libres (besoins peu  Comment évaluez-vous les opportunités/
ou pas du tout couverts)? menaces pouvant avoir un impact sur
votre succès futur?
 Comment se présentent les
mécanismes de marché dans votre
branche (dépendance d’une
clientèle occasionnelle, fidélité de la
clientèle envers les concurrents,
etc.)?
 Quels obstacles vous faut-il surmonter
pour introduire de nouveaux produits
et comment pensez-vous procéder?

Propre situation sur le marché Il est également possible de présenter


 Combien réalisez-vous de chiffre l’aperçu du marché sur la base du
d’affaires/bénéfice avec quelles modèle des cinq forces de Porter en
prestations?
matière de concurrence (page 27):
 A combien s’élèvera, d’après vous, le • Barrières d’entrée sur le marché
taux de croissance des marchés-cibles
• Pouvoir de négociation des
dans les cinq prochaines années?
 Quelles prestations commerciales
fournisseurs
(produits, services, prestations • Pouvoir de négociation des
complémentaires et supplémentaires) acheteurs
votre entreprise vend-elle • Menace des produits de
aujourd’hui, et sur quels marchés
(groupes-cibles, groupes substitution
d’acheteurs, canaux de distribution, • Rivalité intrasectorielle
marchés géographiques, etc.)?
 Sur ces derniers, quelle est votre part
de marché?

2.4 Marché/clients 24/56


Illustration 4: Les cinq forces en matière de
concurrence
Déterminants de la menace liée aux Déterminants de la rivalité
nouveaux entrants Nouveaux entrants
• Croissance de la branche
• Economies of Sale • Coûts fixes (ou d’entreposage)
• Produits différenciés contre création de valeur
• Identité du marché Menace liée aux • Phases de surcapacités
• Coûts de conversion nouveaux entrants • Produits différenciés
• Besoin en capital • Identité des marques
• Accès à la distribution • Coûts de conversion
Concurrents
• Avantages absolus en termes de de la branche • Concentration et équilibre
coûts • Situation complexe en termes
– Courbe d’apprentissage interne
d’information
à l’entreprise • Concurrence hétérogène
– Accès à des inputs utiles
• Intérêts stratégiques
– Conception de produits avantageuse,
propre à l’entreprise de l’entreprise
• Politique étatique

Pouvoir de négociation Intensité de Pouvoir de négociation


la rivalité entre
des fournisseurs des clients
Fournisseurs les Clients
entreprises
existantes
Menace liée aux produits
de substitution
Déterminants du pouvoir Déterminants du pouvoir
des fournisseurs des clients
• Différenciation des Produits Pouvoir de négociation
inputs des substitution • Concentration de clients contre
• Coûts de conversion des fournisseurs et concentration d’entreprises
des entreprises de la branche • Volume de clients
• Concentration des fournisseurs • Coûts de conversion des clients
• Importance du volume de commandes Déterminants de la menace liée
en comparaison avec ceux de
pour les fournisseurs aux produits de substitution
l’entreprise
• Coûts en rapport avec les chiffres d’affaires • Rapport prix/prestation des
• Niveau d’information des clients
globaux de la branche produits de substitution • Capacité d’intégration en amont
• Influence des inputs sur les coûts ou • Coûts de conversion
• Produits de substitution
la différenciation • Disposition des clients à la
• Résistance
• Danger de l’intégration en aval substitution
en comparaison avec le danger Sensibilité au prix
de l’intégration en amont par • Prix/chiffre d’affaires global
des entreprises de la branche • Produits différenciés
• Identité des marques
• Influence sur la qualité et la prestation
• Bénéfices des clients
• Incitations des décideurs

Source: en référence au modèle des cinq forces de Michael


Porter

2.4 Marché/clients 25/56


Une entreprise novatrice
trouvera toujours les moyens
d’étudier son marché
en profondeur.

Conseils pour • Examinez de près, et sous plusieurs Attention


l’étude de marché aspects, vos évaluations de marché,
• Ne vous fiez pas seulement à votre et voyez si les différentes Dans leur business plan, les entreprises,
très souvent, donnent des
opinion ni à celle de vos partenaires méthodes mènent à peu près aux
renseignements trop superficiels ou trop
les plus proches. Discutez le plus mêmes résultats. vagues concernant le marché. Elles
possible, et en personne, avec • Evaluez la demande future de vos considèrent
les clients, les consommateurs- produits en fournissant des références. la demande de nouveaux produits
utilisateurs, les concurrents et les Joignez en annexe, par exemple, comme quelque chose de certain.
Cependant, les études réalisées
experts. Préparez les entretiens à vos enquêtes sur les intentions des sur
l’aide d’une check-list et documentez- acheteurs (y compris vos courriers), les innovations prouvent clairement
les. Vous pouvez également les confier vos notes sur les estimations que lancer de nouveaux produits peut
à un tiers indépendant. effectuées par le personnel vendeur, être voué à l’échec, échec
les avis des experts. principalement dû à une attitude de
• La façon la moins onéreuse d’obtenir
refus de la part des consommateurs
des premières informations sur les • Quelles tendances se profilent dans ou à une surestimation du potentiel
marchés consiste à consulter ou votre secteur d’activité et chez vos du marché. Il n’est pas fondé
visiter: Internet, magazines spécialisés, clients? Comment les avez-vous d’affirmer, comme c’est souvent le
foires et salons, associations identifiées? cas, qu’il n’existe aucune donnée
publiée sur un marché spécialisé en
économiques et groupements
particulier, ou encore, que les instituts
professionnels, listes d’adresses, d’étude de marché sont trop coûteux.
ouvrages de référence, commentaires Les entrepreneurs ingénieux
de presse, Office fédéral de la trouveront toujours le moyen
statistique, organes de développement d’évaluer le marché de façon précise.
Si les informations quantitatives font
économique (p. ex. SECO ou CTI).
défaut, les études
• Lors de l’évaluation du volume qualitatives sont également susceptibles
et du potentiel du marché, de fournir les données requises.
partez Présentez dans votre business plan un
d’informations connues, extrapolez aperçu de vos activités en matière
d’étude du marché et documentez vos
en vous basant sur des estimations
analyses.
fondées et travaillez à l’aide de
scénarios.

2.4 Marché/clients 26/56


La concurrence

2.5
vient souvent de là
où on l’attend le
moins.
Concurrence En faisant l’étude de la concurrence, comparez vos forces
et faiblesses à celles de votre plus dangereux concurrent
réel et potentiel. Votre plus dangereux concurrent réel est
celui qui vous enlève le plus de clients ou de contrats. Votre
plus dangereux concurrent potentiel est celui qui pourrait
faire la même chose à l’avenir.

N’oubliez pas qu’il y a toujours un Entreprise concurrente Produits concurrents


concurrent: même si vous développez  Nom, localisation, activité, éventuellement  Assortiment des produits (horizontal,
aujourd’hui un concept de produit ou nombre de salariés vertical, conforme aux besoins)
de service novateur, vous trouverez  Marchés-cibles (sur quels marchés est-  Caractéristiques des produits (fiabilité,
une autre société qui pourra elle active?) design, durabilité, fonction, etc.)
également  Position sur le marché (chiffre d’affaires,  Prestations complémentaires (conseils
parts de marché, rentabilité) d’utilisation, service après-vente,
assurer les mêmes prestations, mais elle garantie, etc.)
mettra généralement un certain temps  Organisation de la vente, localisation
des magasins, entrepôts, service  Prix, modalités de paiement
à découvrir cette idée ou à adapter de distribution
ses structures en conséquence. C’est  Points forts et faibles en termes
une opportunité pour vous. Saisissez- de concurrence Eléments essentiels lors
la!
Parallèlement, cette concurrence  Stratégies apparentes et réactions de l’étude de la
constitue une sorte d’épée de possibles de la concurrence concurrence:
Damoclès: en effet, que ferez-vous si • Les cinq concurrents les plus
elle s’aligne sur votre offre de dangereux (à cause d’eux, nous
prestations? C’est au plus tard au perdons sans cesse des clients ou
chapitre 2.8 «Recherche et des contrats)
développement» que vous devez avoir • Les cinq concurrents potentiels les
déterminé la marche à suivre dans pareil plus dangereux à l’avenir (issus
cas. Vous réalisez ici un important travail de notre branche)
de préparation. • Les concurrents potentiels les plus
dangereux venant avec de nouvelles
solutions (issus en général d’autres
branches)
• Informations sur les produits
de la concurrence
• Action nécessaire pour assurer et
accroître nos positions sur le
marché

2.5 Concurrence 27/56


Attention

Vous ne devez en aucun


cas limiter votre analyse
de la concurrence aux
sociétés de votre marché
intérieur ou
à celles que vous
connaissez bien. Il arrive
souvent que
la concurrence vienne
de là où vous
l’attendez le moins.
Les grosses
sociétés semblent
souvent inamovibles et
pourtant, lorsque la
situation devient
dangereuse, elles sont
capables, en mobilisant
d’énormes ressources, de
défendre rapidement leur
position sur le marché. Il
est possible de
rassembler
davantage d’informations
sur les sociétés
concurrentes en parlant
avec les clients, les
fournisseurs, les experts et
les membres d’associations
professionnelles ou en
vous rendant à une foire
spécialisée. Demandez aux
sociétés concurrentes de la
documentation et des
offres.
2.5 Concurrence 28/56
Observez attentivement vos

2.6
concurrents et mettez-
vous à la place de vos
clients.
Marketing Le terme «marketing» signifie approximativement «approche
des marchés» et recouvre tout ce qui peut promouvoir les
ventes. Dans votre stratégie de marketing, qui découle de la
vision de votre entreprise, de sa politique commerciale et
de ses objectifs, expliquez comment vos plans et vos
activités répondent à la demande du marché. Pour ce faire,
il n’est pas nécessaire que vous procédiez de façon
scientifique.
En observant attentivement les marchés et en vous
mettant à la place de vos clients, vous devriez réunir des
informations précieuses. Que votre clientèle et ses besoins
soient au centre de vos préoccupations!

Le marketing aborde principalement  Avec quels produits ou services votre  Comment vos clients sont-ils informés
entreprise peutelle répondre aux des avantages de vos produits ou de
deux questions: besoins de ses clients? Quelles vos services (publicité/communication)?
caractéristiques doivent-ils présenter Seule une image positive de votre offre
pour que leur vente soit un succès? et de votre entreprise vous permettra
 Quels sont les avantages Votre offre correspond elle à la d’établir des rapports de confiance et
pour les clients? demande en termes de produits, des relations durables.
 Quels sont les avantages design, conditionnement, prestations
 Dans quelle mesure et sous quelle
pour l’entreprise? complémentaires, etc.?
 Quelles conditions du marché (clients, forme faites-vous participer vos
concurrence) devezvous prendre en clients à la conception de vos
considération? Vous démarquez-vous produits ou
grâce à des produits ou services services? En établissant régulièrement un
Planification axée sur le différents (meilleure qualité, plus dialogue actif avec vos clients existants
marché Vous avez pour objectif de avantageux) de ceux de vos et potentiels, vous augmenterez vos chances
concurrents? d’élaborer des produits qui seront
concevoir et de proposer des produits et  Quels prix estimez-vous appropriés?
compris, demandés et achetés sur le
des services axés sur les clients. C’est Quel prix vos clients sont-ils prêts
marché libre. Autre avantage d’une telle
payer?
à
là qu’intervient le marketing: il vous façon de procéder: non seulement vos
 Comment comptez-vous proposer clients satisfaits vous resteront fidèles
permert de développer et de vendre votre offre à vos clients (distribution/ mais ils se feront les distributeurs de
avec succès des produits ou des vente)? Faites en sorte que le client votre marque en la recommandant
services, mais aussi de vous positionner puisse obtenir vos produits de activement à d’autres.
façon
judicieusement sur le marché et de simple et rapide. Les procédures d’achat
réagir aux opportunités qui se compliquées sont dissuasives.
 Où voulez-vous proposer vos produits et
présentent à vous. Vous documentez le comment les y acheminerez-vous? Vous
résultat de cette planification dans devez choisir les localisations en fonction
le «plan marketing», lequel répond aux de ces paramètres et assurer la
structure logistique (distribution).
questions suivantes:

2.6 Marketing 29/56


Vous connaissez la
bonne solution –
convainquez-en vos
investisseurs!

Stratégie de marketing • Leadership par les coûts • Ciblage des niches


Sur la base de vos objectifs de Cette stratégie concurrentielle est Il s’agit pour l’entreprise d’être la
marketing, établissez à présent un plan basée sur le fait que votre entreprise meilleure dans un segment particulier
général à long terme, définissez une assume le leadership par les coûts du marché. Elle n’a donc pas besoin
idée directrice pour le développement au sein de sa branche mais il faut, de considérer le marché dans son
de vos mesures de marketing. Il s’agit si vous l’adoptez, que vous disposiez ensemble mais doit uniquement se
de votre stratégie de marketing. Veillez réellement de la structure des coûts concentrer sur un groupe de clients
à ce quelle concorde avec les objectifs, la plus avantageuse. spécifique, une ligne de produits
la vision et la politique commerciale de • Différenciation ou un secteur géographique de son
votre entreprise. Si votre entreprise propose un produit choix. On distingue deux variantes de
ou un service unique en son genre ciblage:
Principes de la stratégie (Unique Selling Proposition ou USP), — Ciblage de niches de coûts

Dans le cadre de votre stratégie vous pouvez opter pour une stratégie L’entreprise devient le leader des
concurrentielle, vous résumez les de différenciation, laquelle ne se coûts au sein d’une niche.
mesures qui doivent procurer révélera judicieuse que si les coûts de — Ciblage de niches de différenciation

des avantages concurrentiels à la différenciation sont compensés par L’entreprise adopte une stratégie de
votre la valeur ajoutée du produit/service différenciation au sein d’une niche.
entreprise. En principe, il existe autant en question.
de stratégies concurrentielles que Vous trouverez ci-après un aperçu des
d’entreprises, mais on peut quand stratégies de base génériques selon
même les répartir en trois voire quatre Michael Porter.
catégories, selon le modèle proposé
par Porter:

2.6 Marketing 30/56


Illustration 5: Stratégies de Attention
base
Comme il existe de multiples façons
au niveau de la branche Leadership Différenciation d’orienter une stratégie de marketing, il
par les coûts est important de tirer les bonnes
conclusions des études réalisées. Il est
donc indispensable d’analyser avec
Avantage

précision
Focalisation Focalisation sur la
sur les coûts
les données réunies, notamment celles
spécifique à un segment1 différenciation
qui concernent les clients et les
concurrents. Vous devrez ensuite faire
preuve de créativité lors de la
planification et de
la mise en oeuvre.
Avantage stratégique

1 il peut s’agir d’un groupe de consommateurs, d’une ligne de produits et/ou d’un secteur
géographique

Source: Porter (1997), La concurrence selon Porter (édition: Village mondial)

2.6 Marketing 31/56


approvisionnement

2.7
Présentez clairement la
Production/livraison/
chaîne de valeur de
votre entreprise.
Après avoir développé vos idées et vos stratégies, puis
analysé votre environnement et votre propre situation, vous
abordez une nouvelle étape, celle où le concept devient
réalité. En effet, avant de pouvoir vendre vos produits ou
vos services, vous devez respectivement les fabriquer ou
les concrétiser. Présentez au lecteur de votre business
plan votre chaîne de valeur avec clarté. Veillez à ce que
vos explications soient toujours simples et puissent
être comprises par tous.

Voici les principales questions que vous Capacités et lacunes Matières premières
devriez aborder dans votre business  Quelles sont vos capacités de  Quels sont les délais de
plan: production? livraison?
 De quelles matières premières avez-vous
Moyens de production  Comment palliez-vous les manques besoin?
provisoires de capacités?
 Quels moyens de production voulez-vous  Où vous procurez-vous ces matières
utiliser et comment se présente votre  Quels investissements devrez-vous premières?
infrastructure? effectuer dans le futur pour maintenir
 Quels sont vos principaux fournisseurs
et accroître vos capacités?
 Combien de collaborateurs employez- de matières premières?
vous en production et quel est leur Principaux fournisseurs  Comment vous prémunissez-vous des
niveau de formation? fluctuations de cours des matières
 Quels sont vos principaux
 Quelle est votre politique en matière premières?
fournisseurs?
d’entreposage et comment surveillez-
vous son respect?  Quels sont les délais de livraison?
 Comment vous assurez-vous de la qualité
des produits achetés?
Technologie de production
 Quels contrats avez-vous conclus
 Quels procédés de production utilisez- avec vos fournisseurs (p. ex.
vous (processus, étapes et niveaux de contrats d’enlèvement)??
production, temps de rotation et de
livraison)?
 Disposez-vous d’un savoir-faire
particulier?
 Certains procédés dépendent-ils de
personnages-clés de votre
entreprise?
 Comment comptez-vous assurer
et contrôler la qualité?
 Quelles améliorations techniques
envisagez-vous pour votre
entreprise
(en vue de réduire les coûts et d’accroître la
productivité, etc.)?

2.7 Production/livraison/approvisionnement 32/56


Illustration 6: Chaîne de Ce n’est pas toujours le produit ou
valeur
le service lui-même qui détermine
sa valeur. Ce sont parfois aussi de
Chaîne de valeur Chaîne de valeur Chaîne de valeur nombreux éléments générés aux
des fournisseurs de l’entreprise des acheteurs différentes «étapes de la création
de
valeur», lesquelles constituent la chaîne
Infrastructure de l’entreprise
de valeur. Michael Porter la représente
de la façon suivante:
Gestion des ressources humaines
Ma
rg
de soutien
Activités

Développement technologique

Approvisionnement
Activités
primaires

et
tio

n
tio
uc
e e

ge
e e

es
rn qu

rn u
a
n rod

ar
te tiq

ic
lis
te ti

M
rv
ia
in og is

ex og is

Se
e rc
nt m e
L

L
ve om
C

Source: Porter (1986), L’avantage concurrentiel (édition Dunod)

2.7 Production/livraison/approvisionnement 33/56


2.7 Production/livraison/approvisionnement 34/56
Préparez votre entreprise

2.8
àRecherche
relever lesetdéfis de l’avenir.
Une entreprise déploie des activités de recherche et
de développement pour acquérir un nouveau savoir et
investir ainsi dans son avenir. L’un des défis qu’elle doit
relever consiste à associer recherche fondamentale et
développement développement technologique dans un but rentable. Les
réseaux de relations internationales prennent de plus
en plus d’importance dans ce domaine.

Bien souvent, se laisser distancer par le progrès


technologique signifie stagner, ce qui peut plonger certaines
sociétés voire même des branches entières dans de grandes
difficultés. Vous devez donc montrer comment vous
acquérez de nouvelles connaissances et développez vos
capacités
de façon à trouver des solutions pratiques à des
problèmes concrets.

Sources de savoir-faire Projets de développement en cours


 Comment vous tenez-vous informé des  Quels sont vos projets de développement
nouveautés dans votre branche en qui en cours?
concerne
• les produits et les services?  A quel stade d’avancement
• les tendances sur les marchés
se trouvent-ils?
et les évolutions tarifaires?  Quels avantages en attendez-vous?
• la technologie?
• le développement du  Quand seront-ils mis en oeuvre?
personnel?  Quel montant devez-vous investir jusqu’à
 Quels réseaux de relations ou organes de
conseil entretenez-vous et comment les leur achèvement?
utilisez-vous?
• Quelle valeur ajoutée offrent-ils?
• Pourquoi sont-ils importants Projets de développement futurs
pour votre entreprise?  Quels projets de développement
• Quelles qualifications envisagez-vous de lancer?
apportent-ils?
 Quels avantages en attendez-vous?
Politique d’innovation  Comment financerez-vous ces projets?
 Comment abordez-vous les innovations?  Quand seront-ils mis en oeuvre?
 Qui est responsable du développement
• de vos produits et services?
• de votre technologie?
• de vos collaborateurs?

 Avec qui entretenez-vous une coopération


(autres entreprises, instituts de recherche,
universités, thinktank, etc.)?

2.8 Recherche et développement 35/56


Protection des produits Attention
et des marques
 Possédez-vous vos Il est rare que des partenaires financiers investissent dans
propres marques? une société qui ne possède qu’un produit (ou une technologie.
Montrez que votre produit (votre technologie) peut être associé
 Comment et où sont-
 Comment protégez-vous vos produits à d’autres ou qu’il est possible d’acheter des prestations
ellesdes
protégées?
abus de la part de vos commerciales de votre entreprise (p. ex. commerce dans votre
concurrents? pays de composants électroniques d’un fournisseur étranger,
offres de services complémentaires comme la formation,
etc.). Il est indispensable d’expliquer clairement les nouvelles
Financement de projets de technologies. Les investisseurs, en effet, ne sont pas des
recherche et de développement scientifiques. Décrivez les processus en termes simples
Si vous avez besoin de financer et joignez, en annexe, toutes les informations techniques
ainsi que le résultat d’expertises technologiques. Si les
vos travaux de recherche et de investisseurs font appel à des experts, ces derniers pourront,
développement, il est recommandé sans problème, juger de l’ensemble et procéder aux premiers
de joindre un planning qui contrôles. Il est également indispensable que l’investisseur
informera sache quelles lois et dispositions nationales et étrangères
votre partenaire des principales étapes peuvent, d’une façon ou d’une autre, concerner la production
ou la vente de vos produits. Expliquez quelles mesures sont
de votre projet. Nous vous indispensables à un bon écoulement de vos produits dans
conseillons d’y ajouter un budget qui les pays en question et de quelle manière vous comptez vous
s’y réfère.dans votre business plan,
Evoquez, conformer aux réglementations éventuelles.
les risques possibles:
• A quels points faibles faut-il

encore remédier?
• Existe-t-il encore d’autres techniques

ou d’autres produits qui pourraient


concurrencer vos travaux de
recherche? Quand ces produits seront
ils prêts à être commercialisés?

2.8 Recherche et développement 36/56


Le bon emplacement dépend

2.9
des particularités de votre
Localisation/administration
entreprise.
Vous pourrez aisément déterminer quel est le meilleur
emplacement pour votre entreprise sur la base de critères
objectifs. Il vous faudra étudier à la fois les facteurs durs et
les facteurs mous. Les facteurs durs sont le lieu
proprement dit de l’exploitation (terrain, locaux) ainsi que
son environnement et sa zone d’attraction. Les facteurs
mous sont la qualité de l’habitat, les offres culturelles et de
loisirs, qui ont un impact sur les possibilités de
recrutement de main d’oeuvre et la motivation des salariés
dans leur travail.

Si vous possédez des photos de sites Domicile de l’entreprise Possibilités de développement


existants ou des plans virtuels de  Où se trouvent le siège et les éventuelles et d’expansion
nouveaux sites, joignez-les à votre succursales de votre société?  Quelles possibilités d’expansion le site
business plan. L’association des images  Les locaux d’exploitation sont-ils loués d’implantation choisi offre-t-il à votre
ou appartiennentils à la société? entreprise?
et du texte permettra au lecteur de
mieux se souvenir de votre  Avantages et inconvénients  Avez-vous prévu de vous implanter
de la localisation également sur d’autres sites?
présentation. concernant:  Sur quels critères basez-vous votre
• la proximité de la clientèle
recherche de sites et quelle importance
• les fournisseurs
leur accordez-vous?
• l’accès aux voies de
communication et de
transport Administration
• les conditions-cadres
politiques  Comment est structuré le secteur
• le marché de l’emploi, les administratif et de quels services
possibilités disposez-vous?
de recrutement de salariés
qualifiés  Comment la comptabilité est-elle
• la structure des coûts organisée?
Fiscalité
• la structure des salaires  Quel est votre potentiel en informatique
• les programmes de et en bureautique?
 Quelle est votre charge fiscale
développement
annuelle
économique  Quel est le rapport entre les employés
à l’emplacement en question? chargés de la production et de la vente
 Comment se présente votre planification et ceux du secteur administratif?
fiscale?
 Existe-t-il des allègements fiscaux
dans le cadre de l’encouragement
au développement économique?

2.9 Localisation/administration 39/56


et de la Communication (TIC)

2.10
Gagnez du temps
Technologies dans votre
de l’Information
travail quotidien et
augmentez votre efficacité.
Les TIC ménagent vos
ressources
et vous aident à prendre
les bonnes décisions.
Dans un contexte d’âpre concurrence, il est indispensable
que vous disposiez d’une bonne vue d’ensemble de votre
entreprise. Grâce à l’informatique, vous pouvez obtenir et
visualiser, «en quelques clics», les informations dont vous
avez besoin parmi toutes celles qui sont enregistrées
dans vos banques de données. Cet accès rapide et ciblé
aux informations importantes ainsi que la transparence
accrue constituent une base solide à la prise de
décisions.

A l’ère des processus informatisés, Stratégie TIC Communication


la gestion et le contrôle automatiques  Quelles applications TIC sont  Quels sont les moyens et les
des procédures, des machines et déterminantes pour la mise en oeuvre technologies que vous utilisez pour
de votre stratégie d’entreprise? communiquer avec vos clients,
des installations sont devenus un vos fournisseurs, les banques,
important facteur de succès. Les  Certaines technologies nouvelles vous
etc.?
donnent-elles la possibilité de  Comment assurez-vous la présence
processus de production assistés par devancer vos concurrents (p. ex. sur Internet de votre entreprise, de vos
ordinateur et entièrement montés en technologie Internet telle que produits et services?
réseau réduisent les temps de rotation, Web2.0)?
 De quelles ressources ou capacités  Comment utilisez-vous les nouveaux outils
permettant ainsi de baisser les coûts disposez-vous ou avez-vous besoin et technologies (p. ex. VoIP)?
pour exploiter les TIC?
et d’accroître la compétitivité.
 A quels partenaires achetez-vous
des prestations TIC?
Expliquez, dans votre business plan,
comment vous voulez utiliser les
TIC dans votre entreprise de façon Matériel et logiciel
rentable. N’oubliez pas que vos  Quels sont les principaux systèmes/
lecteurs ne sont généralement pas des applications TIC utilisés dans votre
entreprise?
spécialistes de l’informatique. Veillez
également à présenter la situation  Est-ce qu’ils répondent à vos exigences
actuelles et futures?
telle qu’elle est, avec des termes
simples, sans vous perdre dans les
détails.

2.10 Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) 38/56


Investissements TIC
 Quel montant avez-vous investi dans les
TIC au cours des trois dernières
années?
 Quels sont vos coûts en matière de
TIC?
Comment vous situez-vous dans ce
domaine par rapport à vos
concurrents?
 Quels investissements TIC planifiez-vous
pour les deux à trois prochaines années?
 Quels sont les principaux projets
informatiques que vous comptez réaliser
à court et moyen termes?
 Comment procédez-vous pour que
vos systèmes se maintiennent à un
haut niveau technologique à
l’avenir également?
Sécurité
 Vos collaborateurs disposent-ils des
connaissances suffisantes et de
l’expérience requise pour pouvoir utiliser
les applications TIC en toute sécurité?
 Dans quelle mesure votre entreprise est
elle dépendante du bon fonctionnement
des TIC (production, livraison,
approvisionnement, etc.)?
 Disposez-vous d’un concept de sécurité
TIC (sécurité et protection des
données, protection contre les virus/le
piratage, etc.)?

2.10 Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) 39/56


2.10 Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) 40/56
conduite/organisation

2.11
Les bons managers
Management/outils de motivent,
améliorent et misent sur le
travail d’équipe. A l’aide de
bons outils de conduite, vous
atteindrez sûrement vos
objectifs. Votre organisation
doit encourager la créativité.
Planifier, organiser, coordonner et contrôler ne constituent
qu’une partie des tâches d’un manager. Diriger signifie
aussi vérifier en permanence si l’entreprise suit la stratégie
adéquate dans un contexte d’évolution constante des
marchés. Voilà pourquoi le manager surveille le cheminement
de l’entreprise sur la base des objectifs définis et corrige les
écarts de trajectoire.

Les investisseurs attachent beaucoup dispose de réseaux de relations Equipe dirigeante


d’importance aux capacités et aux externes, d’un comité consultatif ou  Indiquez la fonction, le nom et la
potentialités de l’équipe dirigeante. d’un investisseur individuel (business formation des membres de votre
équipe dirigeante (joignez des
Bien entendu, le projet commercial doit angel), vous devez également détailler photos)
s’annoncer prometteur, mais seule cette forme de soutien et la motiver.  Précisez dans le curriculum de chaque
membre:
une équipe de direction jugée Sachant que nul n’est parfait et n’a la • les écoles et les formations
compétente pourra le mener au maîtrise absolue de tous les domaines, supérieures suivies
• les expériences
succès. vous pouvez demander à des personnes professionnelles
Par conséquent, les investisseurs extérieures de vous assister dans antérieures et les
accorderont une attention particulière certaines fonctions. En agissant de la qualifications
• l’expérience professionnelle
aux diverses expériences antérieures, sorte, vous prouverez au contraire que
dans un domaine
aux talents et à l’intégrité des membres vous êtes doué d’un jugement réaliste particulier
de la direction. Avant de parler de puisque vous n’hésitez pas à présenter • l’expérience du
management
financement, ils étudieront en détail clairement vos faiblesses mais aussi les • les compétences
le curriculum vitae de ces derniers. Il solutions trouvées.  S’ilparticulières
y a des postes vacants au niveau
• lesdugrandsmanagement,
succès déjà expliquez
n’est donc pas étonnant qu’il leur arrive pourquoi,
obtenus comment et quand vous
souvent de lire en premier ce chapitre de comptez
• les pourvoir?
les expériences spécifiques
votre business plan. à la
Principes de direction
branche et les rapports
avec lesfixclients
 Avez-vous é par écrit vos principes en
Présentez votre équipe dirigeante,
matière de direction, notamment en ce
exposez vos principes de direction qui concerne:
ainsi que votre politique en matière • le style de management?
de personnel et de salaires, indiquez • la conduite et l’encouragement
des collaborateurs?
également quelles possibilités de • la planification, les
formation et de perfectionnement vous moyens de planification?
voulez proposer. Si votre entreprise • les structures?

2.11 Management/outils de conduite/organisation 41/56


Marketing pour le personnel Attention
 Disposez-vous d’outils de planification
des ressources humaines? Il n’est par rare que des amis ou des collègues se mettent
 Comment recrutez-vous votre ensemble à leur compte et fondent conjointement une
personnel? entreprise. Si seuls des ingénieurs, par exemple, sont
 Quels outils utilisez-vous pour représentés dans l’équipe dirigeante d’une industrie
sélectionner vos technologique de pointe, cette dernière manquera de cadres
collaborateurs?
compétents en matière de finances et de marketing. Essayez
toujours d’équilibrer votre équipe.
Politique salariale
 Quelle est votre politique Soulignez toutes les lacunes de votre équipe dirigeante.
salariale?
 Pensez-vous introduire des modèles de Vous prouverez ainsi que vous connaissez parfaitement le
participation au résultat de l’entreprise management et que vous êtes conscient des exigences et
(bonus, dividendes, programmes de des problèmes concernant l’organisation d’une entreprise.
remise d’actions ou d’options)?
 Qui doit bénéficier de ces Parlez également de la constitution du futur conseil
modèles d’administration. Avez-vous, à vos côtés, des personnalités de
de participation? l’industrie, des finances et de la politique susceptibles de vous
conseiller avec compétence? Avec de tels renseignements,
Formation et perfectionnement vous donnez à vos investisseurs des garanties
supplémentaires.
 Quelles mesures de formation
et de perfectionnement prévoyez-vous
pour votre personnel? Dans certains cas, il est intéressant de savoir quel soutien
en matière de management vous attendez de vos créanciers
 Comment contrôlerez-vous l’utilité ou le nombre de tâches que vous seriez prêt à confier à des
des mesures de formation et de tiers. Il est également très intéressant de savoir avec quels
perfectionnement?
conseillers externes votre entreprise est en relation (avocats,
 Quels sont les coûts et les avantages des sociétés fiduciaires, agences de publicité, banques, conseillers
mesures d’encouragement du en entreprise, investisseurs individuels (business angels),
personnel? organes de conseil).

2.11 Management/outils de conduite/organisation 42/56


Illustration 7: Outils de conduite dans le modèle de base du
BSC
Les outils de «Comment Finances
permettent de
conduite devons-nous
l’avancement de
mesurer Objec- Chiffres- Cibles Me-
nous présenter
la réalisation tifs clés
à nos action-
des objectifs. sures
naires pour
réussir sur le
plan financier?»

«Comment Clients «Dans quels Processus


devons-nous processus internes
Objec- Chiffres- Cibles Me- Objec- Chiffres- Cibles Me-
nous devons-nous
tifs clés tifs clés
présenter à Vision et exceller pour
sures sures
nos clients stratégie satisfaire nos
pour réaliser actionnaires et
notre vision?» nos clients?»

«Comment Apprentissage et
pouvons-nous croissance
Objec- Chiffres- Cibles Me-
développer nos
tifs clés
aptitudes en
sures
matière de
changement et
d’amélioration
pour réaliser
notre vision?»
Source: Kaplan et Norton
(1997)

Illustration 8: Exemple de rapports de cause à effet dans le modèle de base du


BSC
Finance

Réduction des
fraisde recrutement
s
spécialis
Clients/

Consolidation Consolidation de la loyauté


service

de l’image de l’employeur des collaborateurs


é
Processus

Développement Développement de la gestion


du pool des candidats des connaissances
Collaborateurs

Compétences d’utilisation
des technologies Web 2.0

2.11 Management/outils de conduite/organisation 43/56


Les entreprises élaborent une vision ou des stratégies et
se fixent des objectifs mais, bien souvent, elles échouent
lorsqu’il s’agit de les mettre en oeuvre et de surveiller leur
réalisation. Si vous ne disposez pas d’outils de conduite
appropriés, vous risquez de ne pas identifier (à temps) les
écarts par rapport à l’orientation choisie et de vous trouver
confronté à de sérieuses difficultés. Des outils de
conduite utilisés de manière systématique vous
procureront une vue d’ensemble de l’évolution de votre
entreprise et le temps requis pour réagir aux
changements de façon adéquate.

Comme il existe une multitude Outils de conduite stratégiques Gestion des risques
d’outils, de systèmes et de  Comment avez-vous élaboré votre  Comment la gestion des risques est-elle
méthodes de management, chaque stratégie? organisée?
entreprise doit déterminer lesquels  Comment contrôlez-vous la réalisation de  Existe-t-il des risques susceptibles de
lui conviennent et sous quelle vos objectifs stratégiques? menacer sérieusement l’entreprise?
forme elle souhaite les exploiter.  Comment réagissez-vous face aux écarts  Contre quels risques vous assurez-
par rapport à la ligne adoptée? vous?
 Quelles autres mesures prenez-vous pour
Le Balanced Scorecard (BSC),  Quels indicateurs clés de performance réduire les risques?
(KPI) surveillez-vous?
qui s’est imposé en tant que
système Controlling du personnel
de management, aide les entreprises Outils de conduite opérationnels
 Quels objectifs convenez-vous avec vos
à poursuivre leurs objectifs selon  Quels types de plan annuel établissez- collaborateurs?
une stratégie respectant l’équilibre vous?
 Comment les définissez-vous et
entre différentes perspectives:  A quelle fréquence comparez-vous la surveillez-vous leur réalisation?
financière, clients, processus internes, situation actuelle et la situation
 Comment réagissez-vous en cas
ciblée?
collaborateurs. Le BSC permet de  Comment réagissez-vous face aux écarts d’écarts?
par rapport à la ligne adoptée?
mesurer les objectifs et de définir
les mesures requises pour la mise  Quels autres outils de conduite
opérationnels utilisez-vous?
en oeuvre. Il met en évidence les
rapports de cause à effet de différents
paramètres, financiers notamment. Systèmes d’information de gestion
(MIS)
 Comment et avec quelle fréquence le
management (direction de l’entreprise,
conseil d’administration) est-il informé
de l’évolution de l’entreprise?
 Comment les compétences
décisionnelles sont-elles
réglées?
 Pensez-vous améliorer les systèmes
d’information de gestion?

2.11 Management/outils de conduite/organisation 44/56


Seule une bonne
organisation crée le cadre
requis pour
le développement
Une organisation bien structurée est de la à la bonne
essentielle
créativité.
marche d’une entreprise: elle fournit la base nécessaire à
la prise de décisions d’ordre économique. Une attribution
claire des tâches, des compétences et des responsabilités,
un système administratif léger et des processus simples
vous permettent d’encourager l’esprit de créativité chez vos
collaborateurs.

Organisation
(structure et processus)
 Comment se présente votre organisation
(structure et processus) (il est
recommandé de joindre un graphique)?
 Quels sont les points forts/faibles
de votre organisation?
 Avez-vous l’intention d’améliorer votre
structure organisationnelle?

2.11 Management/outils de conduite/organisation 45/56


L’identification des risques

2.12
est la des
Analyse première étape
risques
dans le processusde leur
élimination.
C’est en matière de financement par des fonds de tiers,
et surtout d’autofinancement, que l’évaluation des
risques
joue un rôle primordial. Lorsqu’ils placent de l’argent dans
une société, l’entrepreneur, les investisseurs et les bailleurs
de fonds sont conscients de courir des risques, mais ceci
même est la condition de toute activité commerciale.
Soulignez les incertitudes et les risques du projet décrit
dans le business plan et dites comment vous comptez
les surmonter.

Soyez objectif en évaluant les risques. Analyse des risques Illustration 9: Analyse des
risques
Tôt ou tard, les investisseurs et les L’analyse des risques comporte trois
bailleurs de fonds aborderont ce sujet. étapes:
• Identification des risques Surveiller Identifier
Si vous ne cachez rien, vous Il s’agit d’identifier les risques les risques les risques
gagnerez plus facilement leur et les tensions possibles.
confiance. • Evaluation des risques
Il s’agit de définir dans quelle mesure
les risques peuvent se concrétiser et
quelles en seraient les
Etapes de
conséquences. l’analyse
• Gestion des risques des risque
Il s’agit ici de savoir aborder les
risques, de définir des mesures
permettant de les limiter ou de les
éviter et, enfin, de surveiller l’efficacité
de ces dernières.
Limiter Evaluer
les risques les risques

2.12 Analyse des risques 46/56


Illustration 10: Matrice des Dans le cadre de la gestion des risques,
risques les risques identifiés sont généralement
Gravité représentés sous forme de matrice,
laquelle fait une distinction entre la
«Probabilité de réalisation des risques»
élevée
et les «Conséquences» ou la
«Gravité».
perceptible

faible

insignifiante

quasi plutôt Probabilité


nulle rare probable
(ca. 0–5 (ca. 5–40 fréquente (ca. 40–80 % ) (ca.
%) %) 80–100 % )

Risques
Risques stratégiques Risques du marché Risques financiers
• Quels risques peuvent être liés à • Comment l’entreprise est-elle préparée • Y a-t-il suffisamment de liquidités
l’entrée de nouveaux concurrents sur le à une augmentation des intérêts? au cas où il faudrait y recourir?
marché ou au changement des besoins • Comment exploiter les fluctuations • Est-il possible d’effectuer les
ou du comportement des monétaires et minimiser les risques? investissements
consommateurs? • Comment l’entreprise est-elle nécessaires?
• Y a-t-il une menace de reprise agressive préparée • Les placements financiers et
(mergers & acquisitions) par un à une inflation ou à une déflation? les
concurrent? • Etc. ressources sont-ils
• Les compétences du management optimisés?
sont-elles suffisantes? • Comment l’entreprise se prémunitelle
• Etc. des pertes sur débiteurs?
• Etc.

Risques opérationnels (risques purs)


• Des risques menacent-ils l’entreprise au • Comment la société est-elle préparée • Quels sont les risques liés à une
niveau de sa responsabilité civile aux conséquences d’un incendie? interruption de l’exploitation en raison
produits? • Quels dommages écologiques de grèves ou de circonstances
• Comment l’entreprise est-elle préparée à l’activité de l’entreprise pourraitelle adverses?
l’absence de collaborateurs ou de cadres causer et comment les prévenir? • Etc.
due à un accident ou à une maladie? • Etc.
• Etc.

2.12 Analyse des risques 47/56


L’obtention des moyens

2.13
Finances
financiers nécessaires
et leur affectation judicieuse
détermineront le succès
de votre projet.
Le management a pour tâche principale de réunir des
capitaux en vue de financer l’entreprise. Plus les formes de
financement possibles sont nombreuses, plus il est
difficile de choisir la mieux appropriée et un financement
mixte équilibré.

Dans votre business plan, vous devez Planification financière Outils de planification financière
convaincre les investisseurs et les La planification financière a Le tableau ci-après présente les outils
banques que vous réunissez les principalement pour but de montrer de planification financière et explique ce
conditions requises pour établir une comment la situation financière de qu’on peut en déduire.
planification sérieuse, objective et fondée l’entreprise évoluera si tous les objectifs
de vos besoins en capitaux de façon sont atteints dans les délais prévus.
à pouvoir élaborer un solide concept
de financement.

Lorsque vous présentez vos chiffres Passé et présent Futur


financiers, essayez de les structurer en (les deux ou trois dernières (les deux ou trois
fonction de différents scénarios (worst années) prochaines années)
et best case). Donnez des précisions • Comptes annuels et rapport de • Bilan prévisionnel
sur les plus importants d’entre eux l’organe de révision • Compte de
et illustrez vos explications par des • Evolution des chiffres réels résultats
graphiques. • Chiffres-clés prévisionnel
• Tableau de
financement
prévisionnel
• Concept de
financement
• Plan des
liquidités
• Plan
d’investissement

2.13 Finances 48/56


Planification financière à long terme

Instruments Qu’est-ce qui


intéresse les
investisseurs?
Bilan • Situation financière actuelle et à
prévisionnel venir
Compte de • Rendement à
résultats venir
prévisionnel
Tableau de financement • Fluctuations des
prévisionnel investissements et du
financement (p. ex. selon le
plan d’investissement)
• Evolution future du cash-flow
disponible
• Besoins financiers à long terme

Planification financière à court terme

Instrumente Qu’est-ce qui


intéresse les
investisseurs?
• Capacité actuelle de paiement
Budgétisation du
compte des • Besoins financiers à court
liquidités terme
Plan détaillé1 • Comment réaliser vos objectifs
financiers?

1 ne sera pas approfondi


ici.

2.13 Finances 49/56


Façon de procéder que la planification des Lorsque vous étudiez les différents
pour établir des plans investissements, la planification de la modes de financement, n’oubliez pas les
et des concepts production, etc. aspects fiscaux, notamment dans le cas
financiers Remarques sur la planification d’une acquisition ou d’un management
Nous vous conseillons de commencer financière à long terme buyout (MBO).
par une planification financière à long Le tableau de financement prévisionnel
terme se composant d’un bilan indique quels sont les besoins financiers Vous trouverez de plus amples
prévisionnel, d’un compte de résultats pour les trois à cinq prochaines années. informations sur la planification financière
prévisionnel et d’un tableau de Vous devez à présent élaborer un ainsi que des modèles Excel pratiques:
financement prévisionnel. Dans une concept précisant comment vous • dans notre brochure «Planification

seconde étape, vous pourrez, si comptez financière. Pour petites et


nécessaire, compléter pour l’année couvrir ces besoins. Utilisez votre moyennes entreprises»
courante votre planification financière à marge entrepreneuriale pour vérifier • à l’adresse www.credit-suisse.com/

long terme par une planification toutes les options de financement entreprises
financière à court terme. Cette dernière possibles
nécessite une budgétisation des liquidités • Quels besoins en capitaux pouvez-vous Remarques sur le concept
de votre couvrir par vos propres moyens (y c. de financement
entreprise et des analyses détaillées. ceux de vos amis et de votre famille)? Votre futur partenaire financier n’attend
Nous • A quelles formes de financement par pas de vous que vous exposiez, dans
vous conseillons, à cet effet, d’utiliser des tiers recourir? votre business plan, un concept de
les budgets annuels. Vous devez être • Quelles garanties pouvez-vous apporter? financement parfaitement élaboré. Il suffit
conscient que tous les comptes, • Comment les fonds de tiers requis que vous lui justifiiez les résultats de
qu’ils soient à long ou à court terme, seront-ils rémunérés et remboursés votre planification financière et que vous
sont dépendants les uns des autres; (admissibilité)? ayez un concept global. Généralement,
il est • Quelles sont vos solutions alternatives vous élaborez avec votre banque votre
donc indispensable de les établir de au concept de financement exposé? financement détaillé à partir de vos
façon Tandis que le factoring et le leasing analyses. Ainsi, votre partenaire
logique les uns par rapport aux autres. permettent de ménager les liquidités, disposera
Par exemple, vous pouvez définir un le d’une marge suffisante pour déterminer
bilan prévisionnel sur la base de capital-risque, les investisseurs la combinaison de financements la plus
comptes de résultats prévisionnels et de individuels (business angels) et les appropriée à votre cas.
tableaux de financement prévisionnels subsides publics en matière de 2.13 Finances 50/56
existants. De même, la budgétisation recherche facilitent le lancement d’une
des liquidités ne activité.
Exemple de financement mixte

Année 1 Année 2 Année 3 Total


Besoins financiers 300 500 750 1550
Financement
Crédits d’exploitation 50 150 250 450
Crédits d’investissement 100 200 300 600
Capital social
• Morand 100 100 50 250
• Jaquet 50 50 100
Prêt société X 150 150
Total 300 500 750 1550

(montants en milliers de CHF)

Attention Capacité d’endettement Quels avantages présente la


Les banques et d’autres investisseurs méthode
Les investisseurs et les veulent surtout connaître le degré de la capacité d’endettement?
bailleurs de fonds apprécient Avantages pour l’entreprise:
d’endettement maximal que votre
que les personnages-clés • Possibilité d’évaluer le propre potentiel
de l’entreprise apportent entreprise peut supporter, c’est-à-
une contribution importante dire votre capacité d’endettement. de financement en tenant compte du
au financement. Pour des En d’autres termes, il s’agit du cash flow point de vue des bailleurs de fonds
raisons de tactique, et pour disponible que vous pouvez soit verser • Définition de la structure du capital
simplifier vos négociations, en fonction du profil de risque de
dans les bénéfices, soit conserver en
il peut donc être avantageux
pour vous d’exposer la réserve en vue de l’expansion de votre l’entreprise
entreprise. Ce cash flow disponible • Base permettant d’évaluer et donc
façon dont vous envisagez,
à l’avenir, la constitution du devrait suffire à couvrir, sur 5 à 8 ans, le de garantir la capacité de
capital de votre entreprise. paiement des intérêts et financer les investissements
Il peut être également utile futurs
(théoriquement) le remboursement des
de parler des méthodes de
financement appliquées dettes d’exploitation. Les entreprises Avantages pour les investisseurs et les
jusqu’à présent. Exposez appliquent de plus en plus cette bailleurs de fonds:
vos besoins financiers méthode de la capacité d’endettement • Prise en compte de l’ensemble de
antérieurs et la façon dont pour définir la structure de leur capital. l’entreprise et de tous les paramètres
ils ont été couverts; votre («facteurs durs et mous») dans le
investisseur pourra ainsi
juger de l’engagement cadre de l’analyse du crédit
• Détermination du montant de la dette
des personnages-clés de
votre entreprise et des en fonction de la capacité du
établissements de crédit preneur de crédit de payer les
jusqu’à présent. intérêts et de rembourser le capital

2.13 Finances 51/56


Index des illustrations

Illustration 1: Informations selon le contexte de financement 17


Illustration 2: Analyse SWOT 19
Illustration 3: Prestations commerciales/besoins des consommateurs
à partir de l’exemple d’une société de conseil en personnel
23 Illustration 4: Les cinq forces en matière de concurrence 27
Illustration 5: Stratégies de base
33
Illustration 6: Chaîne de valeur
35
Illustration 7: Outils de conduite dans le modèle de base du
45
BSC 48
45 Illustration 8: Exemple de rapports de cause à effet dans le modèle 49
de base du BSC
Illustration 9: Analyse des risques
Illustration 10:
Matrice des risques

52/56
Le business plan en check-
list

Page 12 Résumé
• Aperçu du business plan  Projet commercial, stratégie d’entreprise, prestations commerciales,
équipe dirigeante, besoins financiers et rôle du partenaire financier
Page 14 L’entreprise et sa stratégie
• Données historiques  Fondateurs, date de fondation, développement, succès enregistrés
• Situation actuelle  Structure juridique et de participation, chiffres-clés
• Autres informations selon le  Réglementation relative à la fondation, à l’expansion, aux acquisitions,
contexte de financement au financement «turnaround» et aux dispositions de succession
Page 20 Produits/services
• Prestations commerciales  Description détaillée des prestations commerciales, des avantages
pour les clients, des besoins de ces derniers, de même que des
avantages et désavantages par rapport aux produits de la
concurrence
Page 23 Marché/clients
• Aperçu du marché  Analyse de marché, structure de la clientèle, motivation d’achat
• Propre position sur le marché  Marchés partiels prospectés, groupes-cibles de clientèle, canaux de
• Appréciation du marché/étude de marché distribution
 Tendances du marché, barrières d’entrée sur le marché, estimation
des
taux de croissance des marchés partiels
Page 27 Concurrence
• Entreprises concurrentes  Nom, domicile, marchés-cibles, position sur le marché, points forts et
• Produits de la concurrence points faibles
 Assortiment, propriétés, prestations complémentaires
Page 29 Marketing
• Segmentation du marché  Marchés-cibles, groupes de clients
• Prospection sur le marché  Vente, PR, publicité, promotion, distribution
• Structure des prestations  Politique en matière d’assortiment, de produits, de services et de prix
• Chiffre d’affaires visé  Volume de ventes à réaliser par marché partiel dans les 5 prochaines
années, parts visées dans les marchés partiels en question
Page 32 Production/livraison/approvisionnement
• Production  Production propre, production par des tiers
• Fabrication  Processus, déroulement, contrôle de la qualité
• Approvisionnement  Achat de marchandises et de matériel, sources d’approvisionnement
et conservation de ces dernières
Page 35 Recherche et développement
• Pipeline/projets de développement en cours  Management par étapes
Page 37 Localisation/administration
• Localisation  Domicile de l’entreprise et de ses succursales, avantages et
• Administration désavantages de la localisation choisie
 Structure de l’administration, organisation de la comptabilité,
capacités
au niveau des bureaux
Page 38 Technologies de l’Information
et de la Communication (TIC)
• Infrastructure  Accessibilité, sécurité, compatibilité et mise à jour du système
• Tendances  Développements attendus et investissements correspondants
Page 41 Management/outils de conduite/
organisation
• Equipe dirigeante  Membres, responsabilités, rémunération, aptitudes particulières
• Curriculum vitae des membres  Formation, écoles fréquentées, expériences professionnelles, succès
• Conseillers (scientifiques ou enregistrés
investisseurs individuels))  Curriculum vitae, compétences techniques et avantages pour
l’entreprise
Page 46 Analyse des risques
• Risques internes  Management, production, marketing, finances, personnel
• Risques externes  Risques d’ordre économique, écologique, juridique et social
• Risques opérationnels  Responsabilité produits, responsabilité civile
Page 49 Finances
• Planification financière à court  Définition des besoins de financement à l’aide du bilan prévisionnel,
et à long termes du compte de résultats prévisionnel, du tableau de financement
• Concept de financement prévisionnel et du plan des liquidités
 Couverture des besoins de financement par l’apport de capital frais,

origine de ce
dernier

53/56

Vous aimerez peut-être aussi