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MANAGEMENT Par :

MAKOUAR Kaltoum

SITUATIONNEL Encadré Par:


ZNAGUI Sofia

ELADNANI Mustapha
PLAN
Introduction.
Le modèle unidimensionnel de Tannenbaum et Schmidt
Le modèle de Blake et Mouton
Le modèle de contingence de Fiedler
Le modèle de Vroom et Yetton
Le modèle de Hersey et Blanchard
Application du modèle Hersey-Blanchard
Conclusion

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INTRODUCTION
Comme le définit Dwight D. Eisenhower, « Le leadership est l’art de faire faire à
quelqu’un quelque chose que vous voulez voir fait, parce qu’il a envie de le faire ».

Le bon manageur est celui qui s’adapte !

le management situationnel vise à repérer les niveaux de développement de ses


collaborateurs pour y adapter son style de management.

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LE MODÈLE UNIDIMENSIONNEL DE
TANNENBAUM ET SCHMIDT

Première approche : 2 styles de leadership : orienté tâche et orienté relation.


TANNENBAUM et SCHMIDT (1958, 1973) ont mis au point un modèle qui
postule que l’efficacité du groupe de travailleurs dépend de quatre variables :
les caractéristiques du leader
les caractéristiques du groupe
les caractéristiques de la situation
les priorités d’objectifs du leader

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LE MODÈLE UNIDIMENSIONNEL DE
TANNENBAUM ET SCHMIDT

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LE MODÈLE DE BLAKE ET MOUTON

oUne approche développée par Blake et Mouton (1964) admet que le manager peut
user à la fois d’autorité et de relationnel.

oIl s’agit de nouveau d’un modèle situationnel.

oLe modèle de Blake et Mouton est un outil qui permet de cartographier rapidement
et cerner les styles génériques de management.

oBlake et Mouton ont pour cela développé une matrice où le manager évalue son
intérêt pour la production et celui pour les gens appelée La grille de Blake et
Mouton.

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LA GRILLE MANAGRIALE DE BLAKE ET
MOUTON

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LE MODÈLE DE BLAKE ET MOUTON

Ce modèle identifie cinq différents styles de leadership :

Le style Le style
9.1: 1.9:

Le style autocratique; Le style paternaliste;

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LE MODÈLE DE BLAKE ET MOUTON

Le style Le style
9.9: 1.1:

Le style démocratique; Le style Le style nonchalant;


5.5:

Le style collégial;
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LE MODÈLE DE BLAKE ET MOUTON
ola promotion hiérarchique du manager - Blake et Mouton considère le style 9.9
comme le plus efficace s'il est le style dominant de l’intéressé ;

o il peut utilement se compléter de temps à autre par les styles 9.1 ou 5.5 en tant que
styles complémentaires.

oSelon leur conception, l'efficacité du leadership s'accroît en fonction d'une diagonale


allant de 1.1 à 9.9.

oCe concept est pourtant incomplet. En effet - remarquent P.Hersey et K.H.


Blanchard - un même style peut-être efficace ou inefficace selon les situations et
perçu de façon positive ou négative selon les collaborateurs.

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LE MODÈLE DE CONTINGENCE
DE FIEDLER 1967
modifier les données d’une situation afin qu’elle puisse coïncider avec son style
personnel de leadership.
Il propose de définir les situations de leadership suivant trois variables :
les relations effectives entre le leader et les subordonnés
le pouvoir dont le leader est investi par l’organisation
la structure de la tâche, appréciée selon quatre critères:
• la congruence de la décision;
• la clarté de l’objectif de la tâche ;
• la multiplicité des chemins pour atteindre l’objectif ;
• la spécificité de la solution.

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LE MODÈLE DE CONTINGENCE
DE FIEDLER 1967

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LE MODÈLE DE VROOM ET
YETTON 1973
le ”bon leader” est celui qui change de style en fonction de la situation.

Répertoire de stratégies:

•stratégie autocratique

•stratégie consultative

•stratégie collective

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LE MODÈLE DE HERSEY ET
BLANCHARD 1977
le style de leadership doit s'apparier (correspondre) à la maturité de la personne ou
du groupe dont ils sont le leader.

Les degrés de maturité sont toujours définis en fonction d'une activité spécifique.

Changer le styles de leadership en se basant sur la compétence et l'expérience de la


population dont ils sont les leaders ainsi qu'en fonction des détails de la tâche

Quatre styles de leadership : diriger - persuader - participer - déléguer

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LE MODÈLE DE HERSEY ET
BLANCHARD 1977

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LE MODÈLE DE HERSEY ET
BLANCHARD 1977

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LE MODÈLE DE HERSEY ET
BLANCHARD 1977
une classification de la maturité en quatre niveaux différents :
 M1 - Les gens sont au niveau bas de l'échelle de maturité: ils ont souvent besoin
d'être poussé pour démarrer une tâche.
 M2 - A ce niveau, les "suiveurs" sont disposés pour travailler sur une tâche, mais
ils n'ont pas toujours les compétences pour le faire avec succès
M3 - Là, les suiveurs sont prêts et disposés pour aider à l'accomplissement de la
tâche, maisils n'ont pas toujours confiance en leurs capacités.
 M4 - Ces adeptes sont en mesure de travailler de leur propre initiative. Ils ont une
grande confiance en eux-mêmes et des compétences fortes. Ils s'investissent dans la
tâche à réaliser.

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LE MODÈLE DE HERSEY ET
BLANCHARD 1977

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APPLICATIONS

Déterminer son style de management:

Dans quelles circonstances mon style de management est-il


efficace ? Dans quelles circonstances est-il inefficace ?

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Quels sont les niveaux de développement de mes
collaborateurs ?

D1 : Compétence faible et engagement fort

D2 : Compétence faible à modérée et engagement bas

D3 : Compétence modérée à forte, engagement variable

D4 : Compétence forte et engagement fort

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Analyse des situations
Situation1:

Vous avez l’intention de faire des changements dans l’organisation du service vie scolaire. Des
membres de votre équipe ont fait des suggestions à propos de ces changements. D’ailleurs,
jusqu’ici, ils ont montré leur capacité d’adaptation dans le travail journalier. Que faire ?

A : Définir les changements et les contrôler vous mêmes ?


B : Demander l’adhésion de l’équipe et laisser vos collaborateurs organiser la mise en
application ?
C : Accepter les changements proposés, mais maintenir le contrôle de la mise en application ?
D : Eviter la confrontation : ne rien changer ?

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Situation2:

On vous a confié la direction d’un groupe de travail chargé de faire des propositions
précises pour établir un projet vie scolaire et éducatif. Le groupe ne semble pas
motivé. L’absentéisme est élevé et les réunions ont tendance à devenir des
discussions de salon. Pourtant les participants ont les compétences nécessaires
pour mener a bien la tâche qu’on leur a confié.
A : Laisser le groupe faire ce qui lui plaît ?
B : Accepter les explications du groupe, mais faire en sorte que les objectifs soient
respectés ?
C : Rappeler les objectifs et surveiller de près leur réalisation ?
D : Proposer au groupe une certaine participation dans la redéfinition des
objectifs, sans exercer de pression sur lui ?

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CONCLUSION

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