Séquence 3:

Les outils du Contrôle de Gestion

L’essence de ce chapitre est de:
Présenter les différents outils en Contrôle de gestion:
-les outils de formalisation des prévisions
-les outils de mesure de la performance (Tableau de bord et reporting)
• 1°) LES OUTILS DE FORMALISATION DES PREVISIONS

• 1.1°) LA PLANIFICATION
• La planification est un processus de prise de décision élaborant une
représentation de l’état futur de l’entreprise en spécifiant les modalités de mise
en œuvre de cette vision. En effet, elle propose une projection de l’ensemble des
activités telles qu’elles devraient être. Elle repose sur une analyse externe à
l’organisation et une analyse interne de l’organisation. Elle se traduit par des
choix stratégiques et une allocation de moyens pour la réalisation de la stratégie.
• 1.2°) LES BUDGETS
• L’idée n’est pas uniquement de faire une présentation du processus d’élaboration
des budgets dans les entreprises ainsi que leur interdépendance. Il s’agit des
éléments de la gestion budgétaire (notamment la phase d’élaboration des
budgets).
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• 2°) LES OUTILS DE MESURE DES REALISATIONS

• Les outils de mesure de mesure des réalisations les plus utilisés, référence
faisant aux prévisions, sont le tableau de bord et le reporting.

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• I Principes

• A. Le tableau de bord
• • Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs de pilotage (un ensemble d’informations regroupées dans un
tableau de bord et met en évidence l’atteinte ou non des objectifs et les moyens d’action)², construits de façon
périodique, à l’intention d’un responsable, afin de guider ses décisions et ses actions en vue d’atteindre les objectifs de
performance.
• • Le tableau de bord :
• – permet le contrôle de gestion en mettant en évidence les performances réelles et potentielles et les
dysfonctionnements ;
• – est un support de communication entre responsables ;
• – favorise la prise de décision, après analyse des valeurs remarquables, et la mise en oeuvre des actions correctives ;
• – peut être un instrument de veille permettant de déceler les opportunités et risques nouveaux.
• • La structure et le contenu du tableau de bord dépendent :
• – de l’entreprise, son activité, sa taille ;
• – de l’environnement: marché, concurrence, conjoncture ;
• – du responsable auquel il s’adresse: son champ de responsabilité et d’intervention.

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Rôles du tableau de bord
1. Le tableau de bord, instrument de contrôle et de comparaison:
Le tableau de bord permet de contrôler en permanence les
réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la
démarche budgétaire.
• Il attire l’attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive
éventuelle par rapport aux normes de fonctionnement prévues.
• Il doit permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire
apparaître ce qui est anormal et qui a une répercussion sur le
résultat de l’entreprise.
• La qualité de cette fonction de comparaison et de diagnostic
dépend évidemment de la pertinence des indicateurs retenus. MOOC overview | September 2014
• 2.2 Le tableau de bord, aide à la décision

• Le tableau de bord donne des informations sur les points clés de la gestion et sur ses
dérapages possibles mais il doit surtout être à l’initiative de l’action.
• La connaissance des points faibles doit être obligatoirement complétée par une analyse des
causes de ces phénomènes et par la mise en oeuvre d’actions correctives suivies et menées à
leur terme. Ce n’est que sous ces conditions que le tableau de bord peut être considéré
comme une aide à la décision et prendre sa véritable place dans l’ensemble des moyens du
suivi budgétaire.
• De manière idéale, un tableau de bord devrait aider :
• – pour une prise de décision en temps réel dans l’entreprise ;
• – pour une prise de décision répartie ;
• – pour des informations adaptées à chaque décideur ;
• – pour le pilotage d’objectifs diversifiés.

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• 2.3 Le tableau de bord, outil de dialogue et de communication

• Le tableau de bord, dès sa parution, doit permettre un dialogue entre les différents
niveaux hiérarchiques.
• Il doit permettre au subordonné de commenter les résultats de son action, les
faiblesses et les points forts. Il permet des demandes de moyens supplémentaires ou
des directives plus précises.
• Le supérieur hiérarchique doit coordonner les actions correctives entreprises en
privilégiant la recherche d’un optimum global plutôt que des optimisations
partielles.
• Enfin, en attirant l’attention de tous sur les mêmes paramètres, il joue un rôle
intégrateur, en donnant à un niveau hiérarchique donné, un langage commun.
• Il peut être un levier pour une coordination et une coopération des acteurs dans
un consensus actif

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• B. Le reporting

• • Le reporting est un ensemble d’indicateurs de résultat, construit a

posteriori, de façon périodique, afin d’informer la hiérarchie des
performances d’une unité.
• • Dans le cadre d’une gestion décentralisée, le reporting permet de vérifier
que les centres de responsabilité respectent leurs engagements
contractuels.

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2. Méthode (Tableau de bord)

• S’il n’existe pas, par définition, de tableau de bord type, certaines règles quant à sa structure et la qualité des
informations qu’il contient s’appliquent à l’ensemble des tableaux de bord.
• A. L’emboîtement des tableaux de bord
• L’entreprise élabore un ensemble de tableaux de bord en cohérence avec l’organigramme:
• – les informations que contient chaque tableau de bord concernent le champ
• d’application du responsable ;
• – le tableau de bord d’un niveau hiérarchique inclut une synthèse des tableaux de
• bord de niveau inférieur.
• B. La périodicité du tableau de bord
• Le tableau de bord doit être établi à une fréquence suffisante pour permettre au responsable de réagir à temps. La
fréquence ne doit cependant pas être trop élevée,
• prenant en compte le temps de réaction (inertie) du système afin de mesurer par les
• indicateurs l’impact des mesures entreprises avant toute autre réaction.

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c. Méthodologie d’élaboration d’un TB

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• D. Le choix des indicateurs

• • La difficulté d’élaboration du tableau de bord réside dans la sélection

d’indicateurs parmi la masse des informations fournies par les systèmes
comptable et de contrôle de gestion.
• • Le tableau de bord est constitué d’indicateurs de pilotage, c’est-à-dire
d’un ensemble d’indicateurs de suivi et de résultat.
• Exemple
• La performance d’un centre de profit (Direction commerciale) est évaluée
par une marge, un indicateur de résultat ; les indicateurs mesurant le
niveau d’activité, les coûts des moyens mis en oeuvre, la satisfaction des
clients, constituent des indicateurs de suivi.

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• Les indicateurs doivent être :

• – pertinents : répondre, au bon moment, aux besoins du responsable auquel le

tableau de bord s’adresse :
• – obtenus rapidement afin de mener à temps les actions correctives. On privilégie la
rapidité d’obtention à la précision de l’information ;
• – synthétiques : l’ensemble des indicateurs doit offrir une image globale et complète
de l’entreprise ou du champ d’activité du responsable ;
• – contingents : répondre à la situation et aux attentes du moment. Le tableau de bord
n’a donc pas un contenu uniforme, ni entre les services, ni dans le temps,
• même s’il doit présenter une certaine stabilité afin de procéder à des comparaisons
dans le temps.
• Remarque : il ne faut pas confondre critère et indicateur. Exemple : le critère «
réactivité » se mesure par l’indicateur « temps moyen de réponse ».

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• E. La forme du tableau de bord

• Le tableau de bord doit offrir une structure claire et signifiante.

• Les indicateurs peuvent prendre la forme d’écarts (comparaison des
réalisations aux objectifs), de ratios, de graphiques ou de clignotants
(valeurs au-delà ou en-deçà desquelles le responsable doit intervenir).

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 Application

• Élaboration d’un tableau de bord

• IICI est un importateur de composants informatiques. Cette société s’est spécialisée dans le montage et la vente de micro-
ordinateurs, via deux établissements situés à Colobane et à Zone B. L’établissement de Zone B dispose d’un service après-
vente (SAV) qui assure le suivi de tous les ordinateurs vendus par la société et offre des prestations diverses (conception et
vente de configurations spécifiques, vente d’autres périphériques, opérations de maintenance sur d’autres matériels…).
• De nombreuses réclamations concernant le SAV parviennent à la secrétaire commerciale d’IICI de Zone B. La plupart des
clients considèrent que le temps d’intervention est beaucoup trop long. En effet, le temps d’attente moyen est de 72 heures
pour les clients HORS DE Zone B et de 18 heures pour ceux de Zone B.
• Les clients évoquent la qualité des prestations offertes par l’agence commerciale concurrente:
• mise à disposition de matériels, service « numéro d’urgence » 24 heures/24,
• 7 jours/7, maintenance sur site, délai moyen d’intervention de 12 heures…
• Pour satisfaire au mieux la clientèle, le contrôleur de gestion propose en particulier pour l’année à venir :
• – la création d’un SAV Hors Zone B-de-France via un transfert de techniciens issus de Zone B ;
• – l’assistance téléphonique ;

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• – des actions de parrainage auprès des bureaux des étudiants des grandes
écoles de Zone B ;
• – la vente de formations sur matériel ou sur logiciel.
• Proposer un tableau de bord « qualité » pour le SAV d’IICI. La
périodicité de ce document serait annuelle.

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Correction
• • Délimitation du champs d’analyse
• – le tableau de bord est destiné au SAV ;
• – le tableau de bord s’intéresse à la qualité ;
• – le tableau de bord est annuel.
• • Identification des critères et choix des indicateurs
• Les critères de qualité peuvent concerner la réponse aux besoins des clients
(rapidité, qualité des interventions, satisfaction des clients) ou les coûts de
la qualité ou de la non-qualité.

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 QUIZZ

• Les outils du contrôle de gestion sont applicables partout de façon identique

• Le tableau de bord est outil de suivi et d’évaluation de la performance
• Le tableau de bord est un outil de communication entre les responsables de
l’entreprise.
• Un système de sanctions-récompenses peut s’appuyer sur le tableau de
bord.
• Le tableau de bord est assimilable au reporting

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Le tableau de bord permet de mesurer :
• A. la performance commerciale
• B. La performance financière
• C. la performance sociale
• D. la performance administrative
• E : Aucune réponse
Les budgets doivent être établis selon l’ordre :
• A. Budget commercial –budget de production- budget d’approvisionnement
• B. budget de production –budget d’approvisionnement- budget commercial
• C. Budget de trésorerie- budget de production- budget commercial
• D. Budget de Financement- Budget des investissements- Budget de production
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Les budgets déterminants sont :
• A. le budget des ventes
• B. Budget de trésorerie
• C. Budget de financement et des investissements
• D. Budget de production
Les techniques de prévisions commerciales sont les :
• A. les corrélations
• B. impression personnelle du contrôleur de gestion
• C. tendances prospectives pour déterminer les données historiques
• D. aucune réponse
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