Presentacion Facilitador

Directivo Coach
La expansión del capital humano
Capital Humano Estratégico Consultores

Ejercicio
•¿Que cosa no ha sucedido en su

vida laboral o personal que
quiera conseguir o alcanzar y
aún no ha sucedido?
•
•-No se trata de describir la visión
personal.
•No se trata de poner deseos.
•

Que es coaching?
•El coaching ejecutivo es una

relación individualizada y de
colaboración entre un ejecutivo
y un coach con el objeto de
conseguir un cambio sostenido
en el comportamiento y
transformar su calidad de vida
personal y profesional.
•

Quien es un coach?
•Es un profesional que apoya el

desarrollo de otras personas,
ayudando al ejecutivo a
producir un resultado deseado
mediante la co-creación de
conciencia y solución de los
problemas, el coach es un
servidor que busca
comunicarse profundamente
con los ejecutivos y producir
cambio.
• Capital Humano Estratégico Consultores
Quien puede ser un
coachee?
•Toda aquella persona, que tenga
la intención y disposición de
trabajar en su própio desarrollo
personal o profesional.

Coaching y liderazgo
POTENCIAL
Alto
Guiar Delegar
Dirigir Estimular
Bajo
DESEMPEÑO
Bajo Alto
Fuente: El liderazgo situacional de Blanchard

Escalera del desarrollo
1. Qué espera la empresa de mí en los próximos 6 meses?

2. Qué tengo y que me falta desarrollar para lograrlo?
3. Qué estoy dispuesto a hacer?
4. Qué acciones voy a emprender? A qué me comprometo?
5. Con quien voy a compartir este compromiso?
6. De qué forma voy a hacerle seguimiento?

COACH, DIRECTIVO, LIDER...
•Dividirse en 3 grupos
•Apuntar 5 características (roles,
actuaciones, actitudes...) del:
– Grupo 1: Coach
– Grupo 2: Gerente, Directivo
– Grupo 3: Líder
•Comentar

Objetivos
• Descubrir el coaching y el estilo de liderazgo del Directivo
Coach
•
• Ver la idoneidad de las herramientas del coaching para la
expansión del capital humano
•
• Diseñar conversaciones efectivas

• Aplicar técnicas de coaching para mejorar el rendimiento

•
• Obtener y desarrollar herramientas claves del coaching

La base
Pregunta
MANDAR, DAR EL
PREGUNTAR “QUÉ” Y EL
“CÓMO
HACER SER UN
DAR
SUGERENCIAS EJEMPLO
CONSEJOS

No es nuevo
“Yo no puedo enseñaros nada,

sólo puedo ayudaros
a buscar el conocimiento
dentro de vosotros mismos,
lo cual es mucho mejor
que traspasaros mi poca sabiduría”
Sócrates

Impacto del coaching
•Toma de conciencia
– Claridad sobre la situación actual
APRENDIZAJE
•Responsabilidad personal
ACCION
– Claridad sobre el resultado
deseado
•Confianza
– Creer en tu propio potencial

No es...
§Consultoría
§Terapia
§Enseñanza
§Formación
§Mejor amigo

Condiciones previas
• Tener expectativas positivas, confiar en su

interlocutor y su potencial
• Construir una relación y un entorno basado
en la confianza
• Involucrar a su interlocutor
• Ver su interlocutor como una persona
ingeniosa y completa que es capaz de
más

Condiciones previas
• Enfocarse en las experiencias de su

interlocutor y no en las suyas
• Construir una relación adulto – adulto
• Construir una relación gana – gana
• Confiar en la idea de que las personas son
capaces de generar sus propias
soluciones

El modelo
Herramientas Esenciales Pasos de la Conversación
El Rapport C
E O O
L A R O
B E P M
S J C
P La Escucha A P
U E I R M
R L
E N T I O O E
S T M T
La Pregunta I D N A
E O A I
N V E
T O D S S
E El Feedback O

Asunto
• Sin entrar en los detalles, es necesario saber

qué asunto se tratará.
• Su intención es entender o hacerle entender al
interlocutor de qué van a hablar y el grado
de importancia que tiene el asunto.
• Es un paso importante porque le permite
centrar la sesión en un tema específico.

Asunto
Preguntas

• Quiero que hablemos de su desempeño en…

• Le pedi que viniera porque quiero de conversemos
acerca de…
• He observado que….y me gustaría conocer su
opinión….
• Su resultado en este mes estuvo 10% por debajo
de la meta establecida, quiero que
conversemos al respecto.
• ¿De qué le gustaría hablar?
• ¿Cuál es el problema que quiere solucionar?
• ¿Qué quiere cambiar en esta situación?
• ¿cuál es el asunto de nuestra conversación?
•

Objetivo
• Es el paso más crítico.
• Buscar el para qué de la conversación.
• Ayudar a su interlocutor a verbalizar el resultado
deseado.
• ¿Qué necesita ocurrir en esta conversación para
que él/ella pueda decir que le ha sido útil?
• Sin este paso no podrá “medir” el éxito de la
conversación.
• Identificar y acordar con claridad un o unos
resultado(s) alcanzable(s) dentro de los limites
de la conversación.

Objetivo
Preguntas
• Concretamente, y con respecto al asunto

previamente definido, ¿qué quiere sacar de
esta conversación?
• ¿Cómo le puedo ayudar yo en eso?
• ¿Qué resultado(s) específico(s) y
mensurable(s) quiere que le de esta
conversación?
• ¿Qué quiere alcanzar en esta conversación?

Realidad
• Entender con precisión la situación actual de
su interlocutor con respecto al asunto.
• Procure entender bien lo que le pasa al otro -
sin arreglar, dar consejos, analizar,
solucionar o ser el experto.
• Mientras usted va preguntando, escuchando
y entendiendo, su interlocutor también
entiende.
• Tensión creativa al establecer la brecha entre
lo que se quiere y lo que se tiene hoy.

Preguntas
Realidad
• ¿Qué situaciones condujeron este resultado?

• ¿Cuál cree usted que es su nivel actual de la
competencia?
• Su evaluación 360° muestra que …..
• ¿Cómo se siente frente a esto?
• ¿Me puede decir más?
• ¿Cómo se evidencia esta situación?
• ¿Qué es lo que ya funciona?
• ¿Qué hace que funcione?
• ¿todo esto qué implicaciones tiene para usted?

Opciones
• Plantear alternativas y posibilidades para
acercarse al futuro deseado.
• Facilitar el planteamiento de las posibilidades, sin
juzgarlas.
• Ponerse en una situación de “tormenta de ideas”.
• Ayudar a su interlocutor a tomar conciencia de las
numerosas posibilidades que pueden existir.
• Puede compartir las sugerencias u opciones que
ve, pero sólo cuando realmente no se le ocurre
nada más a su interlocutor.

Opciones
Preguntas
• ¿Qué es lo que ha intentado ya?
• ¿Qué no ha intentado todavía?
• ¿Qué funcionó?
• ¿Qué otras posibilidades existen?
• ¿Cuál de ellas podría funcionar mejor?
• ¿Qué puede hacer de manera diferente?
• ¿Qué más se le ocurre?
• En su experiencia, ¿qué funciona bien para los
demás?
• Si pudiera empezar de nuevo, ¿qué cambiaría?
• Si elige esta opción, ¿cuáles serían las
consecuencias?

Compromiso
• Acompañar al otro a seleccionar las opciones más
adecuadas y ( a partir de ahí) cocrear un plan de
acción.
• Mientras él/ella se compromete hacía la acción, puede:
• Introducir estándares más elevados. Ayudarle a que
haga lo que piensa que no puede hacer.
• Asegurarse que existe un verdadero compromiso
hacia la acción.
• Acentuar su apoyo.
• Establecer próximos pasos.
• Explorar obstáculos y maneras de superarlos.

Compromiso
Preguntas

• ¿Qué va a hacer?
• Entonces, ¿su plan de acción es ... ... ...? (dejar
que el interlocutor complete la frase)
• ¿Cuál es el paso más importante/urgente?
• ¿De qué manera contribuirán estas acciones a
lograr su meta?
• ¿Cómo va a mantenerse en estado de
responsabilidad ante sus compromisos?
• ¿Qué obstáculos podrían presentarse?
• ¿Qué lo frena? ¿Qué necesita superar?

Los 5 pasos – resumen
¿De qué quiere hablar? Quiero que hablemos de su
Asunto desempeño en.. He observado que… y me gustaría conocer
su opinion…
Concrétamente, y con respecto al asunto previamente
Objetivo definido, qué quiere sacar de esta conversación? ¿qué
resultado específico y mensurable quiere que le dé esta
conversación?
¿Qué situaciones condujeron a este resultado? ¿cuál cree
Realidad usted que es su nivel actual de la competencia? Su
evaluación 360° muestra que…
¿Qué puede hacer? ¿ qué es lo que ha intentado ya? ¿qué

Opciones funcionó? ¿qué otras posibilidades existen?
¿Qué va a hacer? ¿cuál es el paso más importante/urgente?

Compromiso ¿ qué lo frena? ¿Para cuándo?

Primera sesion de practica
§Elegir un asunto de desarrollo real que quiere

solucionar.
§A con B y B con A
§Tiempo
§10 minutos de coaching
§3 minutos de feedback
§Para el “coach”: Seguir el modelo y ¡evite aportar
soluciones!

El modelo
Pasos de la Conversación
S
I
T C
U O R O O
A
C A B E P M
I
O S J A C P M
N
U E L I R E
P
R
N T I O O T
E T I D N M A
S
E O V A E I
N
T O D S S
E O

Competencias de un Coach
1. Establecer confianza:
Conexión con el Coachee

Aprecio incondicional de su recursividad y creatividad
Reconocimiento

2. Presencia del Coach:
Autocontrol
Salir de la zona de confort /arriesgarse
Arco del Coaching

3. Escucha activa:
Mantener la agenda del cliente

Capacidad de escuchar con la mente y el corazón
Parafraseo / síntesis
Empatía
Intuición

4. Preguntar:
Curiosidad
Preguntas poderosas

5. Comunicación directa:
Interrumpir y hacerse cargo

Ir al grano

6. Crear conciencia en el cliente:
Aspiraciones: Visión, Propósito, Valores

Realidades
Alternativas
Compromisos

7. Diseñar acciones, planear y establecer metas:
Desafío
Plan de acción
El “mico” es del Coachee

8. Administrar el avance:
Crear Estructuras
Compromiso del coachee
Reconocimiento de logros

DINERO RELIGION
FELICIDAD ÉXITO

colaboradores jefes
ascensos del desarrollo

y de las
promociones personas

El “juego interior”
• Creencias o normas de su vida, las reglas
según las cuales vive.
• Nuestras creencias pueden ser
potenciadoras o pueden ser una fuente de
interferencia.
• Las construimos basándonos en nuestras
experiencias y luego actuamos como si
fueran ciertas.
• Modificar creencias  reducir interferencia
interna  lograr objetivos de manera más
efectiva y eficiente

NUEVAS CREENCIAS
Situación presente
Indicar 3 creencias que tiene acerca de su equipo,


sus empleados, el potencial de los empleados

o de la organización:
1. ___________________________
2. ___________________________
3. ___________________________
¿De qué manera piensa que lo pueden limitar?


NUEVAS CREENCIAS
Cuestionar
¿Qué evidencia tiene de ello?

Cuestionar la evidencia:
 “Dicen que...”,  ¿Quién

exactamente?
 “Siempre...”, “Nadie...”  ¿¿iempre?¿
¿ Nadie?
 “No puedo”  ¿Qué se lo
impide?
 “Es así”  ¿¿ómo lo sabe?

NUEVAS CREENCIAS
dentificar el costo
Con respecto a sus creencias:

 ¿Qué le están costando?
 Si continúa así ¿qué le acabará costando?
 ¿Qué se está perdiendo ahora?
 ¿Qué acabará perdiendo?

NUEVAS CREENCIAS
Crear beneficio
 Con respecto a sus creencias:

 ¿Cómo podría ser diferente esta creencia?
 ¿Cuál sería una creencia (un poco) más
productiva?
 Si decidiera cambiar ¿qué ocurriría?
 ¿Cómo sería entonces?

NUEVAS CREENCIAS
Resolución
• Escribe 3 nuevas creencias dando la

vuelta a las anteriores.
• ¿Qué evidencias tiene de que esto ya es
así?
• Empiece a actuar “como si” esta nueva
creencia ya fuera verdad

EL MODELO
S
I
T
El Rapport C
U O O O
A A R
C B E P M
I S J C
A P
O
La Escucha U E I R
N L
N T I O O M
P
R T I D N M E
E
S La Pregunta
O V A E I T
E D S A
N O S
T O
E
El Feedback

Ejercic ESTABLECER RAPPORT
io
1.
2.En parejas (A y B)
3.Encuentren un tema en común que les
guste, que los dos sepan y hablen de
el durante 5 minutos

ESTABLECER RAPPORT
• ¿Qué es el “rapport”?
• ¿Con quién tiene un buen rapport?
• ¿Cómo se siente cuando habla con él/ella?
• ¿Cómo es estar con él/ella?
• ¿Qué similitudes hay entre esta persona y
usted?

ESTABLECER RAPPORT
•Similitudes importantes:
– Lenguaje corporal (gestos,
postura, ...)
– Respiración
– Cualidades de la voz
– Lenguaje, palabras
– Nivel de energía
– Creencias y valores
•“Imitar”

Ejercicio
•Grupos de 4 personas
•
•4 roles diferentes
1. Escuchador
2. Matematico
3. Orador
4. Narrador

ESCUCHA
Palabras
..........
..........
..........
..........
..........
..........
..........
..........
..........

NIVELES DE LA ESCUCHA
Sólo doy la impresión

de escuchar...
SUPERFICIAL
PARTICIPATIVA Participo: escuchando,
hablando, pensando,
ATENTA hablando, pensando...
COMPLETA
Estoy muy enfocado en
lo que estás diciendo,
atento a tus palabras...
Estoy más enfocado en

ti que en mi. Empiezo a
saber y sentir quién
eres por escuchar tu
expresión completa.

EL DESAFIO DE LA ESCUCHA
 ¿Está realmente escuchando, o

 está preparando su respuesta
 esperando su turno para hablar?

PUNTOS CLAVE
• Estar presente. Escuchar la expresión completa de su

interlocutor
• Pedir precisión y/o clarificación para verificar lo que ha
entendido
• Estimular: digame más, qué más? cómo es eso? ajá, siga.
• Síntesis
• Confiar en el silencio
• Seguir las pistas
• Evitar presuposiciones: nuestra propia experiencia “filtra” lo
que escuchamos
• Evitar soluciones inmediatas o querer arreglar el problema
• ¨El espejo¨

PREGUNTAS PODEROSAS
Preguntas que llevan al aprendizaje y a la acción.
• Haga preguntas para que su interlocutor

entienda su situación y encuentre sus
respuestas
• Haga preguntas para ayudarle a descubrir
por sí mismo (esta nueva información
acelera sus resultados)
• Haga preguntas orientadas hacia el futuro y
soluciones
• Utilice el silencio efectivamente
•

EL DESAFIO DE LA PREGUNTA
 La calidad de las respuestas

 que recibe refleja la calidad de
 las preguntas que hace

TIPOS DE PREGUNTA
• Preguntas abiertas ¿Qué, Cómo, Cuándo?

• Preguntas con “qué” y “cuál” exigen
precisión ¿ crean
soluciones
• “¿¿or qué?” no es “¿para
qué?”
• Evitar preguntas “orientativas” o con juicio
• Simples y breves
• Inesperadas
• Usted no necesita tener las respuestas, su
interlocutor las tendrá.

Ejercicio
•Practicar preguntas poderosas

con los misterios de un minuto.
1. Divididos en 4 grupos
2. Cada grupo tiene derecho a hacer
una pregunta poderosa
3. Gana el equipo que resuelva mas
misterios
•

“ERRORES”
• Ante los errores, sólo hay feedback

• Cometer “errores” le da la oportunidad para
mejorar
• Habrá “errores”, es natural, es humano. La
clave está en cómo responde
• Estos 10 “errores” pueden servir de guía en
su proceso de aprendizaje continuo

10 “ERRORES” FRECUENTES
1.Reaccionar
2.Sermonear
3.Abusar de sugerencias
4.Ser blando
5.No gestionar el proceso

10 “ERRORES” FRECUENTES
6.Limitado
7.Desacompasado
8.Referirse a si mismo
9.Contenerse
10.Etiquetar a tu interlocutor

EL FEEDBACK
 Compartir sus observaciones para:


 Dar información
 Motivar
 Mejorar rendimiento

TIPO 1
Dar información:

 Siempre y cuando tenga relación

con el objetivo
 Tiene que ser inmediato
 Utilidad de las estadisticas,
evaluaciones, datos.

TIPO 2
Para motivar tenemos que reconocer:


 De manera inmediata
 Cualquier mejora: no sólo la excelencia
 De manera específica
 De manera continua para acompañar al cliente en
su nuevo comportamiento

TIPO 3
Para mejorar rendimiento:

 Definir el asunto sin juzgar

 Pedir soluciones:
 Preguntas abiertas
 Cara al futuro
 ¿Para qué?
 Explorar opciones (“qué más”) sin juzgar
 Reconocer contribuciones positivas
 Llegar a un compromiso

REFLEXION
¿En qué medida:

 Suele dar feedback en el momento

adecuado?
 Reconoce mejoras/crecimiento?
 Es específico en su reconocimiento de los
demás y su actuación?
 Suele hacer preguntas del tipo “qué”, “cuál” o
“cómo” orientadas al futuro?

EL MODELO
S
I
El Rapport C
T O O O
U A R
A B E P M
C S J C
I A P
O La Escucha U E I R
L
N N T I O O M
P T I D N M E
R
E La Pregunta
O V A E I T
S
D S A
E O S
N O
T
E El Feedback

MATRIZ DE ANÁLISIS PARA
REALIZAR PROCESOS DE DESARROLLO
ORIGEN / CLASE INFORMACION RECURSOS MOTIVACION

Inducción Presupuesto Sueldo
Entrenamiento Aspectos físicos Incentivos
EMPRESA Procesos Dotación Clima Laboral
Capacitación Tiempo disponible
Feedback
Conocimiento Competencias Actitud

Experiencia Valores Interés
COLABORADOR Habilidades Hábitos Conflicto
Destrezas Motivación

MODELO
ACCION
Conducta
RESULTADO
Desempeño
INTENCION
Motivo

Gestión de desarrollo
responsabilidades de las partes
empleados
jefes
Diagnóstico ??
Diseño PDI ??
Logro PDI ??

gestión de desarrollo
responsabilidades de las partes
empleados
jefes
diagnóstico 20% 80%
diseño PDI 50% 50%
logro PDI 80% 20%

PLAN DE ACCION PERSONAL
Ejercic
io
• Simple ≠ Fácil
• Lo más difícil es cambiar nuestro propio
comportamiento
– ¿Qué debo cambiar/hacer yo para sacar lo
mejor de los demás?
• Auto-evaluación de efectividad como directivo-
coach.
– Fortalezas
– Áreas de desarrollo
– Acción

PLAN DE ACCION
En 6 PERSONAL
1
Preguntas
¿Qué estoy aplicando ya con éxito? Tener en cuenta:

¿Qué está funcionando bien?


ü Las condiciones previas

– ü Los pasos de la
conversación
ü Gestionar el flujo de la
conversación
ü Fijar objetivos
ü Eliminar creencias
limitantes
ü Los 10 errores
ü Establecer rapport
ü Escuchar
ü Hacer preguntas
poderosas
ü Dar un feedback riguroso
ü Anticipar barreras a la
implantación
ü Adaptarme a mi rol de
directivo-coach
ü Otro: ________________

Capital Humano Estratégico Consultores _____________________

PLAN DE ACCION
En 6 PERSONAL
2
Preguntas
¿Por qué está funcionando bien? Tener en cuenta:

¿Qué hago/hice para que funcione –

tan bien?
ü Los pasos de la
conversación
conversación
ü Fijar objetivos
limitantes
ü Los 10 errores
ü Escuchar
ü Hacer preguntas
poderosas
implantación
directivo-coach
ü Otro: ________________


PLAN DE ACCION
En 6 PERSONAL
3
Preguntas
¿Cuál sería el nivel ideal?
 Tener en cuenta:

 –
ü Los pasos de la
conversación
conversación
ü Fijar objetivos
limitantes
ü Los 10 errores
ü Escuchar
ü Hacer preguntas
poderosas
implantación
directivo-coach
ü Otro: ________________


PLAN DE ACCION
En 6 PERSONAL
4
Preguntas
¿Qué me falta todavía?
 Tener en cuenta:

 –
ü Los pasos de la
conversación
conversación
ü Fijar objetivos
limitantes
ü Los 10 errores
ü Escuchar
ü Hacer preguntas
poderosas
implantación
directivo-coach
ü Otro: ________________


PLAN DE ACCION
En 6 PERSONAL
5
Preguntas
¿Qué recursos puedo encontrar para Tener en cuenta:

mejorar? –

ü Los pasos de la
conversación
conversación
ü Fijar objetivos
limitantes
ü Los 10 errores
ü Escuchar
ü Hacer preguntas
poderosas
implantación
directivo-coach
ü Otro: ________________


PLAN DE ACCION
En 6 PERSONAL
6
Preguntas
¿Qué me comprometo a hacer y para Tener en cuenta:

cuándo? ¿Cómo lo voy a medir? –


ü Los pasos de la
conversación
conversación
ü Fijar objetivos
limitantes
ü Los 10 errores
ü Escuchar
ü Hacer preguntas
poderosas
implantación
directivo-coach
ü Otro: ________________


CIERRE DIA 2
•¿Qué ha sacado de hoy?

•¿Cómo lo puede aplicar?
•¿Qué beneficios ha obtenido ya?
•¿Qué va a hacer de manera diferente?
•¿En qué puede mejorar?
•¿Qué le falta todavía?

Consultoría e intervenciones para el
desarrollo de personas, equipos
y estrategias.
Avda. Suba # 124-20 Oficina 214

Teléfonos (571) 6135489 / 6242680
pda@pdacol.com

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•¿Que cosa no ha sucedido en su

Capital Humano Estratégico Consultores

•El coaching ejecutivo es una

Capital Humano Estratégico Consultores

•Es un profesional que apoya el

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Fuente: El liderazgo situacional de Blanchard

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1. Qué espera la empresa de mí en los próximos 6 meses?

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• Aplicar técnicas de coaching para mejorar el rendimiento

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“Yo no puedo enseñaros nada,

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Capital Humano Estratégico Consultores

• Tener expectativas positivas, confiar en su

Capital Humano Estratégico Consultores

• Enfocarse en las experiencias de su

Capital Humano Estratégico Consultores

Capital Humano Estratégico Consultores

• Sin entrar en los detalles, es necesario saber

Capital Humano Estratégico Consultores

• Quiero que hablemos de su desempeño en…

Capital Humano Estratégico Consultores

Capital Humano Estratégico Consultores

• Concretamente, y con respecto al asunto

Capital Humano Estratégico Consultores

Capital Humano Estratégico Consultores

• ¿Qué situaciones condujeron este resultado?

Capital Humano Estratégico Consultores

Capital Humano Estratégico Consultores

Capital Humano Estratégico Consultores

Capital Humano Estratégico Consultores

Capital Humano Estratégico Consultores

¿Qué puede hacer? ¿ qué es lo que ha intentado ya? ¿qué

¿Qué va a hacer? ¿cuál es el paso más importante/urgente?

Capital Humano Estratégico Consultores

§Elegir un asunto de desarrollo real que quiere

Capital Humano Estratégico Consultores

Capital Humano Estratégico Consultores

Conexión con el Coachee

Capital Humano Estratégico Consultores

2. Presencia del Coach:

Capital Humano Estratégico Consultores

Mantener la agenda del cliente

Capital Humano Estratégico Consultores

Capital Humano Estratégico Consultores

Interrumpir y hacerse cargo

Capital Humano Estratégico Consultores

6. Crear conciencia en el cliente:

Aspiraciones: Visión, Propósito, Valores

Capital Humano Estratégico Consultores

7. Diseñar acciones, planear y establecer metas:

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