Direction Interrégionale des services

pénitentiaires de Toulouse
ERIC LESTREHAN responsable S.A.I

COURS D’INITIATION
CONTRÔLE DE GESTION
ET AUDIT INTERNE
 INTRODUCTION

la Performance :

Efficacité et Efficience
 DEFINITIONS

• Performance = capacité à atteindre des objectifs

préalablement fixés en termes d’efficacité
socioéconomique, de qualité de service ou
d’efficience de gestion
• Efficacité = capacité à obtenir les résultats
attendus
• Efficience = réalisation des objectifs en utilisant
au mieux les ressources disponibles (budgétaires
et humains)
LE CONTROLE DE GESTION
 HISTORIQUE DU CG EN ADMINISTRATION

• Il consistait au début en une simple analyse des

coûts et à un contrôle budgétaire
• La mise en place de la LOLF a profondément
modifié son contenu et sa finalité
• La philosophie de la LOLF étant de passer d’une
logique de moyens à une logique de résultats
 PRINCIPES DE LA LOLF

• autonomie et responsabilité des gestionnaires

• sur la base d’objectifs et de moyens clairement

définis

• assortis d’engagements sur des résultats

 LE DEVELOPPEMENT DU CG

• Le comité interministériel à la réforme de l’État

du 12 octobre 2000 a décidé de la généralisation
du contrôle de gestion dans les administrations de
l’État

• La circulaire interministérielle du 21 juin 2001

définit les missions et les objectifs du contrôle de
gestion.
 Mise en place du CG de 2001 à 2003
avec 3 axes  prédéfinis

• la partition des activités en domaines homogènes

du point de vue des buts poursuivis
• la description des systèmes de mesure des
activités, des coûts et des résultats
• la description des procédures de dialogue de
gestion et de pilotage.
 LA REFORME BUDGETAIRE
AU PARLEMENT

• Projet annuel de performance précise les actions,

coûts associés, objectifs poursuivis, résultats
obtenus et attendus pour les années à venir au
moyen d’indicateurs

• Rapport annuel de performance précise les

objectifs, les résultats attendus et obtenus, les
indicateurs et coûts associés des programmes
 LE BOP est composé

• d’un volet performance (déclinaison des objectifs

et des indicateurs du programme) associé à une
programmation des activités

• d’ un budget prévisionnel en autorisation

d’engagement (AE) et de crédits de paiement (CP)
et un nombre d’emploi en équivalents temps plein
travaillé (ETPT)
 LES INSTANCES INTERMINISTERIEL
DU CG

• Le comite de coordination du contrôle de gestion

(C3G) réunit tous les représentants du contrôle de
gestion des ministères et de la direction du budget
(travaux et diffusion)

• Les réunions plénières des responsables du

contrôle de gestion des programmes (instance
d’échanges d’expériences)
 Au sein des Ministères
(administration centrale ou déconcentré)

• Mission d’appui au pilotage

• Service du contrôle de gestion

 DEFINITION
• Le CG est un système de pilotage mis en œuvre
par un responsable en vue d’améliorer le rapport
entre les moyens engagés et soit l’activité
développée, soit les résultats obtenus
• Il permet d’assurer le pilotage de l’entité sur la
base d’objectifs par la connaissance des coûts, des
activités et des résultats
• Le CG aide à la décision en produisant des
informations et des analyses de gestion
• Ce n’est ni du contrôle, ni limité à la gestion
 LE RATTACHEMENT HIERARCHIQUE
DU CG

• Le + pertinent et le + rencontré :
le rattachement direct au responsable de la
structure

• Mais peut être parfois rattaché aux opérationnels

(direction financière) ce qui pose le problème de
l’indépendance de celui ci
 Les activités d’un contrôleur de gestion

• Conception et mise en place d’ outils de pilotage /

exploitation de ces informations
• Production de tableaux de bord et analyses
• Rapports d’activité annuel et trimestriel
• Participation au dialogue de gestion avec la
centrale et avec les structures locales
• Réalisation d’ études de coût et d’impact
• Contrôle de l’exécution de la dépense
• Mission de Conseil auprès de la direction
 Le sens du dialogue de gestion

• Améliorer la qualité de la décision

- par une clarification des priorités
- par une information de qualité
• Faciliter sa mise en œuvre
- par une meilleure convergence et une
compréhension des actions à mener
- par la contractualisation des
engagements réciproques
 Le dialogue de gestion
centrale- services déconcentrés

• Conférence d’objectif : Déclinaison des objectifs

en services déconcentrés
• Conférence budgétaire : répartition des moyens
financiers et humains (projet BOP)
• Conférence d’évaluation : restitution des résultats
obtenus
• Conférences à mi parcours, bilan intermédiaire et
réajustement
 Le dialogue entre l’échelon régional et local

• Recensement des besoins et des projets du niveau

local
• Conférence budgétaire en début d’année pour
présentation de la répartition du budget par
structure
• Suivi de la dépense au cours de l’année
• Dotations complémentaires et dégel
 Objectifs : définition et exemples

• L’objectif est un résultat à obtenir, un but à

atteindre dans une démarche de progrès

• Les différents types d’objectif :

- stratégique
- intermédiaire
- complémentaire
- opérationnel
 La déclinaison des objectifs

C’est le processus consistant au sein d’un

programme à définir pour chaque niveau
subordonné des objectifs opérationnels afin que
leur réalisation permette d’atteindre les objectifs
stratégiques du programme
 Objectif Stratégique
• Ils expriment de manière concrète et mesurable
les priorités stratégiques
des programmes.
• Ils sont retranscrit dans les PAP et sont définis
par les autorités politiques.
Ils portent
- sur les effets attendus des politiques publiques
(efficacité socio-économique),
- la qualité des services publics (qualité de service
au regard de l’usager),
- l’optimisation des moyens mis en œuvre par les
administrations (efficience de gestion au regard du
contribuable)
 Objectif intermédiaire

• Ils représentent des jalons dans l’obtention des

résultats : objectif de moyens, d’activité,
• Les objectifs intermédiaires sont relatifs aux
leviers d’action mis en œuvre
• Ils peuvent porter sur la répartition de certains
moyens, la mise en œuvre de certaines actions…
 Objectif complémentaire

• les objectifs stratégiques ne couvrent pas tous les

champs de programme.

• L’introduction d’objectifs complémentaires au

delà de la déclinaison des objectifs stratégiques du
projet annuel de performance est possible
 Objectif opérationnel

• Ils sont la traduction, pour chaque service

déconcentré, des objectifs stratégiques du
programme 
• Ils sont soit la déclinaison territoriale ou
sectorielle d’objectifs stratégique,
soit des objectifs d’activité ou de moyens (objectifs
intermédiaires)
soit des objectifs locaux cohérents et non
contradictoires avec les objectifs stratégiques mais
tenant compte de la situation particulière du
service
 Utilité des objectifs

• Donner du sens à l’action publique

• Favoriser l’adhésion des acteurs

• Permettre la convergence des efforts

• Responsabiliser les acteurs

 Les qualités d’un objectif

• Pertinent

• Cohérent

• Réaliste

• Précis

• Mesurable
 Indicateurs : définition

• C’est une représentation chiffrée d’un phénomène

que l’on souhaite mettre sous contrôle
• L’indicateur est toujours lié à un objectif
• Il est exprimé sous forme quantitative (chiffre
brut; %)
• En vue de connaître un état, mesurer une
progression ou un écart par rapport une prévision
 Les Types d’indicateurs

• Indicateur de performance
(mesure des résultats )

• Indicateur de pilotage
(mesure des actions)

• Indicateur de contexte
(mesure des facteurs d’environnements )
 CIBLE DE RESULTAT

• A un indicateur d’un objectif est associé une cible

de résultat dans un horizon de temps pouvant aller
de un à cinq ans.

• La fixation des cibles repose sur :

- l’analyse des résultats constatés par le passé
- l’évaluation de l’impact des leviers d’action que
l’on prévoit de mettre en œuvre
- les évolutions prévisibles du contexte et
éventuellement des moyens.
 LEVIER D’ACTION

• un facteur d’amélioration de la performance

• une modification des modalités d’emploi des

ressources permettant d’accroître l’efficience des
services

• Les leviers d’action portent donc sur

l’organisation, les processus, les systèmes
d’informations, les méthodes et outils, les
compétences, la formation
 SUITE

• L’appropriation des marges de manœuvre, c'est-à-

dire des leviers d’action mobilisables est donc au
coeur de la démarche d’amélioration des
performances

• Les leviers d’action sont présentés dans le BOP

sous forme d’un plan d’action précisant les
opérations à conduire, leur calendrier et leurs
responsables
 EXEMPLES

• La déclinaison du programme Administration

Pénitentiaire pour l’année 2010

• Une fiche d’objectif 2010

(avec les indicateurs et les cibles)
 Le pilotage des services

• Observer la situation d’une entité en activité

pour ajuster son déroulement à des objectifs
préalablement établis

• Par la connaissance des résultats, des activités et

des coûts

• Cela suppose l’utilisation de tableau de bord

 Tableau de bord de pilotage

• Outil de pilotage opérationnel conçu pour un

responsable ou plus généralement pour une équipe
de direction, en vue de s’assurer de la réalisation
des objectifs de performance
• Mesure les résultats et les compare à ceux
attendus et met en évidence les écarts
• C’est une aide à la décision et à la prévision (mise
en place de mesures correctrices)
 LE PILOTAGE INFRAREGIONNAL
l’exemple de la DISP de TOULOUSE

• Élaboration d’un rapport mensuel d’activité et de

performance pour chaque structure
• Comprenant les commentaires des responsables et
les données statistiques avec des ratios de
performance
• une synthèse est produite de ces rapports
• Vu en comité de direction pour mesures
correctives si nécessaire
 LES ENQUETES DE COÛT

• C’est la méthode des coûts partiels qui est la

plupart du temps appliquée
(la masse salariale et les coûts indirects ne sont pas
pris en compte)

• Utilisé pour comparer les structures entre elles

 DEFINITION D’UN COÜT

• C’est l’ensemble des charges engagées pour

réaliser la prestation ou faire fonctionner un
service au cours d’une période donnée
• Le coût complet = charges directes et indirectes
• Coûts directs = charges qui peuvent être affectées
directement sans ambiguïté, sans calcul préalable
et sans contestation possible (ex : denrées
alimentaires)
• Coûts indirects nécessitent une ventilation
forfaitaire (ex : factures d’eau et électricité)
 Les fondamentaux de
l’exercice du contrôle de gestion

• Systèmes d’informations efficaces

• Fiabilité des chiffres

• L’adhésion par les opérationnels

• Une comptabilité analytique

 Un principe important

• Le contrôle de gestion est affaire de tous

c’est une discipline collective
• Le CG a besoin de la collaboration de tous
et de l’appui de la direction
• Il peut parfois se heurter à la logique
purement budgétaire alors qu’il doit
concilier moyens et activités
L’AUDIT INTERNE
 DEFINITIONS

• L’audit interne est une activité indépendante et

objective qui vise à donner à la direction une
assurance sur le degré de maîtrise de ses processus
de fonctionnement et des conseils pour aider à
l’atteinte des objectifs
• C’est ainsi une activité de contrôle et de conseil
qui permet d’améliorer le fonctionnement et la
performance d’une organisation
 PAR QUELS MOYENS?

• En identifiant les risques liés aux missions et aux

activités de la structure
• en évaluant les contrôles internes mis en place
(application des référentiels )
• En s’assurant du respect de la réglementation
• en élaborant des recommandations pour atteindre
une gestion plus efficace et efficiente
 DEFINITION DU RISQUE

• Le risque s’interprète comme la possibilité que se

produise un événement qui aura un impact sur la
réalisation des objectifs.

• Les risques peuvent être de plusieurs ordres

- défaillance technique
- erreur humaine
- erreur lié à l’organisation des service ou à
des pratiques inadaptées
 DEFINITION DU CONTRÔLE INTERNE

• Le contrôle interne se définit par l’ensemble des

dispositifs organisés, formalisés et permanents
choisis par l’encadrement, mis en œuvre par les
personnels en vue de maîtriser le fonctionnement
de leurs activités
• Exemple : le contrôle interne comptable
• Un constat : Il y a peu de référentiels de contrôle
interne mis en place actuellement
L’audit interne évalue l’efficacité des
contrôles internes existants

et

encourage sa mise en place lorsqu’il

y a détection d’un risque
de non atteinte des objectifs
 L’audit interne dans l’administration

AVANT :

• Cours des Comptes et IGF (Finances)

• Services de l’inspection ministérielles
• Évaluation des politiques publiques
• Audits confié souvent à des cabinets privés
 Évaluation des politiques publiques

• Bilan qualitatif et financier d’une politique

publique à travers sa mise œuvre et ses
effets au regard de  :
- sa cohérence
- son efficacité
- son impact
- sa pertinence
 CES DERNIERES ANNEES

• Audits de modernisation en 2005 (DGME)

• RGPP (révision générale des politiques publiques)
en 2007
• Comité interministériel d’audit des programmes
• Création des services d’audit interne dans les
directions interrégionales de l’AP en 2008
 Audits de modernisation

• Ce programme d’audits a été mis en place par la

circulaire du 1er ministre du 29 /09/ 2005
(instrument de modernisation)
• ce programme a concerné 150 audits couvrant un
périmètre de 150 milliards d’euros de dépenses
- organisation, fonctionnement et compétences des
administrations
- simplification des procédures
- aides financières accordées par l’État …
 RGPP

• LA RGPP a pour ambition de remettre à plat

« sans tabou ni à priori » l’ensemble des missions
de l’état, pour dépenser mieux tout en améliorant
la qualité du service rendu

• L’objectif principal est de faire des économies en

vue de revenir à un solde public équilibré en 2012
 méthodologie de la RGPP

• Que faisons nous ?

• Quels sont les besoins et les attentes collectives ?
• Faut il continuer à faire de la sorte ?
• Qui doit le faire ?
• Qui doit payer ?
• Comment faire mieux et moins cher ?
• Quel scénario de transformation ?
 comité interministériel d’audit
des programmes

• réunit l’expertise des différentes inspections

générales ministérielles

• A pour mission d’ apporter une garantie sur la

pertinence et la fiabilité des informations qui sont
jointes aux projets de lois de finances et réunies
dans les PAP et RAP

• composé de 15 membres
 La profession d’auditeur interne

• Depuis sa création en 1965, L’institut Français de

l’Audit et du Contrôle Interne (IFACI) fédère
4000 auditeurs issues du secteur privé et public

• Une instance internationale : IAA

• régie par des normes professionnelles

 LES NORMES PROFESSIONNELLES

• Cadre de référence des pratiques

professionnelles de l’audit interne élaboré
par l’IAA
- Normes de qualification :
charte , indépendance, objectivité…
- Normes de fonctionnement
• Code de déontologie
 LES PREALABLES A LA MISE EN PLACE
D’UN SERVICE D’AUDIT INTERNE

• Élaboration d’une Charte

• Production d’une Cartographie des risques

 LA CHARTE DE l’ AUDIT INTERNE

• C’est un document officiel qui définit la mission,

les pouvoirs et les responsabilités de cette activité
• Elle explicite les modalités de fonctionnement par
le service de l’audit interne
( délais, démarche,…)
• Elle a vocation à être diffusée le plus largement
possible aux personnels
 LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES

• Elle vise à traduire l’activité d’une structure sous

forme de processus et d’objectifs

• Elle énumère les risques potentiels ou avérés de

non atteinte de ces objectifs

• Elle explicite les causes des risques identifiés et en

détermine l’impact et la probabilité

• Elle permet une priorisation des audits à mener

LES DIFFERENTES ETAPES

DE L’AUDIT
ETAPE 1 : ORGANISATION DE L’AUDIT

Lettre de mission à transmettre au

responsable de la structure à auditer
précisant :

- l’objet et le périmètre de l’audit

- les noms des auditeurs
- les dates de l’audit
 ETAPE 2 : PREPARATION DE L’AUDIT

• Élaboration au préalable d’un référentiel d’audit

(liste les thématiques et les points de contrôle à
effectuer)
• Demande de documents au service audité avant
visite sur site pour analyse préalable
• Préparation de questionnaires d’entretien
• Liste des personnes à auditer à établir en
concertation avec le directeur de la structure
 ETAPE 3 : AUDIT SUR SITE

• Réunion d’ouverture présentant la mission

• Visite des locaux
• Conduite des entretiens
• Tests de contrôle
• Réunion de clôture par les auditeurs en présentant
les premiers constats à chaud
 ETAPE 4 : REDACTION DU RAPPORT

• Rédaction d’un pré rapport faisant état des

constats et des recommandations
• Ce rapport est transmis au responsable du service
audité pour observations (phase contradictoire)
• Rédaction du rapport définitif et communication
aux services
• Proposition d’un plan d’action en concertation
avec les audités
 ETAPE 5 : LE SUIVI DU PLAN ACTION

• Mise en œuvre du plan d’action par la structure

auditée
(responsable /délai)

• l’audit interne est en charge du suivi

 PREUVES d’ AUDIT
A REDIGER AU PROPRE
EN FIN DE JOURNEE

• comptes rendus d’entretien

• résultats des test de contrôle

• fiche d’observation

• fiche spéciale dysfonctionnement

 OUTILS ET METHODES

LE TEST DE CHEMINEMENT

• Il retrace toutes les étapes d’un processus

• Comment?
- par l’observation directe des taches
- en se faisant confirmer la compréhension d’un
process par des entretiens
- en s’assurant de l’exactitude et de l’exhaustivité
des procédures décrites dans les référentiels écrits
- en dessinant un flowchart : schéma décrivant les
étapes du processus réel
 TEST DE CONTRÔLE SUR PIECES

• Par échantillonnage
- vérifie l’application correcte des contrôles
internes
- évalue que le résultat est bien celui attendu
- détecte les anomalies
 LA GRILLE D’ANALYSE DES TACHES

• permet de connaître les responsabilités des

personnes et de savoir qui fait quoi

• d’identifier le cumul de taches

incompatibles ou de non séparation des
taches
 LES 2 DEMARCHES COMPLEMENTAIRES

• L’approche processus :
Identification des objectifs à atteindre
et des risques potentiels

• L’historique des incidents :

= méthode des risques avérés
- listing des dysfonctionnements
- recherche de leurs origines
 L’ANALYSE DES DONNEES PAR EXCEL

• Ratios
• Tris
• Sous Totaux
• Fonctions (moyenne,médiane, minimum,
…)
• Analyse de tendances
 FINALITES DE L’OUTIL STATISTIQUE

• Synthétiser l’information

• Établir des comparaisons

• Mettre en évidence des écarts

• Faciliter la communication
 L’APPROCHE AVEC LES AUDITES

• COOPERATION EST LE MAITRE MOT

• On ne fait par « contre » mais « avec »

Car il faut rechercher l’adhésion des audités aux
constats et aux préconisations
 MISE EN PLACE D’UN REFERENTIEL
DE CONTRÔLE INTERNE

• Outil référentiel conçu a l’origine par RENAULT

et largement utilisé depuis dans les entreprises du
secteur privé

• Destiné à réduire ou à supprimer les risques

de non atteinte des objectifs

• 20 PRINCIPES IDENTIFIES
1. Une organisation adaptée et compatible avec les
activités de la structure
2. Une stratégie, des objectifs et des axes de progrès
3. Des personnels motivés, formés et sensibilisés au
CI et en nombre juste nécessaire
4. Une séparation des taches suffisante et
satisfaisante avec la mise en place de contrôles de
1er niveau
5. Des systèmes d’information fiables et adaptés et
des « reporting » répondant aux besoins des
décideurs
6. Des normes et procédures à jour et diffusées

7. Des délégations de pouvoirs formalisées et

connues

8. Une affirmation claire des principes

déontologiques et d’éthique

9. Des moyens matériels en bon état de

fonctionnement adaptés en nombre juste
nécessaire

10. La protection et la sauvegarde des actifs et de

l’image
11. La connaissance des risques pour chaque
domaine

12. Une traçabilité des opérations

et décisions

13. Des systèmes de preuves et conservation des

éléments probants

14. Des outils de prévention et de détection des

erreurs

15. Des fonctions expertes , consultatives ou

décisionnelles
16. Une large diffusion des principes de qualité

17. Une information et une communication

interne et externe associées à des règles de
confidentialité

18. Un système de sanctions et de

reconnaissance affirmé et effectif

19. Une mutualisation des bonnes pratiques

20. Des fonctions contrôlantes internes et

externes
 LES METIERS DU CG ET DE L’AUDIT

Les points communs :

• Ce ne sont pas des opérationnels, ils

recommandent et proposent
• Ils bénéficient d’un rattachement hiérarchique
préservant leur indépendance et autonomie
• Ils concourent à l’amélioration de la performance
publique
 Les différences :

• Le contrôle de gestion va s’intéresser plutôt à

l’information chiffrée alors que l’audit interne
s’intéressera aux systèmes, procédures et
organisations

• Les méthodes et les outils de travail sont

différentes
 PERSPECTIVES POUR CES METIERS
• Ce sont des métiers appelés à se développer
dans un proche avenir

EXEMPLES RECENTS:

• Le renforcement des services d’audit interne à

l’Administration pénitentiaire en 2009
• La création récente en 2009 à la PJJ d’une
mission d’audit centrale et la constitution en
d’équipes d’auditeurs régionaux (100 prévus)
MERCI DE VOTRE ATTENTION