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Knowledge Management

(Management des Connaissances)


Pr. Asmae BENNANI
Objectifs du cours
• Comprendre le concept de connaissances au sein des
organisations
• Identifier et piloter le processus de management des
connaissances
• Analyser le rôle et la nature des outils pouvant participer
à ce processus

Le cours  de  «  Gestion  des  Connaissances  »  propose  


les  bases  du  KM  au  regard  de  l’évolution  des formes
d’organisation et  des  normes  de  productivité;
Plan
• Analyse du contexte
• Concept du KM
• Le processus du KM
• Les contraintes liées à l’adoption d’un process du KM
• Les étapes de mise en place d’un système de KM
• Les cycles de gestion des connaissances
• Les éléments à capitaliser
• Les principaux outils de capitalisation des
connaissances
Introduction
La connaissance est la principale richesse
d’une organisation et elle est considérée
comme un capital qui a une valeur
économique évaluable et valorisable. La perte
de cette connaissance ou sa mauvaise
exploitation conduit potentiellement à un
échec de l’organisation. A cet effet, la gestion
des connaissances s'est affirmée dans les
entreprises comme un enjeu majeur.
INTRODUCTION
Parmi les objectifs attendus de la gestion des
connaissances, on peut citer :
– La sauvegarde de la connaissance pour éviter sa
perte et surtout pour faciliter la réutilisation
– Le partage de la connaissance et le travail
collaboratif entre les membres de l’entreprise
– L’amélioration des relations interne et externe à
l’entreprise pour augmenter l’apprentissage et aussi
être pris a gérer les situations d’urgence ou de crises.
Contexte et Constat
• Le monde de l’entreprise évolue
progressivement vers des environnements de
plus en plus instables.
• Cette évolution entraîne:
– L’exacerbation de la concurrence,
– La course à la rentabilité et à l’innovation,
– et plus généralement elle implique de
nouvelles exigences de compétitivité.
CONTEXTE ET CONSTAT
• En effet, les biens et services produits par les
entreprises actuelles sont plus élaborés d’une année à
l’autre, ce qui requiert des connaissances et savoir-
faire toujours plus nombreux et complexes.
• La maîtrise de la connaissance devient alors un devoir
stratégique permettant aux entreprises de se maintenir
sur un marché compétitif et réactif.
• La gestion de la connaissance, appelée plus
couramment Knowledge Management, est ainsi mise
en application dans certaines entreprises qui ont
compris son importance stratégique.
Un concept à la mode?
Le facteur qui met le concept du Knowledge
Management au goût du jour est l’arrivée en
retraite des personnes issues du Baby-boom,
puisqu’en effet, en 2010 un tiers des cadres
devra être remplacé. L’intérêt pour les
entreprises est donc de trouver un moyen de
conserver et de transmettre par la suite les
savoirs et savoir-faire qu’ils ont pu accumuler
tout au long de leur carrière.
Knowledge Management
• Cela pose quelques questions…

• Comment assurer, dans un temps limité, l’acquisition des compétences minimum à la


tenue du poste ?

• Comment optimiser la professionnalisation des nouveaux agents et sauvegarder les


compétences collectives de l’équipe suite aux départs ?

• Comment gérer ces départs réguliers ? (dont une partie seulement concernent des
fins de carrière), la permanente intégration de nouveaux ? Le manque d’expérience
d’une partie du personnel ?

• Quels sont les savoirs de l’expérience ? D’ailleurs, l’expérience est elle transmissible ?

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Knowledge Management

• Vers une définition de la gestion des connaissances est :

• L’ensemble des initiatives, des méthodes et des


techniques qui permettent d’identifier, d’analyser,
d’organiser et de partager des connaissances
entre les membres des organisations, en
particulier les savoirs créés par l’organisation elle-
même en vue d’atteindre l’objectif visé !

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Knowledge Management
• Et concrètement comment faire ?

o Il s’agit de :

o collecter le savoir des agents en leur apprenant à l’identifier, le formaliser


et le consigner dans des outils identifiés

o de rendre ces informations disponibles pour l’ensemble des agents de


l'organisation concernés

o de prévoir la mise à jour de ces informations dès la construction du projet

o d’organiser la transmission de ce savoir

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CONCEPTS CLES
Nous reviendrons ici sur quelques concepts clés
de la gestion des connaissances, à savoir :
• Les termes « donnée/ information /
connaissance »,
• Les notions de connaissances tacites et
explicites,
• Le processus de capitalisation.
Donnée/ information/ connaissance
• Une donnée est un élément brut pris en dehors de tout
contexte (10°C).
• Cette donnée ne prendra de la valeur qu’une fois mise en
contexte, elle se transformera alors en information (La
température est de 10°C à Paris aujourd’hui).
• Cependant dans une entreprise la présence d’informations ne
suffit pas pour prendre des décisions. Ces dernières doivent être
interprétées par le cerveau humain pour être transformées en
connaissances et mener à une action (Je suis à Paris aujourd’hui
donc je m’habille chaudement). Il faut donc clairement identifier
sur quoi l’on veut baser le processus de capitalisation.
Les dimensions importantes des connaissances
Connaissances tacites/ connaissances
explicites
Selon Ikujiro Nonaka:
• La connaissance explicite peut « être exprimée sous forme de
mots et de nombres et aisément communiquée et partagée
sous la forme de donnée brutes, de formules scientifiques,
procédures codifiées et principes universels. » Cette
connaissance représente les savoirs de l’entreprise et bien
qu’elle soit facilement exprimable, transmissible et qu’elle
semble être présente dans l’entreprise de façon abondante,
elle ne doit pas être l’unique objet du processus de
capitalisation.
Connaissances tacites/ connaissances
explicites
• Les connaissances explicites sont en effet indissociables
des connaissances tacites. Ces dernières possèdent une
dimension technique « qui a trait aux aptitudes et
talents que recouvre le terme « savoir-faire » » et une
dimension cognitive qui « reflète notre image de la
réalité (ce qui est) et notre vision pour le futur (ce qui
devrait être). » Ces connaissances contiennent une part
de subjectivité liée à la personnalité de celui qui la
détient, ce qui rend difficile leur formalisation et leur
communication.
Les 4 modes de conversion des
connaissances
•Du Tacite au Tacite :

•apprentissage, au sens propre du terme, se fait de maître à


apprenti, par l’observation, l’imitation et la pratique. A aucun
moment il n’y a formulation explicite du savoir.

•Ce savoir ne pourra donc pas être exploité au niveau collectif


de l’entreprise.

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Axe 2 : Généralités sur le KM

•De l’Explicite à l’Explicite :

•Un individu peut combiner divers éléments de savoir explicite pour


constituer un nouveau savoir, explicite lui aussi.

16/02/2022 NTIC et management d'entreprise 19


Axe 2 : Généralités sur le KM

•Du Tacite à l’Explicite :

 
Lorsqu’un artisan essaie d’expliquer son art, il tente de convertir
son savoir tacite en savoir explicite. De même, le contrôleur de
gestion peut chercher à traduire son expérience du pilotage
économique de l’entreprise (savoir tacite) en une nouvelle
procédure de contrôle budgétaire (savoir explicite). On parle alors
d’Explicitation du savoir tacite.
 

16/02/2022 NTIC et management d'entreprise 20


Axe 2 : Généralités sur le KM

•De l’Explicite au Tacite :

•Peu à peu, le savoir explicite diffusé dans l’organisation est


assimilé par le personnel. Ce nouveau savoir vient compléter la
somme des savoirs dont dispose l’individu. Il est internalisé et
devient partie intégrante du référentiel de chacun. Le savoir
explicite devient tacite.

16/02/2022 NTIC et management d'entreprise 21


• La socialisation : passage d’un état de connaissance
tacite à un autre état de connaissance tacite. Cela se
produit notamment lors d’un partage d’expérience
entre employés via l’observation et la reproduction
d’une pratique.

• L’extériorisation : cette étape complexe permet


d’expliciter des connaissances tacites en utilisant des
concepts abstraits (analogie, métaphore, hypothèse,
modèle…). Ce mode de conversion est notamment à
l’œuvre lors d’échanges informels entre plusieurs
salariés ou lors de réflexions collectives.
• L’intériorisation : la connaissance explicite est
assimilée par l’individu au point de devenir un
automatisme.
• La combinaison : passage d’une connaissance
explicite à une connaissance tacite. Lorsque
plusieurs individus possédant un langage
commun échangent des connaissances
explicites, cela crée de nouvelles
connaissances.
Le processus de capitalisation
D’après ce que nous venons de voir, le processus de capitalisation
des connaissances doit donc s’articuler autour des connaissances
stratégiques de l’entreprise. Son objectif est de :
• De repérer les connaissances stratégiques de l’entreprise
(réunions, observations du sujet au cours de son activité, entretiens
individuels)
• De les préserver en les modélisant, en les formalisant et en les
archivant,
• De les valoriser en les rendant accessibles, en les diffusant, en
les exploitant et en les combinant pour créer de nouvelles
connaissances,
• De les actualiser en les enrichissant.
Processus de capitalisation des
connaissances

Pour que le processus de capitalisation soit pérenne, les quatre phases


doivent être réalisées dans cet ordre de façon continue. Une fois que ces
connaissances stratégiques ont été capitalisées, elles peuvent être enrichies
par interaction avec d’autres connaissances déjà présentes dans l’entreprise.
Définitions
• Selon Prax (2000) le Knowledge Management (KM) est une
« approche qui tente de manager des items aussi divers
que des pensées, idées, intuitions, pratiques, expériences
émises par des gens dans l'exercice de leur profession.
• C'est un processus de création, d'enrichissement, de
capitalisation et de diffusion des savoirs qui implique tous
les acteurs de l'organisation, en tant que consommateurs
et producteurs.
• Il suppose que la connaissance soit capturée là où elle est
créée, partagée par les hommes et finalement appliquée à
un processus de l'entreprise ».
• Pour Sene et Berdugo (2002), le KM se définit comme « l'ensemble
des pratiques de rationalisation des savoirs, autrement dit l'ensemble
des démarches méthodes et outils facilitant la création, la diffusion et
le renouvellement des connaissances consubstantielles d'une action
collective jugée performante ».
• Il aide l'entreprise à se découvrir et comprendre sa propre expérience
par les connaissances qu'elle capitalise.
• Le KM peut être spécifique à certaines activités, il permet dans ce cas
à l'entreprise d'acquérir, de stocker et d'utiliser la connaissance pour
des domaines comme la résolution de problèmes, la planification,
l'apprentissage, et la prise de décision. Il protège aussi les actifs
immatériels du déclin, ajoute aux entreprises une intelligence
économique tout en lui conférant des caractéristiques de flexibilité.
Les éléments sur lesquels repose la gestion des connaissances
Les outils du knowledge management

• L’intranet
• Le groupeware
• Le courrier électronique
• le forum
L’intranet
• L’Intranet est un outil qui permet aux personnes et aux
organisations de tirer profit des possibilités remarquables
d’accès aux données, aux informations et aux connaissances.
Son principe est d’utiliser la technologie Internet qui
constitue un ensemble de services internes à un réseau local.
• L’intranet a pour fonctions essentielles de :
– Rassembler des informations éparses pour effectuer une tâche,
– Faciliter la collaboration de personnes ou d’unités dispersées pour
la réalisation d’un projet commun.
– Réorganiser les tâches autour d’un projet commun à plusieurs
départements.  
• De part ses fonctions, l’intranet contribue à garder la
confidentialité des informations de l’entreprise. Ainsi, elles ne
seront pas diffuser à n’importe quel individu. Il est même
possible de sélectionner les personnes qui ont accès à l’intranet.
• Toutefois, l’Intranet peut apporter comme avantages à
l’entreprise :
– Une meilleure circulation de l’information entre les collaborateurs et les
différents services,
– Un gain de productivité, gain de temps, d’efficacité dans la recherche de
documents, diffusion et mise à jour,
– Meilleur classement de l’information,
– Une recherche d’information plus facile grâce à un moteur de recherche
intégré à l’Intranet,
– Meilleure coordination et une communication inter-services.
Le groupeware
• Le Groupware est un concept qui désigne à la fois le processus humain et
organisationnel du travail en groupe et les outils technologiques nécessaire à
l’accomplissement de ce travail. Il utilise les fonctionnalités ou les outils comme la
messagerie, l’agenda partagé et le forum.
• Les fonctions principales de groupware sont :
– Apporter facilité et rapidité des échanges donc rapidité d’action et de décision
– Permettre également une information plus complète de chacun, donc des décisions mieux
motivées.
– Assurer une participation plus large des membres du groupe aux études, qui deviennent donc
plus complètes.  
• Les avantages du groupware sont multiples mais les principaux sont :
– Suppression de la diffusion des documents par photocopies,
– Gains de place en armoire de rangement,
– Suppression de plus de la moitié des tâches de classement individuel,
– Sécurité accrue des fichiers.
•  
Le courrier électronique
• La messagerie est le plus souvent un support de
communication entre deux personnes. Mais il est possible de
mettre en copie plusieurs autres destinataires. Ainsi le message
passe par plusieurs récepteurs qui deviennent émetteurs en
l’enrichissant de leur point de vue. La messagerie est un moyen
de diffusion plus ciblé. Il suffit de sélectionner le ou les
personnes qui sont concernés par l’information. Ce mode de
communication permet aussi de diffuser des documents, du
son et de l’image. Le message peut également contenir des
hyperliens.
• En somme, il est possible d’utiliser le courrier électronique pour
la diffusion des connaissances.
Le forum
• Le forum permet une publication interne
d’information au sein de l’entreprise. Il est
également possible de faire participer des personnes
extérieures à l’entreprise, afin d’étoffer cette
structure. A l’instar de la messagerie, le forum
structure des échanges de points de vue et
d’interrogations sur des thématiques spécifiques.
• Son avantage est qu’il une visualisation de
l’ensemble des contributions ou messages.
 
Le process du Knowledge Management: Chacun
voit la connaissance de sa porte
Top
Management
K: Capital

Management RH
Opérationnel
K: Fonction
k:Ressources
k:
Connaissance

Informatique Opérations
K: Données K: Expérience
Les contraintes liées à l’adoption
d’un processus KM

Contraintes Contraintes du
organisationnelles temps
Contraintes organisationnelles

Restructuration

Culture de l’entreprise

Technologie

Barrière du langage

Innovation

Connaissance
Contraintes du temps
• Le temps peut aussi être vu comme une
contrainte. En effet, le processus engendré par la
capitalisation, c’est à dire d’un côté formalisation
des savoir-faire, stockage et diffusion de l’autre,
appropriation, actualisation des bases de données
et autres contenants, est grand consommateur de
temps. Les salariés doivent donc accorder plus de
temps à la capitalisation et donc travailler plus, ce
qui peut être perçu comme un inconvénient.
Les étapes de mise en place de système de
Gestion des connaissances

Pour que le système de gestion des


connaissances puisse être pertinent et active
les compétences, il doit nécessairement être
décliné sous la forme d’un processus et
respecter les étapes suivantes :
1–Production et identification de la
connaissance à partager.

2–Détermination de la valeur d’utilité et sa


transférabilité.

3 – Capture et formalisation du savoir-faire.

4– Fixation du niveau de sécurité.

5– Diffusion et partage de la connaissance


formalisée.

6-Evaluation de la valeur d’utilité individuelle


et collective.

7– Valorisation, enrichissement et maintenance


de la connaissance par les utilisateurs.
Cycle basique de la gestion des
connaissances

Expérimentation
Formalisation et
et production de
Diffusion
l’expérience

Valorisation
Amélioration
Validation
Expérimentation
ultérieure
Cycle PDCA – L’amélioration continue de la gestion des
connaissances et des compétences
• Je produits la • Je formalise et
connaissance diffuse la
individuelle et connaissance
collective (Individuel)

Plan: Do:
Production Formalisation
Connaissances
collectives

Act: Check:
Amélioration Validation

• J’améliore (Collectif) • Je valide


(Collectif)
A retenir:

L’intérêt de la capitalisation est de pouvoir restituer


l’expérience au moment opportun et la bonne
information pour le bon interlocuteur au bon moment
Que capitaliser….?

note de procédures, tableaux de bord,

Des informations techniques


Des informations générales

Des informations stratégiques


conjoncture, extraits du budgets, fiches de
revues de presse, manuel qualité, fonction,
informations organigramme,
concurrentielles, rapports plans
journaux internes, d’incidents, stratégiques,
note de services, instructions notes
etc. techniques, confidentielles,
synthèses de etc.),
colloques, etc.,

D’autres pôles doivent être pris en compte notamment Des expériences capitalisables (séminaire de
formation reçue ou donnée, analyse des pratiques de la concurrence, R&D, connaissances émergentes,
jurisprudence, etc.). .
Mise en Situation
L’Hôtel International d’Osaka faisait le

Source : I. Nonaka ‘l’Entreprise Créatrice de Savoir’, Havard


Quelles connaissances seraient capitalisée dans ce cas?

meilleur pain de la ville. La conceptrice


informatique Ikuko Tanaka entrepris un
stage chez le boulanger de l’hôtel pour
étudier les techniques du pétrissage.

Business Review (1999)


Elle remarque qu’il avait une façon
particulière de pétrir la pâte propre à lui
et en détermine les caractéristiques.
Elle proposa un cahier des charges pour
une machine à faire le pain encore en
tenant compte des caractéristiques de
pétrissage du boulanger. C’est ainsi
qu’une connaissance explicite, formelle
et systématique, a été retranscrite à
partir d’un savoir tacite
La capitalisation des connaissances
• Les motivations de capitalisation des
connaissances

• Les principes de gestion des connaissances

• Les méthodes de capitalisation de


connaissances
Les motivations de la capitalisation des
connaissances
• Éviter la perte de savoir-faire d'un spécialiste après sa retraite ou
sa mutation ;
• Exploiter l'expérience acquise des projets passés, et conserver
les leçons du passé, afin d'éviter de reproduire certaines erreurs,
• Exploiter la cartographie des connaissances de la société à des
fins stratégiques : un inventaire régulier du savoir-faire de
l'entreprise devrait améliorer la capacité de l'entreprise à réagir
et à s'adapter aux changements dans son environnement ;
• Améliorer la circulation de l'information et la communication
dans l'entreprise,
• Améliorer l'apprentissage des employés (nouveaux comme
anciens) de l'entreprise,
• Intégrer les différents savoir-faire d'une organisation.
Les principes généraux de gestion des
connaissances
• Les principes généraux de gestion des connaissances doivent être
basés sur:
– une approche systémique, réflexive, évolutive et dynamique des
connaissances qui devra privilégier les solutions techniques et
organisationnelles basées sur l'explicitation des interactions et le repérage des
lieux d'émergence de la connaissance, en trouvant la bonne représentation
des connaissances, adaptée à un problème donné.
– En même temps, on ne peut prescrire d'outils ou de méthodes clés en main
en matière de gestion des connaissances, tant l'objet considéré est propre à
chaque organisation.
– Les solutions adéquates, qui sont forcément des méthodes organisationnelles
et non pas seulement des solutions techniques, se trouvent dans la prise de
conscience de la notion de patrimoine cognitif. Cette idée signifie que le
patrimoine cognitif doit être géré de manière volontariste.
– Cette gestion a un coût, nécessite des lieux spécifiques ,des outils pérennes,
une explicitation, des responsables, etc. c'est-à-dire une stratégie générale de
retour d'expérience et de capitalisation des connaissances.
Les méthodes de capitalisation des
connaissances
• Les méthodologies ont pour but de fournir un
cadre et des méthodes afin de préserver et de
servir de base pour la formalisation des
connaissances de l’entreprise. Plusieurs
méthodologies existent parmi lesquelles on
peut citer :
– La méthode REX (retour sur expérience)
La méthode REX: retour d’expérience
• L’objectif premier de la méthode REX est de capitaliser les connaissances
et de favoriser le retour d'expérience. Le retour d'expérience se présente
comme la description structurée, sous forme de fiches d’expérience.
• Rex est une méthode de formalisation des retours d’expérience, initiée et
développée dans le but de préserver les savoirs et savoir-faire acquis
pendant les phases de conception et de mise en route des réacteurs
nucléaires. Rex comprend une méthodologie assistant le processus de
formalisation de l’expérience et un logiciel de gestion des éléments de
connaissance ainsi formalisés.
• Le procédé Rex est matérialisé par onze procédures détaillées, supportées
par un atelier de génie logiciel. Il couvre toutes les étapes du cycle de la
capitalisation de l’expérience, depuis la capture jusqu’à la mise à
disposition.
La méthodeREX
• Le procédé REX comprend :
• une méthode d’analyse des besoins et d’identification des sources
du domaine d’activité ;
• une procédure pour construire les éléments de connaissance à
partir d’interviews de spécialistes et d’analyse de documents
appartenant au fonds documentaire, ou de consultation de bases de
données ;
• une procédure pour alimenter le système en éléments de
connaissance ;
• des procédures pour évaluer, exploiter et faire évoluer le système ;
• les éléments de connaissance structurés mais non modélisés ;
• le thesaurus spécifique au domaine.
Les savoirs et les savoir-faire à capitaliser
• Il s’agit tout d’abord d’identifier les
connaissances utiles aux salariés. Pour cela, il
est nécessaire de comprendre le
fonctionnement d’un processus KM.
• Tévenot (1998) part du principe que la
mémoire d’entreprise en viable et attractive si
quatre macros interagissent : les hommes, les
éléments de la mémoire collective, les
évènements et le retour
Mémoire
d’expérience.
Retour
Hommes d’éxpérienc
collective
e
Les outils de capitalisation des
connaissances
• La méthode REX (Retour d’expérience):
Cette méthode à été développée par le Commissariat à l’Energie
Atomique (CEA). Elle permet de gérer l’expérience de l’entreprise
grâce à deux processus : Le premier processus capte l’expérience
produite tandis que le second fournit les éléments de cette
connaissance. Entre les deux, il y a une étape de stockage qui
constitue une véritable mémoire pour l’entreprise. Pour les
organisations de taille plus modeste, il est possible d’utiliser
simplement un Système de Gestion des Bases de Données (SGBD).
Parmi les exemples de REX, nous pouvons citer les ‘Best Practices’
(expérience de situations qui sont formalisées et qui sont considérées
comme ‘les meilleures’) ou encore les historiques informatifs (moins
courant mais en cours de développement).
Un exemple de REX : l’historique informatif:

L’historique informatif est un écrit des événements fondamentaux qui ont


marqué le passé récent de l’entreprise (changement de cap, nouvelle initiative,

• Chaque événement, qu’il soit positif ou négatif, fait donc l’objet


d’un écrit de 20 à 100 pages, se divisant en deux parties : à droite,
les épisodes importants sont relatés par ceux qui ont participé
(cadres, ouvriers, intervenants extérieurs). Les citations sont
ensuite entremêlées pour former un récit vivant et cohérent. A
gauche, des analyses, commentaires des ‘historiens de
l’apprentissage’ (une équipe d’intervenants extérieurs et des
collaborateurs internes désignés) sont inscrits. Cette colonne
signale les thèmes récurrents, pose des questions et des problèmes
implicites. D’une manière générale, l’historique informatif sert de
base de discussion aux groupes qui retrouvent le cheminement et
en font sortir le sens profond.
La méthode MEREX -Mise En Règle de
l’Expérience -
• Merex est une méthode de capitalisation de l’expérience mise au point
par Jean-Claude Corbel en 1995, à la suite d’un benchmark avec
l’Aérospatiale, pour l’amélioration des processus de l’ingénierie des
véhicules de Renault.
• La méthode MEREX vise à améliorer le processus de conception et
proposer des solutions préventives (car éprouvées par le passé) et
concrètes quant à l’exploitation de connaissances collectives existantes.
• MEREX propose des fiches et des cheklists. La check-list regroupe
l’ensemble des titres de fiches et sert à faire « le tour du problème »
avant de prendre une décision.
• Dans un contexte de process industriel, capitaliser l’expérience acquise
d’un projet à l’autre est un gain de temps et d’argent considérable, à
condition cependant que le système soit suffisamment simple d’utilisation
pour simplifier la vie des acteurs au lieu de la compliquer encore
davantage.
La méthode CAPEX (CApitalisation d’EXPérience):

• Ici, le savoir-faire est retranscrit sous forme de notes de


synthèse thématiques datées, qui sont ensuite enregistrées
sur une base de données.
• La CAPEX est composée de deux étapes distinctes:
– La première est une initiation du processus:elle consiste à
identifier et recenser les savoir-faire grâce à des interviews ou
encore des collectes de documents, qui sont ensuite formalisés
par écrit.
– La deuxième étape consiste à y transférer les connaissances et à
assurer une maintenance de l’outil, grâce notamment à la
formation des utilisateurs, puis à une instauration d’une mise à
jour du capital de connaissances collectives.
• NB: Notons que les méthodes REX et CAPEX
sont très proche l’une de l’autre. Le contenu
de la première est difficilement modifiable
tandis que le contenu de la deuxième a pour
but d’être modifié.
La méthode MKSM
• Les méthodes d’acquisition structurée : MSKM - Method for
Knowledge System Management.
• La démarche de MKSM est une démarche de recueil des
connaissances. Elle consiste à modéliser les connaissances, point de
vue par point de vue auprès des “ sources de connaissances ” de
l’entreprise. Il s’agit essentiellement des détenteurs du savoir :
experts, spécialistes, ou documents de références (mais avec des
personnes capables de les expliquer).
• La méthode MKSM conduit à la réalisation d'un livre de
connaissances:Ce livre de connaissances contient des modèles
graphiques élaborés pendant les interviews avec les personnes qui
détiennent la connaissance, des fiches descriptives synthétiques,
des synthèses complémentaires (scientifiques, conseils, retour
d’expérience, références bibliographiques…) et des documents
essentiels du domaine considéré (fiches type, procédures…)
MASK – Modélisation, Analyse et
Structuration de Konnaissances
• La méthode MASK (Méthode d‘Analyse et de
Structuration des Konnaissances) est une
extension de la méthode MKSM. MASK
permet d’intégrerdeux autres dimensions :
– L’Intelligence Economique qui consiste à créer des
connaissances à partir d’informations qui nous
viennent de l’extérieur ;
– Et l’innovation qui concerne également à
l’évolution des connaissances.
La méthode KADS (Knowledge Acquisition and
Documentation Structuring,
• Devenue ensuite Knowledge Analysis and
Design System/Support)est une méthode
d’analyse et de modélisation des
connaissances partagées, dans laquelle le
cycle de vie de la connaissance et l’interaction
système- utilisateurs prennent une place
centrale.
• Cet outil d’interprétation s’appuie sur une bibliothèque de six
modèles :
– Le modèle d’expertise : c’est le modèle principal qui tente de modéliser les
processus par lesquels un expert trouve une solution à un problème.
– Le modèle organisation : il décrit l’organisation dans laquelle le système sera
utilisé ainsi que les modifications éventuelles de la structure
organisationnelles, et par là même la faisabilité du projet.
– Le modèle tâche : il décrit les différentes tâches qui sont exécutées dans
l’environnement où l’on se propose d’installer le système basé sur la
connaissance ; les tâches sont décrites indépendamment des agents qui les
exécutent.
– Le modèle agent : il décrit les attributions des agents qui exécutent les
tâches ; il identifie tous les agents qui sont concernés par le projet et, par là,
les futurs utilisateurs du système. Ces agents peuvent être soit des personnes,
soit des applications informatiques.
– Le modèle communication : chaque tâche possède une communication décrit
les interactions entre les agents et fournit les mécanismes pour améliorer les
capacités communicantes des agents lors de l’exécution des tâches.
– Le modèle de conception : il est le lien entre les modèles conceptuels (tâches,
agent, communication) et leur implémentation informatique : architecture et
fonctionnalité détaillée du système.
La méthode GAMETH – Global Analysis
METHodology
• La méthodologie GAMETH est destinée à repérer, localiser
et caractériser les connaissances cruciales et à définir et
justifier les actions de capitalisation de connaissances à
développer. L’approche est centrée sur les processus de
l’entreprise.
• Elle permet de répondre aux questions suivantes : le
problème est-il bien posé ? Les objectifs sont-ils
clairement définis ? Quelles connaissances doit-on
capitaliser ? Qui détient ces connaissances ? A quel
endroit ? Sous quelle forme ? Qui utilise ces
connaissances ?, … .
Le modèle de la marguerite
• Il permet d’organiser les processus clés du management de la
connaissance selon un modèle, dit de la marguerite. Ils sont internes,
comme la capitalisation et le partage, ou la créativité et
l’apprentissage, et aussi externes, comme l’intelligence économique
ou la veille, qui doit se nourrir des connaissances internes pour mieux
y revenir, ou comme la relation client, le marketing qui agissent
comme un filtre sur les immenses potentialités de création et
d’évolution des connaissances des entreprises.
• Le KM c’est la gestion de ces processus, et la prise en compte de leur
rapport avec le patrimoine de connaissances de l’entreprise. On peut
les décrire en quatre grandes classes, qui correspondent aux “ pétales
” de la marguerite, et une classe qui correspond au coeur de ce
modèle.
Les apports du KM
• Améliorer le partage des savoirs et savoir-faire :
– pour que chacun puisse disposer d’un niveau suffisant d’information, de
formation et d’accès à la connaissance.
– pour diminuer le risque de perte de compétence (dans le cas d’un départ
par exemple)
• Enclencher une dynamique d’apprentissage, donc d’évolutivité de
l’entreprise. En cela, il favorise l’innovation.
• Offrir aux salariés la possibilité d’apprendre en continu tout au
long de leur carrière
• Transformer un flot d’informations difficilement exploitables en
connaissances utiles pour les acteurs de l’entreprise et plus
généralement aider à donner du sens aux événements de
l’environnement et aux décisions prises en interne. Les
connaissances existantes servent de grille de lecture pour décoder
• L'un des premiers bénéfices à attendre suite à la mise en place du KM est:
• le gain de temps en formation: les savoirs les plus importants peuvent être
transmis aux derniers arrivés plus rapidement.  Un KM efficace a également une
influence considérable sur le devenir de l’entreprise.
• En lui permettant d’être réactive et grâce à la veille technologique qui
l’accompagne, il peut contribuer à assurer sa survie dans un environnement
hautement concurrentiel et ce par sa capacité à :
– Promouvoir l’innovation en encourageant la libre circulation des idées
– Augmenter les revenus en mettant rapidement de nouveaux produits sur le marché
– Diminuer le turnover des meilleurs éléments en reconnaissant la valeur de leur savoir et en
permettant de mieux en apprécier la contrepartie.
– Disposer d'un système d'aide à la décision, reposant sur le passé,
– Capitaliser sur l'expérience d'un groupe ou d'une personne (ingénieurs, commerciaux…)
– Apprendre de son passé, de ses erreurs et réussites
– Conserver l'intelligence de l'entreprise, lors de réorganisations, départs en retraite…
– Réduire les coûts en éliminant les redondances et les processus inutiles.
– Améliorer la compétitivité et la performance de l'entreprise, sa réactivité, sa capacité
d'innovation, et au final la relation avec les clients.
 
• Le défi de ce type de projets est de faire en sorte que l'ensemble des connaissances
de la société soit utilisé tout en préservant une marge d'innovation et de créativité
individuelle.
Limites du KM
• Parmi les difficultés que l’on peut rencontrer dans la
mise au point d’une démarche de KM, on peut noter les
écueils suivants :
– Cas où l’information ou la connaissance est peu formalisable :
Tous les savoirs ne sont pas modélisables et formalisables au
même degré. Dans bon nombre de procédures, l’importance
de la pratique gestuelle, des savoirs informels sont
considérables. Leur consignation sous forme de procédures
fixées et réutilisables n’est pas forcément possible ni
souhaitable. Savoir raboter correctement une planche ne
s’apprend pas dans un manuel, ni sur un CD-ROM multimédia,
mais dans l’atelier, aux côtés d’un menuisier confirmé.Toute la
logique de l’apprentissage repose sur ce postulat. Cette
problématique est bien loin d’être nouvelle.
– Jusqu’où l’expérience peut-elle réellement se transmettre ?
L’expérience, dit-on parfois « est un peigne pour les chauves » :
Dans certains cas, on veut savoir quelles sont ou quelles peuvent
être les conséquences de ses actes, seule la réitération personnelle
de l’expérience (et des déboires qu’elle peut entraîner) joue un rôle
véritable d’enseignement. Sinon, il n’y aurait jamais de conflit de
génération. Or, on sait bien que la parole ne suffit pas toujours à
convaincre. L’erreur peut également être source d’enseignement. Il
est donc en partie illusoire d’imaginer qu’une codification parfaite
des expériences passées suffit à garantir leur application.
– Trop de formalisation paralyse l’innovation :Apprendre ou connaître,
ce n’est pas forcément toujours se glisser dans des schémas pré-
établis, mais parfois au contraire se laisser surprendre par des
événements qui suscitent la curiosité, l’interrogation, et le désir de
connaissance. L’histoire des sciences est pleine d’exemples, à
commencer par la découverte de la pénicilline. Si l’organisation fige
le transfert des connaissances dans des cadres trop rigides et des
procédures trop formelles, elle interdira à l’individu et au corps
social d’explorer les brèches ouvertes par l’événement inattendu
Liste de Sujets de Recherche

• Les Modèles théoriques de Gestion des connaissances


• L’impact de la culture de l’entreprise sur la gestion des connaissances
• Le Knowledge Management: Effet de mode ou nécessité managériale?
• Knowledge management , intelligence économique et apprentissage
organisationnel
• La gestion des connaissances au cœur de l’entreprise 2.0
• Contribution de la gestion des connaissance à la performance RH de
l’entreprise
• L’articulation Knowledge Management/ Conflit des générations
• De la capitalisation des connaissance à la gestion des connaissance
• Le Knowledge management dans l’entreprise marocaine
Références Bibliographiques
• Ballay, J.-F., n.d. La gestion des connaissances 24.
• Bück, J.-Y., 2003. Le management des connaissances et des compétences en pratique. Ed.
d’Organisation, Paris.
• Creusot, T., n.d. CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE 38.
• Dalkir, K., 2008. La gestion des connaissances dans les organisations québécoises : état des
lieux, enjeux actuels, avenir. Documentation et bibliothèques 54, 139. 
https://doi.org/10.7202/1029323ar
• Fabbe-Costes, N., Lancini, A., 2009. Gestion inter-organisationnelle des connaissances et gestion
des chaînes logistiques : enjeux, limites et défis. Management & Avenir 24, 123. 
https://doi.org/10.3917/mav.024.0123
• gestion_des_connaissances _4_pages.pdf, n.d.
• homri-culture-organisationmai2012.pdf, n.d.
• Jacob, R., Pariat, L., Centre francophone d’informatisation des organisations, 2000. Gérer les
connaissances: un défi de la nouvelle compétitivité du 21e siècle : information, interaction,
innovation. Cefrio, Québec.
• Moldovan, M.E.B., 2005. Gestion des connaissances : préambule à un portrait. Revue de
l’Université de Moncton 36, 85. https://doi.org/10.7202/014500ar
• Tissot, A., n.d. Vers un système de management des connaissances: étude et caractérisation
dans le cadre d’une étude en entreprise à structure décentralisée 131.

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