Cours ADM - 111

Cours 4
La planification stratégique
Principes d’administration

Bloc 1
Management, Entreprises et gestionnaires
(2 cours)

Bloc 2
Prise de décision
(1 cour)
Bloc 3
Planifier, contrôler er organiser
(Approche et pratique de cas)
(3 cours)

Intra
Principes d’administration
Bloc 4
Diriger
(Culture, valeurs, GRH)
(1 cours)

Bloc 5
Intégration des fonctions et la simulation Glo-Bus
(1 cours)

Bloc 6
Simulation Glo-Bus
(3 cours)

Examen Final
 Globus

Gr 2- 29 Mars (PM- 16H00-20H00)

plutôt que le 31 Mars (1001&1003)
et le 06 Avril plutôt que le 07 Avril
de 12h00-16h00 (1001&1003)
 Plan de la session
• Retour sur la prise de décision en groupe
• Planification
– Qu’est-ce que c’est?
– Le processus
• Comment en faire?
– Stratégies corporatives
• Gestion de portefeuille
• Les stratégies de croissance
• Tactiques stratégiques
– Fusions-acquisition
– Alliances stratégiques
– Stratégies d’affaires
• Pestel
• Analyse sectorielle
– Les stratégies génériques (Porter)
• Différenciation
• Leadership de coût
– Stratégies fonctionnelles
La décision en groupe

Exercice : « La tempête »

Avantages et désavantages de la prise
de décision en groupe
Avantages Désavantages
1. Plus de connaissances 1. Pression sociale
2. Perspectives différentes 2. Minorité domine
3. Meilleure compréhension 3. Perte de temps
4. Augmente l’acceptation 4. Déplacement du
but
La planification,
c'est répondre aux :

• Quoi faire?
• Comment le
faire?
• Quand le faire?
• Où le faire?
 Le processus de planification

MISSION

MENACES et FORCES et
OPPORTUNITÉS FAIBLESSES
ENVIRONNEMENT ENTREPRISE
OBJECTIFS

STRATÉGIES
ENJEUX
TACTIQUES

CONTRÔLES
Étapes clés du processus de planification stratégique

Définir la mission, la vision et les valeurs

corporatives

Fixer le objectifs et buts corporatifs

Définir la stratégie corporative

Définir les stratégies

d’affaires
Stratégies fonctionnelles
Marketing, RH
OpÉrations
Finance
SIG
 La stratégie d’entreprise
• Elle donne une direction, une orientation
• Elle concentre les efforts : elle favorise la
coordination des activités
• Elle définit l’organisation : la distingue de
toute autre organisation
• Elle est source de cohérence : elle empêche les
membres de l’organisation de s’égarer
• Elle exprime les fondements sur lesquels sera
réalisée la planification opérationnelle ou les
plans tactiques
Étapes clés du processus de planification stratégique

Définir la mission, la vision et les valeurs

corporatives

Fixer le objectifs et buts corporatifs

Définir la stratégie corporative

Définir les stratégies

d’affaires
Stratégies fonctionnelles
Marketing, RH
OpÉrations
Finance
SIG
 Planification et Direction générale
• Élaborer une vision : ce que l’entreprise veut devenir à
moyen/long terme
– Mobilisatrice et inspirante
– Positive et accessible
– Partagée par une équipe qui doit la soutenir
• Définir une mission : ce que l’entreprise veut accomplir
à court/moyen terme
– Elle précise l’essence de ses services
– Elle établit un ensemble de lignes directrices qui guideront les
stratégies
– Elle précise le genre d’organisation économique et humaine
qu’elle désire être
Source: Conférence internationale, Alvin Toffler, Groupe Innovation, 1994
 MISSION

• La raison d’être ou la mission d'une entreprise constitue

la raison fondamentale de son existence. L’énoncé de
mission est, en général, une phrase ou un paragraphe
qui formule cette raison afin qu'elle constitue un repère
stable dans le changement quotidien (durable).
• Il importe de souligner qu’il n'existe pas de bon ou de
mauvais énoncé de mission, mais plutôt des énoncés
qui ont un effet de mobilisation, d'inspiration ou qui
laissent les gens indifférents. En principe, une mission
devrait intégrer les éléments de réponse aux questions
fondamentales suivantes:
• Pourquoi l'entreprise existe-t-elle? Quelle est sa raison
d'être?
 Exemples de mission
• Ambulance Saint-Jean : Notre mission est de permettre aux
Canadiens d'améliorer leur santé, leur sécurité et leur qualité
de vie par la prestation de programmes de formation et de
services communautaires.
• CGI : La mission de CGI est de fournir à ses clients des
services professionnels de la plus haute qualité, compétence
et objectivité, afin de pleinement satisfaire leurs objectifs en
informatique, processus d'affaires et gestion.
• SNC Lavalin : SNC-Lavalin réalise sa mission grâce au
savoir-faire de ses employés, en contribuant au succès de
ses clients, à qui elle offre des services à valeur ajoutée, et
en investissant constamment dans l’amélioration de ses
compétences techniques et de gestion. SNC-Lavalin
s’engage à produire un rendement supérieur, au bénéfice de
ses actionnaires.
 Vision
• Une vision est une image de l’avenir que les
gestionnaires cherchent à créer. Elle est décrite au
présent, comme si elle se produisait maintenant. De
nature plus concrète, la vision donne forme et direction à
l’avenir de l'entreprise.
• En comparaison avec la mission, qui elle représente le
pourquoi de l'existence de l'entreprise, la vision décrit
davantage ce que l’entreprise voudrait être. Formulée
adéquatement, elle devrait représenter un défi pour les
parties prenantes, tout en suscitant leur intérêt et leur
enthousiasme. En résumé, la vision devrait répondre à la
question suivante : Comment voit-on notre organisation
dans cinq ans, ou encore dix ans?
 Exemples de vision :
• CGI : « La vision de CGI est d’être un leader de
classe mondiale du secteur des TI et de la
gestion des processus d’affaires, qui contribue à
la croissance et au succès de ses clients. »
• Compact Computers : « Être le principal
fournisseur d’ordinateurs personnels et de
serveurs d’ordinateurs personnels dans tous les
marchés. »
• Disneyland : « Être l’endroit sur terre où l’on est
le plus heureux
 Les avantages pour une
organisation d’avoir une vision
• La majorité des organisations ont une vision de
leurs succès futurs, mais rares sont celles qui
prennent le temps de la partager. En partageant
sa vision, l'organisation permettra aux cadres et
aux employés de :
• Connaître la situation future vers laquelle ils
doivent travailler ;
• Ajuster leurs façons de travailler en
conséquence de cette situation future.
Étapes clés du processus de planification stratégique

Définir la mission, la vision et les valeurs

corporatives

Fixer le objectifs et buts corporatifs

Définir la stratégie corporative

Définir les stratégies

d’affaires
Stratégies fonctionnelles
Marketing, RH
OpÉrations
Finance
SIG
 Les objectifs
• Préciser les résultats à atteindre:
• La part de marché souhaitée
• Le taux de croissance visé
• Le % de profit escompté
• Le rendement des investissements
Étapes clés du processus de planification stratégique

Définir la mission, la vision et les valeurs

corporatives

Fixer le objectifs et buts corporatifs

Définir la stratégie corporative

Définir les stratégies

d’affaires
Stratégies fonctionnelles
Marketing, RH
OpÉrations
Finance
SIG
L’entreprise multi-activités

Siège

Divisions

Activités
 Les stratégies corporatives
• Stratégies de croissance, de maintien ou de
retrait
• Stratégies sur les gammes de produits,
les marchés visés
et les couples produits/marchés
• Manœuvres stratégiques : alliances,
acquisitions, impartition…..
Stratégies de croissance
(Ansoff, 1981)

Produit

Actuel Nouveau

Pénétration Développement
Actuel

de gamme
1
3
Marché

Diversification
Nouveau

Extension Combinaison
2 produits/marchés
4
 Intégration horizontale et
verticale
• Horizontale: situation dans laquelle une entreprise
contrôle, sur un territoire donné, plusieurs unités de
production ou de distribution de même nature qui
fabriquent ou distribuent des produits identiques ou
similaires
• Verticale: situation dans laquelle une entreprise contrôle
les différentes phases d'un processus de production.
– Par exemple, Quebecor, qui publie des quotidiens, des
hebdomadaires, des magazines, est également présente dans
le secteur de l'imprimerie et dans celui de la distribution
(Messageries Dynamiques)
 Diversification
• Diversification reliée: Les AOL-Time Warner,
Vivendi Universal, Bertelsmann et autres
énormes conglomérats qui dominent, à l'échelle
internationale, les divers secteurs de
l'information et du divertissement, constituent la
meilleure illustration de ce type d'intégration. Ils
sont présents tout autant dans la production que
dans la distribution de produits culturels, dans
les domaines du disque, du cinéma, du livre
comme du journalisme.
 Diversification non-reliée
(Type conglomérat)
• Power Corporation est un exemple de ce type de
conglomérat:
– Filiale Gesca (presse écrite), le groupe est un acteur
important des médias.
– Secteur des services financiers (assurance-vie et fonds
de placement).
– À l'échelle internationale, sa participation dans Pargesa
Holding lui accorde une présence importante dans
quelques grandes entreprises européennes du domaine
des communications, mais également de la production
industrielle, de l'énergie et des services financiers.
Palich, Cardinal et Miller, 2000
• Étudie 55 études sur la
relation diversification et
performance
• Modèle curvilinéaire
– « La performance augmente
à mesure que les firmes
évoluent d’une stratégie
d’activités simples à de la
diversification reliée, mais la
performance diminue
lorsque les firmes vont de la
diversification reliée à de la
diversification non reliée »

Simple Reliée Non reliée

 La matrice BCG
PART DE MARCHÉ RELATIVE

Élevée Faible

Élevée étoiles Dilemmes

CROISSANCE
DU MARCHÉ

Faible Vaches à lait Poids morts

 Quels sont les produits
Élevée qui sont rentables?

?
(Potentiel de croissance)
Attrait du marché

Investir Investir sélectivement (en fonction de

l’analyse de la concurrence)

$ Chien
Désinvestir
Maintien
Faible

Part de marché (profitabilité)

Élevée Faible
Étapes clés du processus de planification stratégique

Définir la mission, la vision et les valeurs

corporatives

Fixer le objectifs et buts corporatifs

Définir la stratégie corporative

Définir les stratégies d’affaires

Stratégies fonctionnelles
Marketing, RH
OpÉrations
Finance
SIG
Les strates de l’environnement
Macro-environnement

Industrie

Groupes stratégiques

L’organisation

Marchés

Champ sectoriel
 Les menaces et opportunités
 Évaluer l’environnement global i.e. prendre en
considération les diverses tendances (PESTEL)
 Politiques
 Économiques
 Sociales et démographiques
 Technologiques
 Écologiques
 Légales

 Évaluer l’environnement sectoriel par l’analyse

concurrentielle (Porter)
 Le modèle PESTEL
PPolitique ÉÉconomique
•SStabilité gouvernementale •Ccycles économiques
•PPolitique fiscale •ÉÉvolution du PNB
•RRégulation du commerce extérieur •TTaux d’intérêt
•PPolitique monétaire
•PProtection sociale
•IInflation
•CChômage
•RRevenu disponible

SSocioculturel
•DDémographie
•DDistribution des revenus
•MMobilité sociale
•CChangements de modes de vie
•AAttitude par rapport au loisir et au travail
•CConsumérisme
•NNiveau d’éducation
 Pestel
• Technologique
• Dépenses publiques de R&D
• Investissements privés et
publics sur la technologie • Légal
• Nouvelles découvertes, • Lois sur les monopoles
nouveaux développements
• Droit du travail
• Vitesse des transferts
technologiques • Législation sur la santé
• Taux d’obsolescence • Normes de sécurité
• Écologique
• Lois sur la protection de
l’environnement
• Retraitement des déchets
• Consommation d’énergie
 Analyse concurrentielle
(selon Porter)

Évaluation des forces de la concurrence

 La menace de nouveaux arrivants
 Le pouvoir des clients
 Le pouvoir des fournisseurs
 Les produits substituts
 La lutte entre les concurrents actuels
ANALYSE STRUCTURELLE D’UNE INDUSTRIE
•BARRIÈRES À L ’ENTRÉE •DÉTERMINANTS
• Économies d ’échelle Nouveaux entrants •DE LA RIVALITÉ
• Image de narque • Croissance
• Besoins en capitaux • Coûts fixes
• Accès au réseau de distribution • Surcapacité
• Politique gouvernementale, etc.
MENACES •Différenciation
P •Concentration
P
o •Diversité des concurrents, etc
o
u Concurrents u
Fournisseurs v Acheteurs
v
o
o
i Intensité de i
•POUVOIR DES r la rivalité r •POUVOIR DES
•FOURNISSEURS •ACHETEURS
•Coûts de conversion •Coûts de conversion
• Concentration MENACES • Concentration
•Importance quantité pour foun. • Importance de la quantité achetée
• Effets sur coût/ différenciation • Effets sur coût/ différenciation
•Menace d ’Intégration, etc. •Menace d ’Intégration
Substituts • Sensibilité au pric, etc.
Le modèle des 5 forces de la
concurrence Entrants
potentiels

Menace des
entrants
potentiels

Pouvoir de
négociation
Intensité des clients Clients /
Fournisseurs
Pouvoir de concurrentiell Distributeurs
négociation des e
Fournisseurs

Menace des
produits ou
services
substituables

Produits de
substitution
Source : M.E. Porter, Choix stratégiques
et concurrence, Economica, 1982.
Exercice Pestel et analyse de
secteur
Air Canada
Par équipe Glo-Bus
 L’analyse SWOT
Ce que l’on sait faire

Forces
Analyse interne
de l’organisation
Faiblesses Capacité
stratégique
Actions à mener
Facteurs clefs
de succès
Analyse externe de Opportunités
l’environnement
Menaces

Ce qu’il faut faire

 Forces, faiblesses et enjeux
Suite à l’identification des menaces et opportunités, il faut
procéder au diagnostic interne:
• Évaluer sa capacité concurrentielle
• Identifier les éléments de différentiation ou de
valeur ajouté du processus de livraison/fabrication
(produits ou services)
• Mesurer ses compétences
 En conclure les principaux enjeux et défis
 Les stratégies d’affaires
Comment concurrencer ?
• Stratégie de domination par les coûts
• Stratégie de différentiation pour le client
• Stratégie de focalisation
Les stratégies génériques de
Porter
• Leadership de coûts– Offrir
des produits
substituables au moindre
coût

• Differentiation – Distinguer
les produits et services
de façon à pouvoir vendre
à un prix supérieur

• Focus – Suivre une ou

l’autre des stratégies
dans une ligne étroite de
marché (niche)
Étapes clés du processus de planification stratégique

Définir la mission, la vision et les valeurs

corporatives

Fixer le objectifs et buts corporatifs

Définir la stratégie corporative

Définir les stratégies des unités

d’affaires stratégiques

Stratégies fonctionnelles
Marketing, RH
Opérations
Finance
SIG
 Les stratégies fonctionnelles
Ce sont d’abord les stratégies reliés aux fonctions de l’entreprise
Stratégies de communication
de gestion financière
de contrôle
de recherche et développement
Ce sont également les stratégies de gestion internes de l’entreprise
– structures organisationnelles
– délégation du pouvoir
– culture
– valeurs
– encadrement des comportements
• Elles ont pour objectif principal d’optimiser la gestion d’entreprise
et de transformer les compétences distinctes en avantages concurrentiels
• Elles sont complémentaires ou sous-jacentes aux stratégies d’affaires
• Elles sont trop souvent oubliées…
• Il est essentiel de les revoir en période de changement
 SAQ

Stratégies fonctionnelles
 La semaine prochaine
• Livre fin du chapitre 5 (planification),
Chap.9 (Contrôle) p.427-444
• Recueil de textes127-134
• Débute le cours avec Cas Venmar et
invitée S.Bergeron