Nicolas Berland Le contrôleur de gestion Qui utilise le contrôle de gestion ?
Il est d ’abord utile aux managers et aux décideurs
Mais c ’est un système complexe
nécessite un professionnel : le contrôleur de gestion
Tout comme le phare éclaire la route mais ne conduit pas la voiture,
le contrôleur éclaire les décisions mais il ne gère pas l’entreprise C’EST UN CONSEILLER Les cas diffèrent selon les entreprises
Le contrôleur de gestion est un fonctionnel
Le contrôleur dans l’entreprise
Sommet Place du contrôleur stratégique
Fonctions Techno- de support structure logistique Ligne hiérarchique
Centre opérationnel
Les Cinq Parties de Base des Organisations
Mintzberg (1979) Structures et dynamique des organisations La diversité des formes du contrôle de gestion
Le métier de contrôleur de gestion
La travail au quotidien du contrôleur de gestion
Ce que fait le contrôleur de gestion ne recouvre
qu’une partie du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion
Diffuser la stratégie Ce que fait le contrôleur de gestion
Calculer les coûts
Audit interne Gérer le SI Construire les budgets
Etablir les comptes
Plusieurs sortes de contrôleurs de gestion
Contrôleur de gestion central (orienté prévisions
financières Groupe)
Contrôleur de branche (orienté prévisions
financières et maîtrise du reporting)
Contrôleur de divisions (reporting financier et
propositions/évaluations d ’actions de développement)
Contrôleurs d ’établissement (rôle pédagogique
vis-à-vis des opérationnels) Diversité des activités du contrôleur de gestion
Auprès des opérationnels,
Aide à la définition des objectifs, des moyens, hypothèses Prévision Au sein de la cellule centrale, budgétaire Assurer la comptabilité des budgets, proposer des éléments permettant à la DG d’arbitrer Elaboration d’un tableau de bord incluant des éléments financiers et opérationnels Analyse des Analyse approfondie des causes et déviations constatées, conjointement écarts avec l’opérationnel
Remontée des données comptables, financières et parfois les volumes
auprès de la DG. Reporting Exercice de synthèse par excellence Nécessite la maîtrise de la trésorerie, de la comptabilité, des aspects commerciaux et fiscaux du groupe et de la filiale Définition des indicateurs de gestion significatifs Mise au point Définition des procédures communes à utiliser pour assurer l’homogénéité de traitement et d’analyse entre les entités de procédures Attentes des contrôleurs
Nouvelles tâches Tâches en recul
Augmentation de l’autorité : vers un Processus budgétaire
contrôleur puissant - Budget court terme - Analyse de l’information Activités liées à la comptabilité : - Conseil interne fonctions périphériques - Participation à la prise de décisions - Systèmes comptables « stratégiques » - Politique comptable - Planification stratégique - Comptabilité - Evaluation des performances - Comptabilité des projets Dimension technique et centralisatrice Diminution des tâches récurrentes - Conception et mise en place de « techniciennes » nouveaux systèmes d’information - Reporting - Amélioration des processus - Consolidation Le rattachement hiérarchique L'ALTERNATIVE TRADITIONNELLE : un contrôle de gestion centralisé ou décentralisé UN CONTROLE DE GESTION CENTRALISE ?
Direction C. de G.
Unité Unité Unité Unité Unité
UN CONTROLE DE GESTION DECENTRALISE ?
Direction
Unité Unité Unité Unité Unité
Sous CG Sous CG Sous CG Sous CG Sous CG Unité Unité Unité Unité Unité Sous Sous Sous Sous Sous unité unité unité unité unité L'ALTERNATIVE TRADITIONNELLE : LIEN HIERARCHIQUE OU FONCTIONNEL ?
LIEN HIERARCHIQUE ? LIEN FONCTIONNEL ?
Direction Expert Expert
Direction P. de G. P. de G.
Unité Unité Unité Unité
Sous PG Sous PG Sous PG Sous PG
Unité Unité Unité Unité Sous Sous Sous Sous unité unité unité unité Avantages et risques inhérents aux choix de rattachement hiérarchique
Point de vue de la division Point de vue du siège
Cohérent avec l’autonomie accordée
Contribution à l’activité quotidienne Rattachement opérationnelle hiérarchique Dépend cependant: Image de soumission à l’autorité locale au directeur - du type d’activité (centralisation forte, de division impact moindre) - du secteur (fréquence d’apparition de nouveaux produits ou marchés)
Permet une cohérence avec l’implication
de la direction dans les opérations
Rattachement Image négative d’espion Dépend du bénéfice attendu d’une
hiérarchique à coordination importante des différentes la direction du Travaille isolement, risque de activités contrôle déconnexion vis-à-vis de la division Facilite la mise en place d’un contrôle serré en cas de période de stress ou de dérive en termes de gouvernance Différents types de contrôleurs Les différents idéaux-types des fonctions contrôle de gestion
Discrète Garde-fou Partenaire Omnipotente
Autorité Faible Faible Forte Forte
Client Local DG Local DG
Managers responsabilisés Prise en sur l’ensemble des Primauté de la Prise en compte questions liées à leur réflexion stratégique compte de la systématique Avantages périmètre Formation des dimension de la cadres dirigeants financière dimension Créativité et réactivité financière favorisées Dérive en Myopie Contrôle interne Jeux politiques Risques termes de Inhibition des Gabegie Gabegie gouvernance opérationnels
Formation des Mandat discret de Aide à la Centralisation Rôles cadres dirigeants vérification décision locale du pouvoir Légitimation Marginalité relative et limites du modèle du business partner
Le business partner: une exception qui confirme
la règle? Des modèles alternatifs pertinents Existence de mécanismes de contrôle complémentaires/alternatifs comme la socialisation des managers Risques sous-estimés du modèle: dérives potentielles en termes de gouvernance et une déresponsabilisation des managers Les cas diffèrent selon les entreprises, en fonction
Du style de management centralisation/décentralisation management par les chiffres/management plus qualitatif De la stratégie cycle de vie position concurrentielle De l ’histoire de l ’entreprise les anciens modèles tendent à perdurer du responsable contrôle de gestion
