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Contrôle de gestion

Perspectives stratégiques et
managériales

Contrôleurs et managers

Nicolas Berland
Le contrôleur de gestion
Qui utilise le contrôle de gestion ?

Il est d ’abord utile aux managers et aux décideurs

Mais c ’est un système complexe


 nécessite un professionnel : le contrôleur de gestion

Tout comme le phare éclaire la route mais ne conduit pas la voiture,


le contrôleur éclaire les décisions mais il ne gère pas l’entreprise
C’EST UN CONSEILLER
Les cas diffèrent selon les entreprises

Le contrôleur de gestion est un fonctionnel


Le contrôleur dans l’entreprise

Sommet
Place du
contrôleur stratégique

Fonctions
Techno- de support
structure logistique
Ligne
hiérarchique

Centre opérationnel

Les Cinq Parties de Base des Organisations


Mintzberg (1979) Structures et dynamique des organisations
La diversité des formes du contrôle
de gestion

Le métier de contrôleur de gestion


La travail au quotidien du contrôleur de gestion

Ce que fait le contrôleur de gestion ne recouvre


qu’une partie du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion

Diffuser la stratégie
Ce que fait le contrôleur de gestion

Calculer les coûts


Audit interne
Gérer le SI Construire les budgets

Etablir les comptes


Plusieurs sortes de contrôleurs de gestion

 Contrôleur de gestion central (orienté prévisions


financières Groupe)

 Contrôleur de branche (orienté prévisions


financières et maîtrise du reporting)

 Contrôleur de divisions (reporting financier et


propositions/évaluations d ’actions de développement)

 Contrôleurs d ’établissement (rôle pédagogique


vis-à-vis des opérationnels)
Diversité des activités du contrôleur de gestion

Auprès des opérationnels,


 Aide à la définition des objectifs, des moyens, hypothèses
Prévision
Au sein de la cellule centrale,
budgétaire
Assurer la comptabilité des budgets, proposer des éléments
permettant à la DG d’arbitrer
Elaboration d’un tableau de bord incluant des éléments financiers et
opérationnels
Analyse des Analyse approfondie des causes et déviations constatées, conjointement
écarts avec l’opérationnel

Remontée des données comptables, financières et parfois les volumes


auprès de la DG.
Reporting Exercice de synthèse par excellence
Nécessite la maîtrise de la trésorerie, de la comptabilité, des aspects
commerciaux et fiscaux du groupe et de la filiale
Définition des indicateurs de gestion significatifs
Mise au point Définition des procédures communes à utiliser pour assurer
l’homogénéité de traitement et d’analyse entre les entités
de procédures
Attentes des contrôleurs

Nouvelles tâches Tâches en recul

Augmentation de l’autorité : vers un Processus budgétaire


contrôleur puissant - Budget court terme
- Analyse de l’information Activités liées à la comptabilité :
- Conseil interne fonctions périphériques
- Participation à la prise de décisions - Systèmes comptables
« stratégiques » - Politique comptable
- Planification stratégique - Comptabilité
- Evaluation des performances - Comptabilité des projets
Dimension technique et centralisatrice Diminution des tâches récurrentes
- Conception et mise en place de « techniciennes »
nouveaux systèmes d’information - Reporting
- Amélioration des processus - Consolidation
Le rattachement hiérarchique
L'ALTERNATIVE TRADITIONNELLE : un contrôle de
gestion centralisé ou décentralisé
 UN CONTROLE DE GESTION CENTRALISE ?

Direction
C. de G.

Unité Unité Unité Unité Unité


 UN CONTROLE DE GESTION DECENTRALISE ?

Direction

Unité Unité Unité Unité Unité


Sous CG Sous CG Sous CG Sous CG Sous CG
Unité Unité Unité Unité Unité
Sous Sous Sous Sous Sous
unité unité unité unité unité
L'ALTERNATIVE TRADITIONNELLE : LIEN HIERARCHIQUE OU
FONCTIONNEL ?

LIEN HIERARCHIQUE ? LIEN FONCTIONNEL ?

Direction Expert Expert


Direction
P. de G. P. de G.

Unité Unité Unité Unité

Sous PG Sous PG Sous PG Sous PG


Unité Unité Unité Unité
Sous Sous Sous Sous
unité unité unité unité
Avantages et risques inhérents aux choix de rattachement
hiérarchique

Point de vue de la division Point de vue du siège

Cohérent avec l’autonomie accordée


Contribution à l’activité quotidienne
Rattachement opérationnelle
hiérarchique Dépend cependant:
Image de soumission à l’autorité locale
au directeur - du type d’activité (centralisation forte,
de division impact moindre)
- du secteur (fréquence d’apparition de
nouveaux produits ou marchés)

Permet une cohérence avec l’implication


de la direction dans les opérations

Rattachement Image négative d’espion Dépend du bénéfice attendu d’une


hiérarchique à coordination importante des différentes
la direction du Travaille isolement, risque de activités
contrôle déconnexion vis-à-vis de la division
Facilite la mise en place d’un contrôle
serré en cas de période de stress ou de
dérive en termes de gouvernance
Différents types de contrôleurs
Les différents idéaux-types des fonctions contrôle de
gestion

Discrète Garde-fou Partenaire Omnipotente

Autorité Faible Faible Forte Forte

Client Local DG Local DG


Managers responsabilisés
Prise en
sur l’ensemble des
Primauté de la Prise en compte
questions liées à leur
réflexion stratégique compte de la systématique
Avantages périmètre
Formation des dimension de la
cadres dirigeants financière dimension
Créativité et réactivité
financière
favorisées
Dérive en Myopie
Contrôle interne Jeux politiques
Risques termes de Inhibition des
Gabegie Gabegie
gouvernance opérationnels

Formation des
Mandat discret de Aide à la Centralisation
Rôles cadres dirigeants
vérification décision locale du pouvoir
Légitimation
Marginalité relative et limites du modèle du business
partner

 Le business partner: une exception qui confirme


la règle?
 Des modèles alternatifs pertinents
 Existence de mécanismes de contrôle
complémentaires/alternatifs comme la
socialisation des managers
 Risques sous-estimés du modèle: dérives
potentielles en termes de gouvernance et une
déresponsabilisation des managers
Les cas diffèrent selon les entreprises, en fonction

 Du style de management
 centralisation/décentralisation
 management par les chiffres/management plus
qualitatif
 De la stratégie
 cycle de vie
 position concurrentielle
 De l ’histoire de l ’entreprise
 les anciens modèles tendent à perdurer
 du responsable contrôle de gestion

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