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ANALYSE STRATÉGIQUE

Modèle « BCG » et intensité


concurrentielle

Réalisé par:
MEKKAOUI Nadia
IHARTI Fatima-
Disscutant:
Azahra Groupe ELFAHLI
OUAHI Lamyaa
1.1 Définition de la segmentation
 La segmentation d’un marché c’est sa division en
sous-groupes relativement homogènes, ayant le
même profil de réponse à des actions marketing.
Chaque segment peut être considéré comme un
sous-marché susceptible d’être approché avec une
offre particulière.
1.2. Les critères de
segmentation 
 Les critères de segmentation utilisés par les
entreprises sont multiples. Toutefois, ils peuvent
être repartis en 4 catégories principales :
- Des critères sociodémographiques (Age, sexe,
habitat)
- Des critères de comportement de consommation
(quantités achetés, canaux utilisés,...) 
- Des critères relatifs aux style de vie
2.1 Définition du ciblage
 Un marché-produit peut être segmenté, coupé en
sous-ensemble dont les caractéristiques sont
différentes.
 Le ciblage est la seconde étape du processus «
 Segmentation – Ciblage – Positionnement «
2.2 Stratégies de ciblage

Stratégie de concentration
 La première est la vente d’un seul produit à un seul
segment. En d’autres mots, le marketer propose une seule
offre de produit à un seul segment dans un marché en
comportant plusieurs
Stratégie
d’indifférenciation :
 Dans la seconde catégorie, le marketer ignore les
différences entre segments et choisi de cibler tous
les segments avec un seul produit
Stratégie de différencie :
 Et finalement, il y a l’approche multi-segments.
Dans ce cas, le marketer ciblera plusieurs segments
avec une série différenciée de produits.
3.1 Définition du positionnement
 Le positionnement permet d'identifier l'entreprise,
le produit ou la marque dans l'esprit du
consommateur en indiquant clairement sa
différence par rapport aux concurrents.
2 / Modèle d’analyse stratégique
« matrice BCG ».

 2.1 Définition de la matrice (BCG):

 Qu’est-ce que la matrice BCG ?

- La matrice BCG est un outil de gestion de


portefeuille basé sur la théorie du cycle de
vie du produit
-Le cycle de vie et la matrice BCG

Le cycle de vie d’un produit est


divisé en quatre phases:
Cycle de vie de l’entreprise

 La phase de lancement:
le produit est un dilemme, va-t-il
marcher ou pas ?
 La phase de croissance:
le produit est une étoile.
 La phase de maturité:
il devient une vache à lait
 La phase de déclin:
il devient un poids mort
-2.2 Analyse de la matrice BCG

EN BREF
La matrice BCG est une photo à un instant T de vos produits
ou catégories de produits. Cette photo situe graphiquement
vos activités stratégiques en fonction de leur croissance et de
leurs parts de marché relatives.

 La part de marché relative L’E/se (A)


= la part d marché de L’E/se (A)
La part de marché du (concurrent)

Le taux croissance de l’E/se (A)


=PIB de l'année (N)- PIB de l’année (N-1)
PIB de l’année (N)
Tout d’abord, vous devez comprendre les 4 catégories qui
composent la BCG :
 
 Les vaches à lait : ce sont les produits ou services à
faible croissance qui sont arrivés à maturité. Elles
génèrent des profits substantiels et des liquidités qui
peuvent être réinvesties ailleurs. Elles nécessitent
peu d’investissement.
 
 Les poids morts : ils se caractérisent par une
croissance et une part de marché faible. Ils sont
positionnés sur un marché en déclin et fortement
concurrentiel. Ils sont stratégiquement sans intérêt
pour l’entreprise. Vous pouvez, soit les abandonner,
soit les maintenir mais sans investir pour ne pas
perdre d’argent.
 
 Les dilemmes : Ces produits ou services sont
fortement concurrencés et ne dégagent pas de
profit. Ils nécessitent des liquidités et
investissements importants pour améliorer le
positionnement concurrentiel de l’entreprise.
 
 Les vedettes : Ces produits se caractérisent par une
croissance forte et une position en part de marchés
forte. Ils nécessitent des liquidités pour
accompagner la croissance du marché et assurer la
position dominante de l’entreprise.
 
-2-3 Les avantages et les limites de la matrice BCG
:

• Elle néglige les effets de synergie entre les Unités d'Affaires (Business Unit).

• Une part de marché élevée n'est pas le seul facteur de succès.

• La croissance du marché n'est pas le seul indicateur de l'attractivité d'un


marché.

• Les problèmes de collecte des données des parts de marché et de croissance


du marché.

• Il n'y a aucune définition claire de ce qui constitue un « marché ».

• Une part de marché élevée ne mène pas toujours nécessairement à la


rentabilité

• Une activité avec une part de marché faible peut aussi être profitable.

• Le modèle néglige les petits concurrents qui ont des parts de marché à
croissance rapide.
-2-4 Exemple de L’OREAL: la matrice
BCG
Nous allons le portefeuille d’activités pour analyser les produits
sur le marché et formulez un certain nombres de propositions
stratégiques pour le groupe OREAL sous la matrice BCG
(boston consulting group)
Chiffre au premier semestre 2010 du groupe L’OREAL
DAS :
(domaine d’activités Le taux de croissance La part de marché
stratégique)
A: Produits grand public 5,60 4822,30
B: Produit professionnel 5,30 1326,60
C: Produit de luxe 9,70 2104,00
D: Cosmétique active 4,70 773,10
Représentation de la matrice BCG
Solution de lexemple OREAL
Le portefeuille de l’activité l’OREAL semble bien équilibré
En effet l’activité la plus rentable du groupe est divisant entre «
produits luxe » et «produits de grand publics », ses marques
prestigieuses génèrent de fortes liquidités mais demandent des
investissements également élevés . Ce sont des produit «
vedettes ».
 Les produits professionnelles se placent dans la categorie
«dilemmes » ils nécessitent des investissements pour les
transférés en « vedettes ».
 Les produits cosmétiques active sont dans la phase« poids

mort ».Donc soit pensé à les innovés soit à les abondonnés.


2.5 La matrice BCG1 actualiser en BCG2

 En réponse aux critiques, BCG a proposé plus tard


une seconde matrice appelée BCG2, dans laquelle
le cabinet croise l’avantage de prix
(différenciation) à l’avantage coût (domination par
les coûts), qui donne lieu à 4 types de stratégies
selon l’importance de l’avantage détenu par
l’entreprise (exprimé par les traits dans la matrice).
P désigne le Prix et C le Coût.
Représentation de la BCG 2
Selon Michael Porter, l’intensité
concurrentielle d’un marché dépend de
cinq forces concurrentielles : nouveaux
entrants, substituts, fournisseurs,
clients et rivalité interne.
+Bien que les pouvoirs publics comme
l’État ne figurent pas explicitement
dans le modèle proposé par Porter,
leur influence est prise en compte et
peut affecter chacune des cinq forces.
Interprétation de la synthèse
 Plus l’intensité est élevée, plus les chances de profit
d’une entreprise sont faibles et moins le marché est
attractif.
 Par ailleurs, plus la force des principaux acteurs est
faible, plus l’entreprise est mieux placée. La
situation concurrentielle est ouverte, la rentabilité
est élevée et peu risquée. Une entreprise d’un tel
secteur trouve tout intérêt à y rester. 
L’intensité est renforcée lorsque :
Faible croissance des ventes
Rivalité des Niveau élevé des coûts fixes
concurrents Nombreux concurrents de la même taille
directs Secteur évoluant vers une concentration
Absence de différenciation des produits rendant les consommateurs peu
fidèles: faible coût de changement

Les clients disposent d'un pouvoir de négociation élevé quand :


Ils sont peu nombreux
Pouvoir de
Il existe des sources d'approvisionnement de substitution ;
négociation
Le coût de transfert est faible et prévisible
des clients
Il existe une menace d'intégration vers l'amont (les clients peuvent
produire eux-mêmes l'offre).

Les fournisseurs disposent d'un pouvoir élevé quand :


Pouvoir de
Ils sont concentrés et peu nombreux ;
négociation
les concurrents (leurs clients) sont nombreux et dispersés ;
des
le coût de transfert est fort ;
fournisseurs
Il existe une menace d'intégration vers l'aval de la part des fournisseurs.
Les produits de substitution constituent une menace lorsque :
leur rapport valeur/prix est supérieur à celui de l'offre établie : s'ils
Menace des
procurent une valeur supérieure pour un prix égal ou à peine plus
produits de
élevé, la menace est forte
substitution
Si à l'inverse le surcroît de valeur est proportionnel - voire inférieur
- au surcroît de prix, la menace est faible

Les menaces sont faibles quand il existe des barrières à l’entrée,


c'est-à-dire d’un ensemble de facteurs qui imposent aux nouveaux
Menace des entrants des coûts structurellement et durablement plus élevés à
nouveaux entrants ceux des entreprises déjà en place. Il peut s’agir de barrières
financières , technologiques, commerciales , réglementaires,
légales…

L’Etat est un acteur suffisamment présent dans l’économie pour


qu’il soit nécessaire de le tenir toujours à l’oeil Et ce dans toutes ses
Contraintes
dimensions possibles d’intervention : L’Etat en tant que :
réglementaires du
Législateur, comptable, gendarme, lobbyiste, client, fournisseur,
pouvoir public
concurrent, …
Nouveaux entrants:
Menace faible
*Barrière à l’entrée : coût
de branding, de R&D,
brevets

Pouvoir de négociation Intensité


des fournisseurs: concurrentielle:
Pouvoir faible Menace très forte Pouvoir de négociation
*pluralité des *PROCTER ET des clients:
fournisseurs GAMBLE Pouvoir faible
*exigence de qualité *JOHNSON &
*baisse de prix JOHNSON
*UNILEVER
Etat
Pouvoir fort
Produit de substitution: -législation
Menace faible plus
contraignant
e
Les cinq forces semblent donc être plutôt du côté de l’Oréal.
Sources bibliographiques :

 www.wikipidia.com
 www
www.fr.calameo.com/read/00391074576c501883d
5c

 http://strategies4innovation.wordpress.com/
 http://www.definitions-marketing.com/

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