GESTION SRTATEGIQUE

DE L’ENTREPRISE
M. NDIAYE
 Introduction : La stratégie
d’entreprise traite de :
 La pérennité ou de la survie de l’entreprise
dans le long terme
 L’environnement futur de l’entreprise:
aussi bien de l’environnement interne que
de l’ environnement externe caractérisés
tous deux par une grande incertitude
 La faible réversibilité des investissements
La stratégie d’entreprise traite de :

 L’ensemble des décisions et actions relatives à

une allocation optimale des ressources qui sont
rares aux besoins ou emplois qui sont énormes
(cf. l’optimum de Paretto)
 La meilleure articulation des ressources et la
plus grande efficience dans le choix des moyens
utilisés en vue d’atteindre un objectif
 PLAN D’INTERVENTION

I – MODELES STRATEGIQUES :
Compétitivité et Création de valeur
II – DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
III – OPTIONS STRATEGIQUES
IV – BENCHMARKING :
Cas d’entreprises
Introduction : La stratégie
d’entreprise vise à :
1 - Valoriser le management et le contrôle :

1. Prévoir 1. Planifier
2. Organiser 2. Organiser
3. Commander 3. Diriger
4. Coordonner
5. Contrôler 4. Contrôler
Introduction : La stratégie
d’entreprise vise à :

2 - Créer de la valeur pour :

 Les actionnaires

 Les dirigeants
 Introduction : La stratégie
d’entreprise vise à :
3 - Créer de la valeur pour l’entreprise :
De la chaîne de valeur financière :
shareholders (actionnaires) à la chaîne de
valeur stratégique : stakeholders (parties
prenantes)
4 - Créer de la valeur pour le personnel, les
clients, les fournisseurs, les partenaires,
les pouvoirs publics etc.
 Introduction : La stratégie
d’entreprise vise à la création de la
valeur.
La création de la valeur est-elle assimilable à
un mode de gestion stratégique?
 Questions importantes autour de
cette notion
 La valeur est-elle un énième
indicateur financier?
 Est-ce vraiment nouveau?

 Quels en sont les écueils?

 Quel est le processus de sa mise

en place?
 Questions importantes autour de
cette notion
Le champ de son application est-il limité?
Autrement dit,
1. La notion de valeur est-elle applicable à
toutes les entreprises et notamment aux
PME familiales?
2. La taille de l’entreprise est-elle une
condition de son application?
 Les écueils à éviter dans la
définition de cette notion

 Dans son calcul, l’EVA (Economic Value

Added ou Valeur ajoutée économique ) est
tributaire du cadre comptable nord
américain
 Des ajustements sont donc nécessaires
pour rendre le modèle EVA compatible
avec le Syscoa ou tout autre système
comptable différent
 Les écueils à éviter dans la
définition de cette notion

 Par exemple, dans le cadre français, avant

de déterminer le coût des capitaux
investis, la méthode consiste à évaluer un
résultat opérationnel ajusté après impôt
qui correspond au « NOPAT » ou « Net
Operating After Taxes » anglo saxon
 Les écueils à éviter dans la
définition de cette notion
L’EVA est obtenue de deux façons:
1. Soit, à partir de la différence entre le
résultat opérationnel après impôt et le
coût du capital investi
2. Soit, à partir de la différence entre le taux
de rentabilité des capitaux investis (RCI)
et le coût moyen pondéré du capital
(CMPC):
 Les écueils à éviter dans la
définition de cette notion
En résumé, y’a-t-il un instrument de mesure
de la valeur?
EVA=(RCI-CPMC)*CI
CI=capital investi
Remarque: cette EVA ne retient que la rente
(gain) secrétée sur une période, d’où
l’importance de calculer la MVA
 Mesure de la valeur
 L’EVA est obtenue de deux façons:
1. Soit, à partir de la différence entre le résultat
opérationnel après impôt et le coût du capital
investi
2. Soit, à partir de la différence entre le taux de
rentabilité des capitaux investis (RCI) et le coût
moyen pondéré du capital (CMPC):
EVA=(RCI-CPMC)*CI
 Mesure de la valeur

CI=capital investi
Remarque: cette EVA ne retient que la rente
secrétée sur une période, d’où
l’importance de calculer la MVA
 En quoi consiste la MVA?
 La MVA ou Market Value Added, c’est la
valeur ajoutée du marché
 Elle est égale à la somme des flux d’EVA
futurs ou attendus (ou prévisionnels)
actualisés au coût du capital
 I – MODELES STRATEGIQUES
COMPETITIVITE ET CREATION DE
VALEUR

1. DES COMPETENCES
2. DES FACTEURS-CLES DE SUCCES ET
3. UN AVANTAGE CONCURRENTIEL
 L’avantage concurrentiel
 Développer ou détenir un avantage
concurrentiel consiste, dans un premier
temps, à mettre en place des compétences
stratégiques (validées par un succès de
marché) et des facteurs clés de succès
(FCS)
 Faire correspondre les compétences et les
facteurs clés de succès FCS
 L’avantage concurrentiel
 Les compétences:
 Développer des compétences distinctives

et des compétences clés.

 Une compétence stratégique?

Est un savoir ou un savoir-faire validé par

un succès de marché présent(compétence
distinctives) ou à venir(compétences clés).
 Développer des compétences
distinctives.
Objectifs:
 Développer des savoir-faire etc.

 Distancer ses concurrents

 Se distancier de ses concurrents

 Développer des compétences
distinctives.
Comment?
 Anticiper les évolutions du marché
 Diagnostiquer les ressources de
l’entreprise
 Mesurer les carences à compenser

 Développer les nouvelles

compétences.
 Développer des compétences
distinctives.
Comment?
Les compétences-clés concernent les savoir
faire à développer pour que l’entreprise
puisse acquérir,conserver ou consolider un
avantage concurrentiel à venir.