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RECRUTER, ANIMER ET PILOTER

L’EQUIPE PROJET ET GERER LES


COMPETENCES DE SES MEMBRES

NCHANKOU Junior

Management des projets – Collège de Paris - DLA 05/20


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Compétences visées
Contenu

2. Organiser des réunions, présenter clairement les objectifs,


responsabiliser chacun sur l'importance de son rôle afin de motiver et
dynamiser l’équipe projet

5. Définir les objectifs de l'équipe et de ses membres puis définir le


reporting attendu afin de vérifier la conformité du travail accompli et
l'avancement

6. Prendre les actions correctives nécessaires pour assurer les performances


attendues

B1 2
FIXATION DES OBJECTIFS ET
TABLEAU DE BORD

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« Chacun à son niveau doit pouvoir comprendre le sens de ses
actions, c’est-à-dire les restituer dans le projet global dans lequel
elles s’insèrent. L’implication des Hommes n’est pas le seul facteur
contribuant à la nécessité d’une Vision. En effet , il n’existe guère de
problèmes qui puissent être isolés, au contraire on assiste à une
interdépendance des problèmes et à leur enchevêtrement
croissant »
Michel Godet

« Le but de la stratégie est d’atteindre les objectifs fixés par la


politique en utilisant au mieux les moyens dont on dispose »

André Beaufre

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Tout manager doit partager sa Vision et exprimer ses demandes de manière
claire et précise.
Il doit donc fixer des objectifs:
- Pertinents
- Motivants
- Accessibles
En adéquation avec la stratégie globale de l’organisation

Les objectifs doivent être:

 Collectifs pour la cohésion de l’équipe ou de l’organisation


 Individuels pour une implication personnelle

Tout repose sur des indicateurs de mesure afin de pouvoir apprécier les
performances et évaluer les résultats.

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I. Définition

Un objectif définit le but qu’un collaborateur ou une équipe souhaite atteindre


grâce aux actions menées

- Il est en adéquation avec la stratégie globale de l’entreprise


- Il est l’un des piliers de l’engagement entre le manager et son
collaborateur

Bien entendu les moyens ainsi que les plans d’actions doivent accompagner
ces objectifs.

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On peut distinguer des objectifs:

 stratégiques : en lien avec la vision globale

 opérationnels: Ils permettent à chaque service, chaque collaborateur de


mettre en œuvre, à son niveau des actions spécifiques nécessaires à l’atteinte
des objectifs stratégiques

 collectifs: ils donnent du sens aux missions de chacun, développent


l’intelligence collective, favorise la coopération et la cohésion dans
l’organisation.

 Individuels: incitent à l’action et au dynamisme

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II. Pourquoi fixer des objectifs ?

Du point de vue de l’entreprise

Le fait que des managers formulent des objectifs est primordial à plusieurs
niveaux:

 Alignement stratégique: cohérence entre les décisions stratégiques et les


actions des collaborateurs.

 Amélioration de la communication entre le manager et le managé: elle se


déroule autour d’un but prédéfini et claire, rendant plus productifs les
échanges entre les deux parties, et uniquement focalisés sur les objectifs à
atteindre.

 Un outil de pilotage, de management et de monitoring de la performance des


collaborateurs: cette approche permet de piloter les efforts de ses équipes.
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II, Pourquoi fixer des objectifs ? (suite)

Pour le Collaborateur

Plusieurs intérêts à fixer des objectifs :

 Dynamiseurs – Instruments de motivation: amène le collaborateur à


s’impliquer davantage dans les actions pour lesquelles il peut apprécier les
résultats et être récompensés.

 Focalisation des énergies: Evite la dispersion des ressources tout en


concentrant les énergies vers un but commun.

 Réalisation personnelle: Atteindre les objectifs est une satisfaction, réussir


un challenge maintient l’enthousiasme.

-
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III. Comment fixer des objectifs ?

1. Fixer un objectif commun

Cet objectif doit être en cohérence avec la stratégie de l’organisation , il doit être
compris et accepté par tous les collaborateurs.
Cela donne du sens aux missions de chacun il s’apercevront clairement
l’importance de leur rôle dans l’organisation.

« Face aux défis futur, les Hommes ne se mobilisent que s’ils sont motivés pour le faire. Les
Hommes ne font vraiment bien que ce qu’ils comprennent »
Michel Godet

« Si gouverner c’est prévoir, obéir c’est comprendre »


Mary Parker Follet

-
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III. Comment fixer des objectifs ? (suite)

2. Formuler des objectifs individuels efficaces et motivants

Appliquez la méthode SMART

 Spécifique et simples: simplement formulés et spécifique au collaborateur


 Mesurables: évaluer en quantité et en qualité grâce à des indicateurs
pertinents et objectifs
 Atteignables: motivants et accessibles
 Réalistes: vraisemblables, en prise avec la réalité de l’entreprise notamment
sa vision.
 Temporellement définis: encadrés dans le temps, les échéances et les
périodes.
-

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III. Comment fixer des objectifs ? (suite)

2. Déterminer des indicateurs

Chaque objectif fixé doit être évalué quantitativement et qualitativement de


manière précise, matérialisé par un ou plusieurs indicateurs.
Mais qu’est-ce qu’un indicateur?

La norme FDX50-171 « Indicateurs et tableaux de bord », publiée par


l’AFNOR (Association Française de Normalisation), définit un indicateur
comme une « information choisie, associée à un critère, destinée à en observer
les évolutions à intervalles définis ». Ils donnent donc des informations sur les
paramètres liés au processus.

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Comment créer un indicateur pertinent?

 Définir le champ de la mesure, c'est-à-dire son domaine d’application. Le


champ peut être par exemple un processus qui connaît de gros
dysfonctionnements et qu’il faut améliorer, une étape critique du procédé,
etc…
Exemple : une zone de laverie-préparation matériel a des problèmes avec la
machine à laver qui lave le matériel nécessaire aux zones de production du
médicament. On décide de suivre la conformité des cycles de lavage pour
suivre l’effet des opérations de maintenance.

 Déterminer les objectifs correspondants à ce champ. Il faut savoir ce que l’on


cherche à atteindre dans le cadre du champ de la mesure, quel est le but.
Exemple : on doit pouvoir utiliser le matériel qui sort de la machine à laver.

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Comment créer un indicateur pertinent? (suite)

 Identifier les critères qui permettent de se situer par rapport aux objectifs.
Ces critères sont des éléments qui contribuent ou qui entravent à l’atteinte
des objectifs, et qui permettent de porter un jugement d’appréciation.
Exemple : conformité du cycle de lavage, non-conformité du cycle de lavage.

 Définir les paramètres de chaque critère, c'est-à-dire ce que l’on peut


mesurer pour suivre l’évolution du critère.
Exemple : température de lavage, temps du cycle de lavage, etc…

 Créer l’indicateur, c'est-à-dire transcrire les paramètres en données chiffrées,


et, lorsque c’est nécessaire, définir un seuil d’acceptabilité
Exemple : taux de conformité = nombre de cycles conformes/nombre total de
cycles, doit être supérieur à X%.

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Comment créer un indicateur pertinent?

Evaluer la faisabilité des indicateurs. Il convient de vérifier par exemple que les
moyens pour la collecte d’informations sont disponibles, que la fréquence de
mesure est adaptée, l’implication de la hiérarchie, etc…
Exemple : à chaque fin de cycle, la machine à laver édite un ticket avec toutes
les informations nécessaires, conservé dans un cahier. Ces informations sont
donc facilement accessibles. Compte tenu du caractère critique de l’opération,
le personnel de la zone et le management sont enclins à suivre cet
indicateur.

 Définir le fonctionnement, c'est-à-dire les responsabilités de chacun dans la


collecte d’informations, l’analyse, l’exploitation et la communication des
données.
Exemple : les opérateurs de la zone de laverie-préparation matériel sont
chargés de relever les données et de les communiquer à l’agent de maîtrise, qui
tiendra à jour l’indicateur.

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Comment créer un indicateur pertinent?

 Formaliser le système, afin d’assurer la pérennisation.


Exemple : le nom de l’indicateur, l’objectif, les critères, les paramètres, le mode
de calcul, les rôles et responsabilités de chacun, la mise en forme, etc…

Procédures – Instructions – Mode opératoire

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Récapitulons

- Il est important de définir un indicateur en fonction d’un objectif.


- Un bon indicateur doit être facilement et rapidement compréhensible,
- Il doit donc être simple, tant dans l’information qu’il donne, que dans la façon
de le présenter.
- Il doit être mis à jour en temps réel.
- Il doit varier dans le temps, et de façon fidèle à ce qui se passe en réalité

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Il existe deux sortes d’indicateurs :

les indicateurs de résultat, et les indicateurs de processus.


Par exemple, la quantité produite par jour est un indicateur de résultat, alors que
le nombre d’incidents, ou le nombre de rebuts sont des indicateurs de processus.
Les indicateurs de processus apprécient la manière dont la production s’est
passée. Ils sont donc plutôt adressés aux personnes proches de la réalisation des
opérations.

Les principaux indicateurs, une fois créés, devront ensuite être regroupés dans un
tableau de bord.

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La représentation graphique des indicateurs

Etre simple et visuelle.

Elle peut utiliser :


des codes couleurs, et être résumée par un pictogramme qui indique si la
situation est bonne ou non.

- Avoir un titre clair.

- Rendre explicite les informations clés comme le niveau de résultats, son


évolution (croissance, décroissance), et l’écart par rapport à l’objectif.

- Avoir une échelle de valeur appropriée, afin de permettre une lecture rapide
et facile de l’information.

- Avoir une fréquence, (journalier, hebdomadaire, mensuel, etc…).

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La représentation graphique des indicateurs

Un indicateur doit pouvoir se lire sur deux niveaux

- Un premier niveau très simplifiée, on comprend immédiatement si


l’indicateur est bon ou non. C’est le niveau « flash », qui délivre une information
très matérialisé par une pastille ou un smiley de couleur (verte si la situation est
bonne, orange si elle est médiocre, et rouge si elle est mauvaise)

- Le second niveau est l’ « approfondissement ». il contient des données


plus précises, notamment les valeurs remarquables ou des commentaires.

Conseil:

Dans le cas où ces indicateurs servent à alimenter un tableau de bord utilisé


comme outil de management de proximité, il est préférable de réaliser des
graphiques à la main, plutôt que d’utiliser un ordinateur.

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Tableau de bord

Séminaire 5S/Kaizen du 09/11/19 - DLA


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Grâce à lui, vous êtes à même de maîtriser le développement de
votre activité en suivant les écarts entre la prévision et la réalité.
Le tableau de bord occupe une place centrale dans les outils de
gestion de tout dirigeant, manager, cadre, chef d'équipe... Que
ce soit pour votre propre besoin ou pour celui d'autres
collaborateurs, voici les points clés pour élaborer un tel outil.

Séminaire 5S/Kaizen du 09/11/19 - DLA


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1 - Définition

2 - Les différents types de TB


3 - Comment construire un "bon" tableau de bord ?
4 - Les étapes pour élaborer un TB
 4.1 Le contenu
 4.2 Le choix de la solution technique
 4.3 La structure du tableau de bord
 4.4 Quels graphiques choisir ?
 4.5 Choix des couleurs

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1 - Qu'est qu'un tableau de bord ?

Outil managérial qui a pour fonction de permettre la visualisation, le suivi


et l'exploitation facile de données pertinentes sous forme de chiffres, ratios
et de graphiques…

Un ensemble d'indicateurs vous alerte de dérives critiques, vous aide à


évaluer une situation, vous guide dans vos décisions, vous appuie pour
communiquer des faits et motiver vos équipes autour d'un suivi d'objectifs.

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2 - Les différents types de TdB

le pilotage opérationnel : il assure le suivi de l'exécution de tâches au niveau


des opérations et de la mise en oeuvre d'un plan d'actions
exemple : nombre de nouveaux clients pour les vendeurs, taux de rupture de
stock pour le service approvisionnement, taux de décroché pour un call-center,
gestion de projet, tableau de bord de gestion pour le suivi budgétaire, gestion des
risques, etc

 le pilotage stratégique : il donne une vision globale des activités de l'entreprise
au comité de direction (progression du chiffre d'affaires, nombre de clients, parts
de marché, évolution de la rentabilité...) et aux parties prenantes

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3 – Les caractéristiques d’un "bon" tableau de bord ?

Mettre en place un tableau de bord accepté et compris est forcément simple et


pertinent. 
1 - la participation des futurs utilisateurs à la conception du tableau et la sélection
des indicateurs

2 - Un nombre limité de mesures pour se focaliser sur l'essentiel

3 - Des résultats incontestables

4 - Des indicateurs permettant l'action

5 - Des sources de données accessibles

6 - Un modèle de tableau de bord clair, convivial

Séminaire 5S/Kaizen du 09/11/19 - DLA


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4 - Les étapes pour élaborer un TdB

Des questions à vous poser pour construire un tableau de bord indispensable,


pertinent et opérationnel

4.1 Le contenu

 Utilisateur
Qui est le destinataire ? Possède-t-il déjà un système de reporting ?
Est-il à l'aise avec les rapports dématérialisés ? 

De quel type de tableau de bord a-t-il besoin ? Quelles informations ?


 Utilisation
Dans quels cas ?  Que va-il faire avec ? Suivant quelle fréquence va-t-il
consulter les résultats ? Sous quelle forme souhaite-t-il recevoir le tableau
de bord ?

Ces informations vous seront également utiles pour choisir la solution


technique
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Identifiez les objectifs et choisissez les indicateurs clés

2 types d'indicateurs de performance (Rappel)

  les indicateurs d'activité (ou de processus) :


  les indicateurs de résultats

Pour piloter une activité, les indicateurs doivent être reliés à un ou


plusieurs inducteur(s) de performance . Pour un objectif donné, il
s'agit des causes qui ont un effet majeur sur la performance de l'activité

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Exemple pour definir vos indicateurs 

Inducteur de
 Activité Objectif de l'activité Indicateur Objectif 
performance

Temps de traitement
moyen (indicateur de
résultat) - Temps
écoulé entre la prise 24hs max
en compte au
téléphone la réponse
Rapidité de traitement apportée au client
Maximiser la
Gestion des
satisfaction client du
réclamations
traitement de la
client    Nombre de dossiers
réclamation
traités par jour et par
30
personne (indicateur
d'activité)

Résolution du
problème - Apporter Taux de réclamations
80%
une réponse qui satisfaites (résultat)
satisfait le client
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 Organisez la hiérarchie du pilotage
Soyez vigilant à respecter la cohérence entre les TB de chaque niveau. Par
exemple, les objectifs des services doivent se retrouver sous une forme
consolidée au niveau supérieur. 
L’alignement stratégique est un impératif à respecter

 Déterminer les fréquences de mise à jour

Suivant quelle fréquence les changements sont-ils notables ? 


Suivant quelle périodicité l’interprétation est-elle pertinente et permet-elle
d'agir ?

Plus vous êtes proche des opérations et plus la périodicité doit est
réduite

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 4.2 Le choix de la solution technique

Choisissez votre support 

• Le tableur Excel ?
• Un reporting intégre dans une suite de business intelligence ou
votre logiciel de gestion ?
• Un service spécialisé en ligne ?
• Ou tout simplement une visualisation murale (management visuel)?

Ne pas perdre de vue que l'important est la simplicité et l'efficacité du


support.
Une interface conviviale, des graphiques agréables à consulter; un visuel
mural clair ... jouent un rôle non négligeable dans l'appropriation de
l'outil.

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  Identifiez les sources de données

Sélectionnez les sources de données qui vont alimenter le tableau de


bord : logiciel de comptabilité, de gestion commerciale,...

- puis vous définissez comment ces données vont remonter dans votre outil
(import de fichier excel, lien entre bases de données, etc.)

Définissez comment livrer le TB aux destinataires

Comment les tableaux de bord vont-ils être distribués à leurs destinataires ?


Cette question est intimement liée au choix du support.. 

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  Identifiez les sources de données

Sélectionnez les sources de données qui vont alimenter le tableau de


bord : logiciel de comptabilité, de gestion commerciale,...

- puis vous définissez comment ces données vont remonter dans votre outil
(import de fichier excel, lien entre bases de données, etc.)

Définissez comment livrer le TB aux destinataires

Comment les tableaux de bord vont-ils être distribués à leurs destinataires ?


Cette question est intimement liée au choix du support.. 

Dans certains cas encore, le tableau de bord est sous format papier

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  4.3 La structure du tableau de bord

N'oubliez pas qu'il est indispensable de formater et structurer un


ensemble simple, cohérent, efficace, orienté action !

Par groupe d'indicateurs


Assembler les indicateurs par objectif en créant des sections.

34
Par niveau de détail
Du plus synthétique au plus détaillé. Représentez une hiérarchie entre les
indicateurs.

Par lien de causalité


En reliant ensemble les indicateurs qui ont un effet l'un sur l'autre

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4.4 Quels graphiques choisir ?

Comment choisir le bon graphique pour une visualisation efficace ? Voici


quelques recommandations avec les types de graphique de base.

Représenter une proportion

Pour visualiser un % parmi un ensemble donné, le camembert (appelé aussi


diagramme circulaire) est bien approprié

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Représenter un ratio

Le camembert peut être utilisé, mais la jauge est plus pertinente, car elle montre
le positionnement entre 0% et 100%
.

37
. Représenter une progression

Les graphiques de type ligne permettent de visualiser rapidement des


tendances, des progressions sur un espace-temps donné. Il est possible
également d'utiliser l'histogramme (voir ci-dessous). Qui plus est pour mettre en
valeur des progressions positives et négatives à l'aide de couleurs .

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Comparer des catégories, des niveaux 

L'histogramme (ou diagramme en barres ou encore "en bâtons") est tout indiqué
pour mettre cote à cote des données afin de faciliter la comparaison de
valeurs. Pour rappel le camembert met, quant à lui, en relief des proportions,
soit des %.

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Pour une visualisation de tendance en plus de volume, voici un histogramme en
colonnes empilées.

40
Il est possible de cumuler des informations à l'aide de graphiques composites.
Par exemple une série en courbe et une autre en bâtons. 

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4.5 Choix des couleurs

Elles sont là pour aider et non brouiller le message. Il convient donc d'éviter les
couleurs criardes.
L'idéal est d'utiliser des palettes, chères aux graphistes. Vous aurez ainsi des
teintes harmonieuses, agréables à consulter.

Pour distinguer les chiffres positifs (des hausses ou des objectifs dépassés) des
négatifs (des pertes, des objectifs non atteints), le vert et le rouge sont toujours
de rigueur.
 

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  4.3 La structure du tableau de bord

N'oubliez pas qu'il est indispensable de formater et structurer un


ensemble simple, cohérent, efficace, orienté action !

Par groupe d'indicateurs


Assembler les indicateurs par objectif en créant des sections.
Par niveau de détail
Du plus synthétique au plus détaillé. Représentez une hiérarchie entre les
indicateurs.
Par lien de causalité
En reliant ensemble les indicateurs qui ont un effet l'un sur l'autre
. Représenter une progression

Les graphiques de type ligne permettent de visualiser des tendances, des


progressions.
Il est possible également d'utiliser l'histogramme (voir ci-dessous). Qui plus
est pour mettre en valeur des progressions positives et négatives à l'aide de
couleurs .
Comparer des catégories, des niveaux 

L'histogramme (ou diagramme en barres ou encore "en bâtons") est tout


indiqué pour mettre cote à cote des données afin de faciliter la comparaison
de valeurs. Pour rappel le camembert met, quant à lui, en relief des
proportions, soit des %.
Pour une visualisation de tendance en plus de volume, voici un histogramme
en colonnes empilées.
Il est possible de cumuler des informations à l'aide de graphiques composite
Par exemple une série en courbe et une autre en bâtons. 

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