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Implantando uma “Gestão

orientada por processos”


alinhada ao Sistema de
Gestão (ISO´s, OHSA´s, SA
e PNQ)

Tsiane Poppe Araújo


Setembro/2005
Programa

Conceito de Processos
Visão Tradicional x Visão por Processos
Principais etapas da GP
Mudanças Significativas
Permeabilidade dos processos
Desafios da GP
Integração da GP com o Sistema de Gestão
Como usar a GP no dia-a-dia
A GP e os Sistemas Normativos
Sistema de Indicadores
Criação da cultura de melhoria
Estudo de caso – Case Politeno
Programa

Conceito de Processos
Visão Tradicional x Visão por Processos
Principais etapas da GP
Mudanças Significativas
Permeabilidade dos processos
Desafios da GP
Integração da GP com o Sistema de Gestão
Como usar a GP no dia-a-dia
A GP e os Sistemas Normativos
Sistema de Indicadores
Criação da cultura de melhoria
Estudo de caso – Case Politeno
Conceito de Processos
Toda Organização é uma coleção de
processos que são executados.

Não existe um produto ou um serviço


oferecido por uma empresa sem um
processo.

Nas empresas, embora não


estejam documentados
(mapeados) em detalhe, eles são
conhecidos e executados

Ex: Atender ao Pedido do Cliente


Conceito de Processos

Qualquer que seja nosso posicionamento


hierárquico, nós temos um negócio dentro
da empresa na qual trabalhamos

Processos é o resultado da articulação de:


•Pessoas
•Instalações
•Equipamentos e
•Outros recursos (materiais,...)
Conceito de Processos

Processos são atividades logicamente relacionadas que,


usando recursos do negócio, produzem resultados reais,
adicionando valor a cada etapa.
• Processos cruzam...

Vendas Produção
Produção Finanças
Finanças
Vendas

... fronteiras Funcionais e Organizacionais...

Estratégico
Fabricante
Fabricante

Planejamento
Distribuidor Cliente
Distribuidor Cliente

Fornecedor Controle
Fornecedor

... fronteiras na Cadeia de Suprimentos Operacional

... fronteiras Hierárquicas...


Conceito de Processos

O PROCESSO

CADEIA DE VALOR

atividades atividades atividades atividades


RECEBIMENTO PRODUÇÃO VENDAS EXPEDIÇÃO

FORNECEDORES CLIENTES

INFORMAÇÃO

A atividade deve agregar valor ao processo.


Conceito de Processos

Os processos e a agregação de valor:

Sempre que o trabalho humano satisfaz as


necessidades das pessoas, ele agrega valor.

Então...

Agregar valor é agregar satisfação ao seu cliente.

Os clientes só pagam por aquilo que na


sua percepção tem VALOR
Conceito de Processos

Criar Valor é aumentar o número de características do seu


produto ou serviço, de forma diferenciada do seu
concorrente, de forma a transcender a demanda existente

criar distinção em todas as esferas de


atuação, oferecendo incrementos de valor
em cada serviço ou produto oferecido
Conceito de Processos

Em geral, organizações estruturadas por função


apresentam dificuldades de ver os vários
processos que são desenvolvidos para atender
às necessidades dos Clientes

Visão
de
Processo

Visão
Funcional
Conceito de Processos

Como algumas pessoas enxergam e entendem a Empresa


90
80
70
60
50 Leste
40 Oeste
30 Norte
20
10
0
1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.

Organograma Estratégias Procedimentos Itens de Controle


...
ATIVIDADE
ATIVIDADE
11
E os Processos? E as interfaces????
ATIVIDADE ATIVIDADE
n 2 E as entradas e Saídas???
PROCESSO E as etapas dos processos??? Onde
ATIVIDADE
6 "X"
ATIVIDADE
3 começam e onde terminam???
Como enxergar o todo e não as
ATIVIDADE
ATIVIDADE partes???
5 4
Conceito de Processos

Para produzir um bem ou serviço necessitamos


construir um processo
Um processo de negócios é um conjunto de três ações:
Processo de Negócio

Fornecedor Cliente

Introduzir Enviar/Entregar
Processar
Visão Tradicional X Visão por Processos

Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos

Peter Senge

Se aprendermos a ver estruturas dentro das quais


trabalhamos, acabamos dominando a habillidade de
trabalhar com elas e mudá-las
Programa

Conceito de Processos
Visão Tradicional x Visão por Processos
Principais etapas da GP
Mudanças Significativas
Permeabilidade dos processos
Desafios da GP
Integração da GP com o Sistema de Gestão
Como usar a GP no dia-a-dia
A GP e os Sistemas Normativos
Sistema de Indicadores
Criação da cultura de melhoria
Estudo de caso – Case Politeno
Visão Tradicional X Visão por Processos

ATRIBUTOS VISÃO TRADICIONAL VISÃO POR


PROCESSO
1 - Foco Chefe Cliente

2 - Relacionamento Cadeia de comando Cliente - Fornecedor


Primário
3 - Orientação Hierárquica Processo

4 - Quem toma Gerência Todos os participantes


decisão
5 - Estilo Autoritário Participativo

6- Objetivo Redução de Custos Prevenção de Custos


Visão Tradicional X Visão por Processos

Elementos que formam uma Organização

Processos Tecnologia Processos Tecnologia

Cliente Chefe

Pessoas Pessoas

Qual o Foco???
Visão Tradicional X Visão por Processos
É Preciso definir um Caminho

Equilíbio Desequilíbio
•Adquirida por modismos
•Sem maturidade
•Ultrapassadas

Processos Tecnologia

Cliente •Desorganizados
Cliente
•Não documentados •Não sabem o que
•Não melhorados
precisam fazer
•Não simplimficados Pessoas •Não sabem como fazer
•Não sabem a importância
do seu trabalho dentro do
processo
Cria Valor •Não se engajam

Gera Custos
Visão Tradicional X Visão por Processos
ISO-9000:2000
Princípio 1 - Foco no Cliente
Princípio 2 –Liderança
Princípio 3 - Envolvimento das pessoas
Princípio 4 - Abordagem de processo
Princípio 5 - Abordagem sistêmica
Princípio 6 - Melhoria contínua
Princípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisão
Princípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores

Um resultado desejado é mais eficientemente


atingido quando os recursos e as atividades são
gerenciadas como um processo.

Identificar, entender e gerenciar um sistema de


processos inter-relacionados para um dado
objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da
eficiência.
Visão Tradicional X Visão por Processos

Sistema de trabalho que exige novas habilidades, maior


autonomia e compartilhamento de responsabilidade;

Sistema gerencial descentralizado estimulando a cooperação


e comunicação direta;

Promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados


pelos resultados da equipe (fim do individualismo);

As decisões são baseadas nas necessidades dos clientes;

Quebra do paradigma da visão por função, passando para


a visão do todo.

GESTÃO POR PROCESSOS É UMA MUDANÇA CULTURAL!


Programa

Conceito de Processos
Visão Tradicional x Visão por Processos
Principais etapas da GP
Mudanças Significativas
Permeabilidade dos processos
Desafios da GP
Integração da GP com o Sistema de Gestão
Como usar a GP no dia-a-dia
A GP e os Sistemas Normativos
Sistema de Indicadores
Criação da cultura de melhoria
Estudo de caso – Case Politeno
Principais Etapas da Gestão por Processos
Criando um Sistema Melhorar
Tratar as • Mapeie as falhas dos
Anomalias processos
• Registre e trate
• Defina prioridades

Controlar • Defina Objetivos e Metas


• Mensure-os
• Audite-os

Padronizar • Crie Padrões de Trabalho, defina os


requisitos do cliente (Interno e Externo)

Definir
Processos
• Entenda seus processos
• Faça um mapeamento através de fluxos

O PDCA na melhoria de processos empresariais.


Principais Etapas da Gestão por Processos

1 - Definir o Processo

PROCESSO

SUB PROCESSO

ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE

TAREFAS
Principais Etapas da Gestão por Processos

Mapeamento do Processo

Desenvolvimento de Protótipo

Relacionamento
Produção
com o Cliente

1 4
Desenvolver
Desenvolver Desenvolver
Planejar P & D Lote
Protótipo Lote Piloto
Comercial
2 3 2 3

Aquisição
Principais Etapas da Gestão por Processos

Estabelecer Desenho do Produto

Definir critérios e
Elaborar Definir critérios e
especificações para
protocolo de especificações para
manuseio e
verificação embalagem
armazenagem
r ahnegnE

Inspecionar
3
aiC

Produto
Q

Definir NÃO
Elaborar Avaliar
parâmetros de Elaborar Produzir
Inst. processo Problemas?
operação de Proc Interno Lote Piloto
Trabalho produtivo
equipamentos SIM
3
oãç udor P

Corrigir processo e alterar


documentação

SIM Definir ações 3


Analisar
criticamente Problemas? a serem 1
tomadas
NÃO
epi uqE

Validar
Produto

Controle de Documentos Desenvolvimento de Lote Comercial


Principais Etapas da Gestão por Processos
PLANO DA QUALIDADE DOS PROCESSOS
MACROPROCESSO: Logística Interna INDICADORES:
PROCESSO: Recebimento MATERIAIS
OBJETIVO DO PROCESSO: Receber e entregar M.P, insumos e materiais e disponibilizar para o armazém RECURSOS UTILIZADOS PARA
LIMITES INÍCIO: Recebimento da N.F encaminhada pela controladoria REALIZAÇÃO DO PROCESSO
DO FIM: Entrega do material ao armazém ou almoxarifado
PROCESSO ENTRADA ATIVIDADES
Requisitos
Fluxograma do processo Fornecedores / Dados de Atividades Responsável Controle
Entrada
Recebimento de M.P, insumos e
R e ce p çã o d e In su m os materiais
FO R N E CE D O R
Coleta de amostra para análise

1 Verificação do produto adquirido


E n c a m in h a r p r o d u t o
Descarregamento de M.P,
N ÃO N ÃO p a r a u s u á rio
C o m p a ra r S IM insumos e materiais
R e ce b e r I te m d a
N o ta F is c a l C o n f o rm e ?
Entrega de M.P, insumos e
P ro d u to P r od u ção ?
c o m P e d id o
SIM materiais para o almoxarifado
I d e n t if ic a r e
SIM
V e rific a r D e v o lv e r A v a lia r c a r g a S I M a r m a z e n a r p r o d u to
P e d id o E x is t e P ro d u to c o n fo rm e C o n f o rm e ? n a Á re a d e Lançamento de NF no sistema
RECEBIMENTO

no P e d id o ? C h e c k - lis t Q u a re n t e n a e
S is t e m a N ÃO e n c a m in h a r r e g is tr o s
N ÃO C o n s u lta r
S u p r im e n to s 1

L a n ç a r N o ta F is c a l
2
n o S is t e m a

N ÃO
A u to riz a S IM D e v o lv e r N ÃO
r e c e b im e n t o ? P r o d u to ? 1
SUPRIM.

S IM

A v a lia r C e rt if ic a d o L ib e r a r p r o d u t o
d e A n á lis e re ce b id o
N ÃO N ÃO

M a t é r i a- p r im a S IM
CQ

C o n f o rm e ?
E s p ec i a l?

S IM 1 N ÃO
Lan ç ar d ad os n o
R e a liz a r E n s a io s S is t e m a 2

C o n tr o le d a T r a ta m e n to d e N ã o
S u p r im e n to s G e s tã o d e E s to q u e s
Q u a lid a d e C o n f o r m id a d e
Principais Etapas da Gestão por Processos

O Mapeamento utilizando as ISO´s


Aspectos e
Impactos
ISO-14001 dos processos

ISO-9000
Processos

OHSAS-18001 Perigos e Danos


Requisitos de
dos processos
Qualidade do Processo

Princípios
SA-8000 Valores
Conduta Ética

Sistema Integrado de Gestão - SIG


Principais Etapas da Gestão por Processos

2 - Padronize

PROCESSO Manuais

SUB PROCESSO Procedimentos

Instruções
ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE
de Trabalho

Descrição de função
TAREFAS
Matriz de habilidades
Mapa de Competências
Principais Etapas da Gestão por Processos

O PDCA

Melhorar

Manter
Principais Etapas da Gestão por Processos

3- Controle

Estabeleça itens de Controle para medir


seu processo

Por Tipo
• 5 Dimensões: Qualidade – Custo – Entrega – Segurança – Moral
• BSC: Financeiro – Mercado – Processos – Aprendizado e Crescimento

Por Importância
Estratégico – Tático - Operacional
Principais Etapas da Gestão por Processos

3- Controle

Mensure os custos do seu processo

1. Custos de Controle

Custos de Prevenção – Investimentos para evitar custos


Custos de Avaliação – inspeções, testes de insumos, calibração, aferição

2. Custos de Falha de Controle

Custos de Falha Interna – defeitos verificados antes do produto ser entregue


Custos de Falha Externa – defeitos encontrados após o produto
Principais Etapas da Gestão por Processos

3- Controle

Criando itens de Controle por Processo


Processo Atividade Item de Controle
Compras Comprar materiais n.de pedidos
Desenvolver Fornecedoresn.de fornecedores

Almoxarifado Receber materiais N.de recebimentos


Movimentar materiais n. De requisições
Produção Programar produção n. De produtos
Controlar produção Número de lotes
Eficiência
Principais Etapas da Gestão por Processos

4 - Trate as Anomalias Melhorar

Defina ocorrências prioritárias


Produto fora de especificação
Paradas de equipamentos
Reclamações de Clientes
Perdas maior que XX
Trate as ocorrências prioritárias
Ferramentas de análise de dados: Folha de Verificação, Histogramas, Pareto,
FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), Fluxogramas, Cartas de Controle,
Diagrama de Dispersão
Ferramentas de Geração de Idéia: Brainstorming, Causa e Efeito, Mapa de
Raciocínio, Diagrama de afinidades
Ferramentas de Tomada de Decisão: Matriz de Priorização, GUT
Principais Etapas da Gestão por Processos

5- Melhorar Melhorar

Melhoria Contínua, Aprendizado, Kaizen, etc...

Como implantar de forma sistemática????

Definindo correlações entre o método e o resultado


Causa Efeito
Programa de treinamento

Melhorar o
desempenho
Dos empregados
Matriz de Habilidades

Medir o resultado, analisar e acompanhar


Programa

Conceito de Processos
Visão Tradicional x Visão por Processos
Principais etapas da GP
Mudanças Significativas
Permeabilidade dos processos
Desafios da GP
Integração da GP com o Sistema de Gestão
Como usar a GP no dia-a-dia
A GP e os Sistemas Normativos
Sistema de Indicadores
Criação da cultura de melhoria
Estudo de caso – Case Politeno
Mudanças Significativas

O que esperar da Gestão por Processos?

Identificação de Eliminação de Situações


Pontos Críticos de Retrabalho

Construção da
Clarificação das Memória
Operações e das Organizacional
Responsabilidades

Monitoramento Eliminar Gargalos


de Indicadores de e Entraves do
desempenho Processo

Maior Agilidade
Redução de Custos
nos Processos
Mudanças Significativas

A arte de enxergar a floresta e não só as árvores

A Quinta Disciplina

Pensamento Sistêmico
Domínio Pessoal
Modelos mentais
Visão Compartilhada
Aprendizagem em Equipe

Peter Senger
Visão Tradicional X Visão por Processos
ISO-9000:2000
Princípio 1 - Foco no Cliente
Princípio 2 –Liderança
Princípio 3 - Envolvimento das pessoas
Princípio 4 - Abordagem de processo
Princípio 5 - Abordagem sistêmica
Princípio 6 - Melhoria contínua
Princípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisão
Princípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores

Um resultado desejado é mais eficientemente


atingido quando os recursos e as atividades são
gerenciadas como um processo.

Identificar, entender e gerenciar um sistema de


processos inter-relacionados para um dado
objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da
eficiência.
Programa

Conceito de Processos
Visão Tradicional x Visão por Processos
Principais etapas da GP
Mudanças Significativas
Permeabilidade dos processos
Desafios da GP
Integração da GP com o Sistema de Gestão
Como usar a GP no dia-a-dia
A GP e os Sistemas Normativos
Sistema de Indicadores
Criação da cultura de melhoria
Estudo de caso – Case Politeno
Permeabilidade dos Processos

Desejo do
cliente

Cliente
Satisfeito
Permeabilidade dos Processos

Exemplo da Permeabilidade dos


Processos ao Longo da Organização

Atender ao Pedido do Cliente

Colocação do Pedido
Programação de Produção
Compra de insumos
Produção
Análise do Produto
Análise de Crédito
Expedição Visão
Faturamento de
Pós Venda Processo

Visão
Funcional
Permeabilidade dos Processos

VISÃO FUNCIONAL

• Não nos permite identificar claramente como as


diversas áreas da empresa participam da geração
dos Produtos e Serviços disponibilizados para seus
clientes internos e externos.

• Não nos permite identificar com clareza o que, como


e para quem a empresa executa as atividades.

• Não contempla as “áreas cinzentas” entre as diversas


Áreas de Negócio, onde ocorrem muitas
transferências de informações.
Permeabilidade dos Processos

ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSO

DIRETORIA DIRETORIA

DIRETORIA
DIRETORIA
ATIVIDADE
ATIVIDADE
11
ATIVIDADE ATIVIDADE
n 2

PROCESSO
ATIVIDADE ATIVIDADE
6 "X" 3

ATIVIDADE ATIVIDADE
4
5
Entradas e
Saídas Múltiplas
Programa

Conceito de Processos
Visão Tradicional x Visão por Processos
Principais etapas da GP
Mudanças Significativas
Permeabilidade dos processos
Desafios da GP
Integração da GP com o Sistema de Gestão
Como usar a GP no dia-a-dia
A GP e os Sistemas Normativos
Sistema de Indicadores
Criação da cultura de melhoria
Estudo de caso – Case Politeno
Desafios da Gestão por Processos

Preparar a cultura da organização para mudanças,


culminando na necessidade de se ter recursos humanos
muito mais analíticos do que operacionais ....

Recursos Humanos

Tecnologia da Informação

Documentação

Estratégia
Desafios da Gestão por Processos

Qual o tamanho do seu muro????

Classe Mundial
Grau de avanço

Excelente

Eficiente

Básico

Descontrole

Fases
Programa

Conceito de Processos
Visão Tradicional x Visão por Processos
Principais etapas da GP
Mudanças Significativas
Permeabilidade dos processos
Desafios da GP
Integração da GP com o Sistema de Gestão
Como usar a GP no dia-a-dia
A GP e os Sistemas Normativos
Sistema de Indicadores
Criação da cultura de melhoria
Estudo de caso – Case Politeno
Integração e uso da GP e os requisitos normativos

Visão

Missão

Integrando a Valores
GP

Estratégias

Processos

Requisitos
Documentação Legislação TI RH Controle
Normativos
Integração e uso da GP e os requisitos normativos
A Gestão Integrada Segurança da Informação
NBR-7791

Meio Ambiente
ISO-14001

ISO-9001
Processos
Organizacionais ISO-18001 Saúde e Segurança

SA-8000
NBR-16000Responsabilidade Social
Integração e uso da GP e os requisitos normativos

Integrando a GP com o Sistema de Gestão

4.1 Requisitos Gerais da ISO 9000 – 2000


• Estabelecer, documentar, implementar e manter
um SGQ e melhorar continuamente a sua eficácia de
acordo com os requisitos desta norma.

•Identificar os processos necessários para o SGQ e


sua aplicação por toda a organização.
•Determinar a seqüência e interação destes
processos.
•Determinar critérios e métodos para assegurar que a
operação e o controle desses processos sejam
eficazes....
ntegração e uso da GP e os requisitos normativos

Mapa de Matriz de Matriz de


Processos Aspectos e Perigos e
Impactos Danos

Requisitos que
afetam a qualidade
Integração e uso da GP e os requisitos normativos

Critério 7 –Processos

• Processos de Produto
• Processos de Apoio
• De Fornecedores
• Financeiro

Requisitos, Padrão,
Controle e Melhoria
Integração e uso da GP e os requisitos normativos

Classificação dos Processos

Primários ou Chave

Estão ligados diretamente à produção do produto que a organização


tem por objetivo disponibilizar para seus clientes.

Corresponde ao conjunto de atividades realizadas para projetar,


produzir, comercializar e disponibilizar produtos e serviços a
clientes.

Representam a relação da empresa com o meio externo.

Suporte ou de Apoio

São todos os processos que suportam os processos primários,


dando-lhes apoio para que possam existir. Estão voltados à
administração de recursos.
Integração e uso da GP e os requisitos normativos

Classificação dos Processos

Gerenciais

São centrados nos gerentes e nas suas relações. Incluem


ações de medição e ajuste do desenvolvimento da
organização.
Integração e uso da GP e os requisitos normativos
MODELO DE SGQ BASEADO EM PROCESSO
MELHORIA
MELHORIACONTÍNUA
CONTÍNUADO
DO
SISTEMA
SISTEMADE
DEGESTÃO
GESTÃODA
DAQUALIDADE
QUALIDADE

RESPONSABILIDADE
C RESPONSABILIDADE
DA
DAdireção
direção C
L R S
A L
E
I Q T
I I
U GESTÃO MEDIÇÃO,
E I
GESTÃO
DE
DE
MEDIÇÃO,
ANÁLISE
ANÁLISEEE
S
F E
S RECURSOS
N I RECURSOS MELHORIA
MELHORIA A
Ç N
T
T O Ã
O T
S
E REALIZAÇÃO
DO PRODUTO PRODUTO/
E
ENTRAD SERVIÇO
A SAÍDA

ISO-9000:2000
Metodologia

Como usar a GP no dia-a-dia

Gestão por Processos

Fornecedor Cliente

Documentação Treinamento Indicadores Auditorias


Controle
Integração e uso da GP e os requisitos normativos

Como usar a GP no dia-a-dia

Avaliação de Desempenho Cliente x Fornecedor


Programa

Conceito de Processos
Visão Tradicional x Visão por Processos
Principais etapas da GP
Mudanças Significativas
Permeabilidade dos processos
Desafios da GP
Integração da GP com o Sistema de Gestão
Como usar a GP no dia-a-dia
A GP e os Sistemas Normativos
Sistema de Indicadores
Criação da cultura de melhoria
Estudo de caso – Case Politeno
Sistema de Indicadores

A importância de medir o desempenho dos


Processos

• Influência na cultura de organização:


resultado como prioridade
• Clareza e alinhamento do pensamento:
senso de importância
• Linguagem comum
• Maior capacidade de ação e reação
Sistema de Indicadores

O Sistema de Indicadores e a GP

- Visão integrada da organização

- O Sistema de indicadores deve refletir a


lógica dos processos
- Incorporação por todos os níveis
- Conseqüências claras do desempenho
Sistema de Indicadores

Cuidados com o Sistema de medição

Medir muitos indicadores, sem estabelecer a


prioridade e a hierarquia;
Medir “apenas” para controle das metas em
vez de enfoque na melhoria;
Medir para cortar custos, em vez de melhorar
o desempenho e a qualidade;
Conclusão

Criação de uma dinâmica de melhoria


contínua permitindo ganhos significativos
às empresas em termos de desempenho,
eficiência e eficácia.
Como Fazemos

Case Politeno
Filosofia Empresarial
VISÃO Ser reconhecida como a melhor marca de
polietileno da América do Sul

MISSÃO Produzir e Comercializar competitivamente


resinas termoplásticas e seus derivados

(Objetivos Permanentes)
VALORES
• Segurança em 1º lugar
• Satisfação dos Clientes
• Foco Nos Resultados
• Excelência nos processos
e produtos
• Inovação
• Trabalho em Equipe
•Aprendizado Contínuo
•Respeito às Leis e a Comunidade
•Conduta Ética
MODELO DE GESTÃO POLITENO

MODELO DE GESTÃO
Baseada nos princípios do TQC (Total Quality Control)

Controle dos Processos


Solução de Problemas ( ISO 9001, ISO 14001 e NR 13)
Visão de Futuro
(Six Sigma e Relatório de
(Planejamento
Anomalias (ROA)) Estratégico e Balanced
Scorecard)
Inovação
Benchmarking
Excelência nos
processos
Foco em Resultados Critérios de Excelência
Gerenciamento da Rotina e do PNQ
GPD

Melhoria do Trabalho em
Ambiente e Equipe
Qualidade de Vida Comprometimento Melhoria (CCQ e grupos
(5S E Pró Vida) e Desafio Contínua Multifuncionais)
(PLR) Ferramentas da
Qualidade
1ª versão do Mapa de Processos
DIAGRAMA DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Planejam ento
PROJETOS INDUSTRIAIS
Estratégico
Identificação de Necessidade / Estudo de Viabilidade / Detalhamento / Construção
Análise Crítica
RECURSOS HUMANOS
Recrutamento e Seleção / Capacitação e Desenvolvimento / P lano de Remuneração / Gestão de Benefícios/ Rotina de P essoal Auditoria Interna
A CONTROLADORIA
P Tesouraria/Mercado Exterior/Seguros/Contas a Pagar/Gestão de Crédito/Fiscal/Custos/Contabilidade/Ativo Fixo Ações Corretivas
O TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
e Preventivas
I
O Medição do
Gestão de Redes e Telecomunicações / Gestão de Sistemas, Informações e Conteúdo Internet / Gestão de Equipamentos / Help Desk
Desem penho
DOCUMENTAÇÃO TÉCNICA
Benchm arking
Controle de Documentos Internos e Externos/ Controle de Registros

CCQ

Norm as
DESENVOLV. AQUISIÇÃO PRODUÇÃO LOGÍSTICA MARKETING VENDAS ASSIST. G Adm inistrativas
P
C DE PRODUTOS TÉCNICA C
R E
L -Compras - Produção L Gestão de
I - PCP R
I -Planej. Do -Recebimento - Controle de - Visitas - I Fornecedores
M -Ensaque - Plano de - Vendas E
E Produto -Armazenamento Produto - Apoio Técnico E
Á -Armazenamento Marketing - Colocação do
N N N Six Sigm a
R -Desenvolvimento -Expedição -Expedição - Pesquisa Pedido
T -Alterações do -Controle de T C
I -Entrega ao - Plano de - Reclamações
O
E Produto Estoque Cliente Comunicação CAC
E I Interação com as
S S A Partes
S
I Interessadas
S
Gestão das Áreas
Críticas do
MANUTENÇÃO Conhecim ento
Inspeção / Engenharia de Manutenção / Planejamento e Programação / Execução de Serviços
ORÇAMENTO E CONTROLE Am biente de
Trabalho
A Elaboração do Orçamento / Acompanhamento do Orçamento / Estudo de Viabilidade

P JURÍDICO
O Análise de Relações Jurídicas / Contenciosos Judiciais e Administrativos / Gestão Societária Sistem a de
LABORATÓRIO Garantia da
I
Recebimento de Amostras / Análises / Estocagem de contra prova / classificação da resina e definição de lote Qualidade do
O Produto
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Cumprimento do Código de Ética / Cumprimento-Atualização da Legislação / Gestão dos Projetos Sociais / Tratamento de Preocupações

Clientes Acionistas Pessoas Sociedade Fornecedores


Padronização

Procedimentos Procedimentos
Estruturados pelo PDCA Com fluxo do processo
Definindo a Metodologia de Implantação

Sistemática

1. Mapeamento
1. Mapeamento

2. Análise
2. Análise

3. Proposta
3. Proposta
de Melhoria
de Melhoria

4. Redesenho
4. Redesenho

5. Implantação
5. Implantação
Aquisição de uma Ferramenta especializada

Após análise criteriosa, a POLITENO adotou a


ferramenta QPR Process Guide em decorrência dos
seguintes fatores:

Mapear os processos organizacionais conciliando-os com as


estratégias formuladas;

Permite a disponibilização imediata, via Portal, dos


processos mapeados;

Permite qualificar os profissionais nos conceitos teóricos e


práticos de modelagem de processo;

Pemite a extração e impressão de relatórios;


Necessidade da implantação
de uma Gestão orientada à Processos

1. Mapeamento
Mapeamento Área de Qualidade, Analista de
1.
Processo, Usuários, Ferramenta QPR

• Definição da missão do processo – para que ele existe


• Levantamento de atividades
• Interfaces/fronteiras com outros processos/áreas
• Mapeamento de Entradas e Saídas
• Fornecedores e Clientes
• Grau de automação
• Itens de controle
• Atividades Críticas
Padrão de modelagem politeno - Modelo base

PROCESSO SUBPROCESSO
SUBPROCESSO ATIVIDADE

ATIVIDADE
AUTOMATIZADA DECISÃO

Depósito de Informações

Fluxo

CLIENTES EXTERNOS FORNECEDORES EXTERNOS USUÁRIO INTERNO

Manual de Identidade Organizacional


Análise de Processo e a Melhoria
Organizacional

2. Análise
Análise Gestor da área, usuários, equipe de análise
2.
Comitês de Melhorias

O processo/atividade é necessário? Agrega valor?

Qual o seu impacto para a empresa? Como está seu desempenho?

Poderia ser melhor? Existe gargalos? As responsabilidades estão


definidas?

Quais são as expectativas dos clientes internos?

Que ferramentas são utilizadas? A estrutura está adequada?


M a p a d e P r o c e s s o s P o l i te n o
P ro c e sso s
E E
M PROCESSOS GERENCIAIS M
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D PROCESSOS PRIMÁRIOS - CADEIA PRODUTIVA D
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DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO T
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NOVA DEMANDA
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CONDIÇÃO DE SÍNTESE
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S DEMANDA ATUAL ARMAZENAMNETO E ATENDIMENTO AO S
COMERCIALIZAÇÃO SUPRIMENTO PRODUÇÃO ENSAQUE
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A S EXPEDIÇÃO CLIENTE
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PROGRAMAÇÃO DE EXPEDI ÇÃO
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A PROCESSOS DE APOIO A
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PROCESSOS DE APOIO

09. ORÇAMENTO E
08. MANUTENÇÃO 10. JURÍDICO
CONTROLE

11. PROJETOS 12. RECURSOS


INDUSTRIAIS 13. CONTROLADORIA
HUMANOS

14. TECNOLOGIA DA 15. DOCUMENTAÇÃO 16. GESTÃO DA


INFORMAÇÃO TÉCNICA QUALIDADE

17. SEGURANÇA,
SAÚDE E MEIO 18. INFRAESTRUTURA
AMBIENTE
PROCESSOS GERENCIAIS

19. NORMAS
20. BENCHMARKING
ADMINISTRATIVAS

21. GESTÃO DO 22. GESTÃO DE


CONHECIMENTO FORNECEDORES
Exemplo:
Exemplo: Abertura
Abertura do
do Processo
Processo de
de Suprimento
Suprimento
Exemplo de um processo: Suprimento

Itemização
Processos
Processos Produção
Produção
Sistema de Documentação

Manual

Legislações/
Requisitos
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Do
ad

cu
tem

me Sistema com acesso Web,


Procedimentos / Normas
Sis

nta
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Instruções de Trabalho

Registros
Sistema de Gestão Politeno

Mapa de Processos
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COMERCIALIZAÇÃO
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PROGRAMAÇÃO DE ENSAQUE
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PROGRAMAÇÃO DE EXPEDIÇÃO
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E T PREVISÃO CONSUMO
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C PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO C
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A PROCESSOS DE APOIO A
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GIRO

Padrões de Trabalho Controle do Desempenho Tratamento de Anomalia


A
A GP
GP como
como cultura
cultura

ANTES HOJE

A Modelagem de processos Gestão por processos

Projeto que promovia um Gestão de Mudanças


redesenho pontual

Custo alto, não é Custo baixo, é


sistemático, é reativo sistemático, é pró-
ativo
Empresas de Alto Desempenho

A adoção desta metodologia tem sido um instrumento


poderoso para evoluirmos na melhoria de desempenho
e competitividade....

Desenvolver

ia
estratégias

nc
concretas para
Estratégia
lê competir
ce
Ex

Fortalecer os
processos com
da

práticas de classe
mundial
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Processos
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Bu

Desenvolver uma Utilizar eficientemente


organização ágil, capaz os recursos e a
Em

de transformar-se por si tecnologia


mesma, com uma nova Pessoas Recursos
cultura
Estrutura do Sistema de Indicadores

Financeira

Estratégias
Processos

Clientes
Estrutura
Processos
Organizacional
Aprendizado e Crescimento
Sistema de Medição do
Desempenho
Desempenho por Estratégias

Mapa Estratégico
Desempenho por
área
Desempenho
Desempenho por
por Processos
Processos
Painel de
Bordo

Gráficos
Planos de
Ação
Os Indicadores e suas Métricas
Gráficos e Informações que permitem uma análise crítica
Apurada do negócio

Indicador Orientação
Record
Unidade de Medida
Benchmarking
100 100

99

Médias Anuais Movimentação Mensal Projeções


Projeções Anuais

Gerenciamento da Estratégia
Plano de
Ação

Plano de Ação
Indicadores Pai e
Filhos

Desdobramento
Indicadores Pai e Filhos
Mensagem

A melhor forma de entender um arquétipo


(processo), é diagramar sua própria versão dele.
Quanto mais trabalhar nele, melhor poderá
reconhecê-los e encontrar sua alavancagem.
Peter Senge
Bibliografias

1. A Quinta Disciplina – Peter Senger


2. Organização orientada à Estratégia - Kaplan e Norton –
Campus
3. Sistemas, Métodos e Processos – Tadeu Cruz - Atlas
4. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-aDia – Vicente
Falconi - INDG
5. ISO-9001:2000- Carlos Henrique Pereira Mello, Carlos
Eduardo Sanches da Silva - Atlas
6. Custos da Qualidade – Feigenbaum
7. A Estratégia do Oceano Azul - Symnetics
8. Normas ISSO-9001, 14.001 e OHSAS 18001
9. www.fnq.org.br,
10. www.fieb.org.br/pqb
Obrigada!
Contato

Tsiane Poppe Araújo


Politeno Indústria e Comércio S/A
AEST- Assessoria de Assuntos Estratégicos
E-mail: tsiane.araujo@politeno.com.br
Telefone: 71 - 3632.4287