(Diapo) Cours de Logistique de Distribution

Université Chouaib Doukkali
ENSG El Jadida
Module 93: Management de la logistique II
Cours de Logistique de distribution
Assuré par Pr. Mohammed Mzaiz
Année Universitaire 2016-2017

Plan général du cours
 Chapitre 1. Le cadre d’analyse de la logistique de
distribution
 Chapitre 2. Les flux logistiques
 Chapitre 3. Les stratégies logistiques d’une firme de

distribution
 Chapitre 4. La logistique de distribution entre

l’affrontement et la coopération producteurs-distributeurs
BIBLIOGRAPHIE
 G. Cliquet, A Fady , G. Basset (2006), Management de

la distribution , 2ère édition Dunod, Paris ;
 Joel Sohier et Devan Sohier,(2004), Logistique, 7 ème

édition, Vuibert, Paris ;
 Paché G et Sauvage T (2004), Logistique : enjeux

stratégiques , Vuibert, Paris ;
 Yves Pimor, Michel Fender (2008), Logistique, 5ème

édition Dunod, Paris.
Chapitre 1. Le Cadre d’analyse de la logistique de
distribution
Plan du chapitre 1
Section 1.L’historique de la logistique
Section 2.Le champs d’application de la logistique de

distribution
Section 3.La naissance du besoin d’une administration

de la logistique de distribution au Maroc
Section 1.L’Historique de la logistique
Plan de la Section 1
Paragraphe 1. La logistique au début du 19ème siècle
Paragraphe 2. La logistique aujourd’hui
A)-Evolutions des définitions
B)-Evolutions des concepts
C)-Evolutions des Marchés

Paragraphe 1. La logistique au début du 19ème siècle
 Initialement la logistique est issue du domaine militaire ou elle définit

l’ensemble des techniques mises en œuvre pour assurer l’approvisionnement
et le maintien en conditions opérationnelles des troupes armées en temps de
guerre à travers l’utilisation de modèles mathématiques d’optimisation afin
de coordonner les approvisionnements avec l’avancée des troupes sur le
terrain.
 Conceptualisation de la logistique: science mise au service de la prévision et de la
décision
 La logistique ne devient cependant un secteur d’activité à part entière que
vers la fin du XXème siècle, avec ses méthodes, ses acteurs, ses métiers et
ses techniques
 La logistique a souvent été prise en charge par des entreprises à la
recherche de création de valeur donnant ainsi naissance aux premiers
prestataires logistiques
 La logistique a connu un développement très rapide à partir des années 90 et son
poids est désormais considérable
Paragraphe 2.La logistique Aujourd’hui
A)-EVOLUTION DES DEFINITIONS
 1948 : « mouvement de manutention du point de production au point

de consommation » (American Marketing Association)
 1962 : « toutes les activités physiques et administratives nécessaires
au mouvement de produits, des lieux de production aux lieux de
consommation » (National Council of Physical Distribution Management)
 1970 : « technique de contrôle et de gestion des flux de matières et
produits depuis leur source d’approvisionnement jusqu’à leur point de
consommation »
 1978 : « la logistique englobe les activités qui maîtrisent les flux de
produits, la coordination des ressources et des débouchés, en réalisant
un niveau de service donné au moindre coût » (James Heskett)
A)-Evolutions des définitions
 2005 : « la logistique est une fonction qui a pour objectif de mettre à

disposition, au moindre coût et avec la qualité requise, un produit, à l’endroit
et au moment où la demande existe. Elle concerne toutes les opérations
déterminant le mouvement des produits tel que la localisation des usines, des
entrepôts, l’approvisionnement, la gestion des stocks, la manutention et la
préparation de commandes, le transport et les tournées de livraison »
 La fonction logistique au sein des entreprises a commencé à s’imposer voilà

seulement trois décennies, étendant son champ d’action de la gestion
opérationnelle des flux de marchandises à celles des flux physiques comme
des flux d’informations
B)-Evolution des concepts
 La logistique des années 70
 approche au coup par coup; pas de logique d’organisation dans

l’entreprise
 considérée comme une source de coût pour les entreprises
 Après les 2 chocs pétroliers
 il devient nécessaire d’anticiper les besoins pour réduire les

délais de mise à disposition des produits au client et
d’engagement des forces commerciales
 il faut assurer au client la livraison du produit qui correspond le
mieux à ses besoins
 Les années 1980-1990
 environnement concurrentiel exacerbé
 les entreprises doivent se démarquer en concevant et

distribuant des produits accompagnés de services associés
C)-Evolution des Marchés
Avant 1975 1975-1990 Années 90

Offre /Demande Demande < Offre Demande = Offre Offre <Demande
La demande Déterminée Prévisible avec erreur Incertaine

acceptable
Priorité du Quantité Qualité et Flexibilité Vitesse de réponse

producteur
Cycle de vie du Long Moyen Court

produit
Choix du Client Limité Diversifié Personnalisé
Marché National Continental Mondial
Client / Fournisseur Le Producteur est Roi Le Client est Roi Coopération entre les
deux
Zéro temps de
Objectifs Production de masse Zéro défaut/Zéro réponse /optimiser la
stock chaine logistique
Section 2-Champs d’application de la logistique de distribution
Champs d’application Logistique de

de la logistique
distribution
En amont de A l’intérieur En aval

l’entreprise de l’entreprise de l’entreprise
-Coordonner les achats -Coordonner les flux entrant -Organiser la distribution

-Organiser les -Ordonnancer la production physique des Produits
approvisionnements -Organiser les stockages
Section 2-Champs d’application de la logistique de distribution
Plan de la section 2
 Paragraphe 1 . La distribution au sein de la chaîne

logistique ;
 Paragraphe 2. Les objectifs de la logistique de

distribution
 Paragraphe 3. La logistique comme fonction

d’ajustement
Paragraphe 1. La distribution au sein de la chaîne logistique
Logistique d’approvisionnement
La chaîne logistique
Logistique de Logistique de
production distribution
Paragraphe 1.La distribution au sein de la chaîne logistique
(suite)
Généralement, il existe trois types de logistiques :
 La logistique d’approvisionnement qui permet d’alimenter les

stocks des entreprises et usines en matières premières,
composants et sous-ensembles nécessaires à la production.
 La logistique de production qui consiste à rendre disponibles les

matériaux et les composants nécessaires à la production au pied
des lignes de production.
 La logistique de distribution : qui consiste à acheminer vers le

client final ou le consommateur les produits dont il a besoin .
Paragraphe 2. Les objectifs de la logistique de distribution
 Améliorer le service client
 Maximiser les efforts de prévention des non conformités pour
les expéditions
 La réduction des coûts
 Minimiser les coûts de maintien en inventaire ;
 Minimiser la valeur totale des stocks ;
 Minimiser les coûts de distribution ;
 Minimiser les coûts de traitement de l’information ;
 Minimiser les coûts de manutention ;
 Minimiser les coûts de transport.
 La Qualité
 Maximiser les efforts de détection des non conformités pour les
expéditions ;
 Maximiser les efforts de prévention des non conformités pour les
expéditions.
Paragraphe 3.La logistique comme fonction d’ajustement
 La logistique amont et aval
Progressivement, la logistique devient une fonction d’ajustement

entre l’offre et la demande. Elle répond à la gestion des deux
flux complémentaires:
- l’un POUSSE par la production des usines: logistique amont
- l’autre TIRE par les commandes des clients: logistique aval
Quand l’aval commande l’amont, c’est la commande du client qui
constitue le déclencheur du processus industriel de production. Il
s’agit d’une logique de distribution, avec une organisation des flux
tendus dont l’objectif consiste à fournir au client le produit
correspondant à sa demande au moment où ce dernier le souhaite.
Paragraphe 4.Les modes d’organisations d’une
logistique de distribution
 L’analyse des organisations logistiques propres aux distributeurs

révèle 3 grands types d’organisation logistique
 la distribution intégrée: le fabricant vend directement le
produit au consommateur et prend en conséquence en charge la
totalité des fonctions de la distribution
 la distribution sous-traitée: le producteur confie des
fonctions de distribution à des prestataires de services, sans
transfert de la propriété des produits
 la distribution déléguée: le producteur vend son produit à un
distributeur qui assumera pour son propre compte les fonctions
de la distribution
Section 3.La naissance du besoin d’une administration de la
logistique de distribution au Maroc
 Paragraphe 1.L’évolution de la grande distribution

au Maroc ;
 Paragraphe 2.Les facteurs favorisant l’évolution de

la grande distribution au Maroc
 Paragraphe 3.Les Raisons du développement de La

logistique dans la grande distribution
Paragraphe 1.L’évolution de la grande distribution au Maroc
Plan du paragraphe 1
A)- La concentration des points de ventes
B)-La constitution de groupes de distributions
C)-La puissance des groupes de distributions sur

l’appareil industriel
A)- La concentration des points de ventes
 Au Maroc la grande distribution à dominance alimentaire a

enregistré un Chiffre d’affaire annuel moyen compris entre 1,5
Milliard d’euros et 1,9 Milliard d’euros ; (CCIFM,2014)
 Les Grands magasins (GMS) ont connus une croissance annuelle

moyenne de 15% durant ces Cinqs dernières années et 600% en
10 ans ;
 Les (GMS) représente 12% des parts de marché contre 88 %

pour le commerce traditionnel ;
 Le nombre de hypermarchés et supermarchés à prédominance

alimentaires au Maroc s’élève à environ 239 (dont 78
supermarchés, 50 hypermarchés, 11 cash and carry et 100
hardiscount)
Caractéristiques des magasins de la grande distribution au Maroc
Type de magasin Surface Nature des Produits Localisation du

Vendus magasin
Biens de
Hypermarché Entre 2500 m2 consommations En périphérie
et 8000 m2 alimentaires et non des Villes
alimentaires
Produits alimentaires
Supermarché Entre 400 m2 variables périssables Centre ville
et 2500 m2 ou non
Textile, Bazar et Centre ville

Magasin 1500 m2 Produits alimentaires
populaires
Un assortiment
Hard-Discounters Entre 300 et restreint de Produit Centre ville
1000 m2. (Moins de 1000
référence) à des pris
Statistiques du nombre de grandes surfaces alimentaires au Maroc
depuis 2008
2008 2015
Supérmarchés 41 78
Hypermarchés 23 50
Cash and Carry 06 11
Total 70 139
B)-LA Constitution Des Groupes de distribution au Maroc
Depuis l’an 2000, cette concentration de la grande

distribution se développe à une vitesse vertigineuse dans
l’ensemble du Royaume grâce à :
 Ses prix très attractifs sur les produits

agroalimentaires et les conserves, particulièrement pour
les marchandises importées ;
 La diversification de ses produits ;
 Le juste à temps dans les livraisons ;
 La mise en place des chaînes de froid indispensables

aux produits frais et périssables.
Les Cinq Grandes surfaces de la distribution au Maroc
Dénomination de Date de Statut Types de Nombre Historique

la société Création de Juridique Magasins de magasins de
l’enseigne l’enseigne
Hypermarché -
MARJANE 1990 S.A 37
Asswak Hypermarché -
1998 S.A 13
Assalam
Supermarché Ona-Auchan
ACIMA 2001 S.A 37
- Makro en 1991
Attacadao Cash and - Métro en 1997
2010 S.A 11
carry
Carrefour Supermarché -Hyper en 1985

2011 S.A 41
-Label vie en 2001
Market
Label Vie
C)-La puissance des groupes de distribution sur l’appareil industriel
 Un tel degré de concentration atteint, les quelques groupes distributeurs sont de plus
en plus en mesure d’imposer leurs conditions d’achat à leurs fournisseurs. Ils sont
devenus des points de passages obligés pour tout industriel. L’activité commerciale du
fabricant tend à se limiter à la vente d’une dizaine d’acheteurs de la grande distribution.
L’industriel se trouve dans une position doublement délicate par rapport à celle du
distributeur:
 Si son produit ne se vend pas pendant une certaine période, en sa qualité

d’industriel devra continuer pendant cette période de mévente à assurer les
charges fixes de son outil de production ;
 Sa perte sera nette alors que le distributeurs a de fortes chances que le

consommateur, ne trouvant pas le produit dans son magasin , reporte ses achats
sur une autre marque.
 L’émergence et la prise de pouvoir de grands distributeurs leur a permis d’imposer

aussi leurs contraintes de livraison sur les délais, la ponctualité, la qualité ou encore le
fractionnement des livraisons pour éviter d’avoir à supporter des stocks trop lourds.
Paragraphe 2.Les facteurs favorisant l’évolution de la grande distribution
au Maroc
 Urbanisation et Croissance démographique (Le taux

d’urbanisation de la population est passée de 54,24% en 2000 à
60,36% en 2014 (HCP, 2015));
 Dynamique interne des ménages grâce à l’évolution qu’a connu
le pouvoir d’achat du consommateur marocain (La consommation
globale des ménages est passée de 254.457 millions de dirhams
en 2000 à 567.535 millions de dirhams en 2015 (HCP, 2015))
 Changements socioculturels des modes de vie ;
 Le développement rapide du marché publicitaire ;
 Appréhension des risques sanitaires et demande de qualité.
Paragraphe 2.Les facteurs favorisant l’évolution de la grande
distribution au Maroc (suite)
 Libéralisation des marchés (Après une longue période de protection de la

production nationale, le Maroc s’est engagé depuis la première moitié de la
décennie 80 dans un processus de libéralisation de son économie qui va
connaître une accélération avec son adhésion à l’OMC en janvier 1995 et la
signature d’une série d’accords d’association de libre échange avec
différents partenaires (Union Européenne en 1995, Etats-Unis 2004,
Turquie 2004, Pays Arabes en 1998)).
 Investissements étrangers et Grande distribution au Maroc: le Maroc est

qualifié «d’émergent» et les mutations des habitudes de consommation et
du mode de vie sont des facteurs de développement apparent. En effet
l’apparition de la grande distribution au Maroc s'est imposée avec force et
a participé manifestement à la transformation du tissu commercial. C'est ce
qui explique l'engouement des investisseurs pour ce secteur, notamment les
enseignes étrangères qui se sont installées pour leur propre compte et/ou
en association avec des partenaires marocains. (C'est le cas à titre
d’exemple du partenariat du Français Auchan qui a pris 49% du capital de
Cofarma, gérant des hypermarchés Marjane et la société ACIMA en 2001)
Paragraphe 3.Les Raisons du développement de La logistique
dans la grande distribution
 Les grands distributeurs désirant rester compétitifs

se doivent de prendre en compte les changements de
comportements d’achats des consommateurs (produits
personnalisés et non standardisés, clients volatiles…)
et donc l’évolution de leurs demandes.
 Pour fidéliser ces clients le taux de service des

enseignes doit tendre vers l’optimum et c’est à ce
niveau que la logistique peut intervenir en améliorant la
disponibilité des produits aux consommateurs et en
optimisant la gestion des stocks.
Paragraphe 3.Les Raisons du développement de La logistique
dans la grande distribution
Plan du paragraphe 3
 A)-Limiter les ruptures en linéaire : un combat

quotidien
 B)-Accélérer la rotation des stocks : une source de

gains providentielle
 C)-Organiser la logistique des promotions : une

multitude des tâches
A)-Limiter les ruptures en linéaire : un combat quotidien
 Les causes de des ruptures linéaires sont dus à des :

 Commandes insuffisantes (mauvaise estimation de la
consommation) ou tardives.
 Ruptures sur la plate-forme du distributeur ou du fabricant.
 Retards de livraison ;
 Mauvais approvisionnement du linéaire (absence de
surveillance)
 Insuffisance du personnel ;
 Méconnaissance, de la part du personnel des produits «
sensibles » à une forte rotation..
 Manque de lisibilité du linéaire, dû au remplacement des
produits en rupture par d’autres produits pour ne pas laisser
une partie du linéaire vide, qui ne fait plus apparaître les
articles en rupture (importance du balisage des linéaires).
A)-Limiter les ruptures en linéaire : un combat quotidien
(suite)
La rupture en linéaire engendre des pertes de

chiffre d’affaires pour le distributeur, le taux de
rupture des linéaires est donc un enjeu financier.
Les enjeux financiers sont considérables puisque
les coûts logistiques représentent environ 8% du
chiffre d’affaires des entreprises. Ces coûts
logistiques sont composés principalement de
transport (35%), d’entreposage (30%) et de
stockage (22%)).
B)-Accélérer la rotation des stocks : une source de
gains providentielle
 Les grands distributeurs ont tout intérêt à

accélérer la rotation de leurs stocks et donc à :
 Réduire le coût de stockage, d’un point de vue

financier. Une rotation des stocks rapide ;
 Stimuler les ventes car les produits proposés

sont toujours récents et ainsi, le magasin parvient
à vendre le maximum d’articles au prix initialement
fixé.
C)-Organiser la logistique des promotions : une
multitude des tâches
 Dans un contexte de concurrence acharnée, les

grands distributeurs se livrent une véritable bataille
sur l’axe stratégique du prix. C’est dans ce cadre
qu’intervient la multiplication des promotions en point
de vente. Ces promotions sont soutenues via
différentes actions :
 Publicités sur les Lieux de Vente (PLV) ;
 Animations de vente (une animatrice réalise des
présentations, des dégustations…) ;
 Plan média (publicité sur les promotions via la
télévision, la presse…), création et distribution de
catalogues par les enseignes…
Chapitre 2 :Les flux logistiques
 Section 1 : Le canal de distribution
 Section 2 : La distribution Physique
Section 3 : La planification de la
logistique de distribution
 Section 4 : Les Modes de transport
Introduction
L’entreprise produit des biens et des services

destinés à être vendus à des consommateurs finaux
. Il existe donc :
 Un flux physique qui conduit les matières et

marchandises d’amont en aval pour aboutir au client
final ;
 Une bonne organisation de ces flux est donc

une condition primordiale de l’efficacité logistique.
Introduction (Suite)
Le chapitre 2 analyse ces flux logistiques sous

deux angles :
• Les chemins parcourus entre les différentes

unités concourant à la distribution ;
• Les moyens de transport pour assurer les flux

physiques.
Section 1: Le canal de distribution
Plan de la section 1
Paragraphe 1.Les fonctions de distributions
Paragraphe 2. Logistique et canaux de

distributions
Paragraphe 1. Les fonctions de distribution
A)– Les fonctions Logistiques
B)-Les fonctions commerciales

Paragraphes 1.Les fonctions de la distribution
La distribution permet l’écoulement de la production vers

les lieux de consommations. Elle apporte quatre types de
services aux consommateurs :
• Minimiser la quantité : fractionner des lots important
en petits lots accessibles ;
• Minimiser le délai de mise à disposition : disposer du
produit au moment souhaité ;
•Minimiser l’éloignement : mettre à disposition le produit
au plus près ;
•Présenter un assortiment : regrouper les produits en un
même lieu pour faciliter les achats.
A- Les Fonctions logistiques
La distribution a pour objet de combler les espaces de

distance et de décalage dans le temps qui séparent les
acteurs économiques
•Les fonction spatiales : visent à rendre les produits
physiquement accessibles au client .Elles recouvrent :
 Le transport : acheminement des produits aux
clients;
 Le groupage : regroupement des produits ayant
une même destination;
Lefractionnement : division des lots en petits
lots achetables par le consommateur.
A)- Les Fonctions Logistiques (Suite)
Les fonctions temporelles : permettent de réduire

le décalage qui existe entre le moment ou le bien
est fabriqué et le moment ou le bien est consommé.
Elles recouvrent :
 Le Stockage : mise en entrepôt des produits en

attente de leur vente ;
 Le financement des marchandises : en attente

du transfert de propriété au client.
B)- Les fonctions commerciales
Elles ont pour objet de rendre le produit

transmissible au consommateur. Pour ce faire, deux
fonctions principales sont requises :
 La fonction de communication : le client doit

connaitre l’existence du produit, ses
caractéristiques et sa disponibilité ;
 La fonction de transfert de propriété : Il s’agit

de permettre au consommateur de devenir
propriétaire du produit.
Paragraphe 2 . Logistique et canaux de distribution
A)-Le Canal de distribution traditionnel
a)-Le rôle des intermédiaires

b)-Les fonctions et la longueur des canaux
B)- Le Canal de distribution intégré
C)-Le choix d’un canal de distribution

Paragraphe 2 . Logistique et canaux de distribution
La distribution est assuré par divers intermédiaires

distributeurs:
 Les grossistes : sélectionnent et achètent les
marchandises aux producteurs ou (importateurs) par
grandes quantités , les stockent dans leurs entrepôts
et les revendent en petites quantités à des clients
professionnels (détaillants, artisans..)
 Les détaillants : sont en relations direct avec les

consommateurs ultimes et mettent à leurs disposition
les biens et les services . Ils achètent en petites
quantités et revendent en détail.
Paragraphe 2. Logistique et canaux de distribution (suite)
Le canal de distribution est le chemin parcouru par un

produit pour atteindre le consommateur. Il est composé
de trois principaux types:
PRODUCTEUR ACHETEUR
PRODUCTEUR DETAILLANT ACHETEUR
PRODUCTEUR GROSSISTE DETAILLANT ACHETEUR

A)-Le canal de distribution traditionnel
a). Le rôle des intermédiaires
Du point de vue économique, le rôle des intermédiaires

est de créer des utilités, c’est-à-dire la capacité d’un
produit à satisfaire un besoin. On distingue :
 L’utilité de forme,
 L’utilité de temps,
 L’utilité de lieu,
 L’utilité de propriété.
A)-Le canal de distribution traditionnel
a) - Le r ôl e de s i nt erm éd i ai r es ( sui t e)
Figure 2. La réduction du nombre de transactions par le recours aux

intermédiaires
A)-Le canal de distribution traditionnel (suite)
b)- Les fonctions et la longueur des canaux
Un canal de distribution comporte des fonctions :

 transactionnelles,
 logistiques,
· de soutien.
La longueur du canal varie selon le nombre

d’intermédiaires par lequel transite le produit.
Exemple de canaux de distribution
Figure 3. Exemples canaux de distribution des biens de consommation

Avantage/inconvénient d’un canal de distribution
Type de canal Avantages Inconvénients
* Organisation et gestion très lourde du

* Connaissance du client final
Direct processus de vente
* Contrôle du prix final
* Stockage potentiellement important
* Ressources financières et
humaines du distributeur * Intérêt potentiellement divergents
Court * Connaissance du marché du * Moins de contact avec le client final
détaillant
* Dépendance vis-à-vis des grossistes (qui

* Meilleure couverture
disposent d'un important pouvoir de
Long géographique
négociation)
* Savoir-faire du distributeur
* Augmentation du prix de vente final
B)-Le canal de distribution intégré
Les canaux de distribution traditionnels se sont

développés assez librement, regroupant des
entreprises indépendantes sur le plan de la
gestion.
D’autres entreprises ont senti le besoin de

coordonner leurs activités par une intégration :
- verticale en amont,
- verticale en aval,
- Horizontal.
B)-Le canal de distribution intégré (Suite)
 Un système de marketing vertical (SMV) est le mode d’organisation d’une entreprise

dont le canal de distribution est géré professionnellement de manière centralisée et dont
les membres agissent ensemble comme un système intégré.
 Le SMV d’entreprise est le système selon lequel toutes les fonctions, de la

production à la distribution, sont assurées par une seule entreprise.
 Le SMV contractuel est le système qui permet à une entreprise d’agir, en vertu
d’ententes négociées, en concordance avec le plan d’action des intermédiaires. Il peut
prendre trois formes :
- D’une chaîne volontaire créée à l’initiative d’un grossiste;
- D’une coopérative de détaillants;
- D’une organisation de franchises.
 Le SMV contrôlé est le mode d’organisation d’une entreprise selon lequel une des
parties du système, grâce à sa taille et à son influence sur le marché qu’elle occupe,
peut exercer le contrôle sur une gamme de produits.
Exemple: Le canal de distribution traditionnel versus canal de
distribution intégré
Figure .3 Le canal de distribution traditionnel et le

système de marketing vertical
C)-Le Choix d’un canal de distribution
Le choix d’un canal est défini en fonction de trois éléments :
 Le type d’intermédiaires, (Grossistes, détaillants, manufacturiers,
distributeurs industriels);
 Le nombre d’intermédiaires, l’entreprise doit décider du nombre
d’intermédiaires présents dans un canal. On peut distinguer trois
modes de distribution :
- La distribution intensive : Vente tout azimuts pour gagner le
maximum de part de marché ;
- La distribution sélective : un choix des canaux en fonction des
capacités et des qualités commerciales des détaillants (canal court
sans grossiste);
- La distribution exclusive : Une sélection sévère des détaillants
qui dans chaque aire de marché auront le privilège de vendre le
produit
 L’évaluation des solutions envisagées prend en compte :Le coût, le
contrôle et la souplesse.
Section 2 .La distribution Physique
un critère fiable pour

 La longueur du canal n’est pas
évaluer la rationalité économique du système de
distribution. Il faut une rationalisation des flux
physiques
 La distribution physique désigne l’ensemble des

opérations matérielles nécessaires pour mettre
physiquement les produits à la disposition des clients.
Pour ce faire des infrastructures sont nécessaires.
Section 2 .La distribution Physique
Paragraphe 1. La gestion de la distribution physique
Paragraphes 2. Les circuits de distribution physique

Paragraphe 1. La gestion de la distribution physique
A). Les infrastructures logistiques
B). L’optimisation du circuit de distribution physique

A)-Les infrastructures logistiques
L’entrepôt : est une unité de stockage .On distingue deux

types d’entrepôts :
 L’entrepôt/usine : qui a pour fonction de stocker à la

sortie des chaines de fabrication d’une unité de production ;
 L’entrepôt central : qui centralise les stocks en

provenance des entrepôts usine .
 Le dépôt régional : est une unité de stockage localisée

près des lieux de distribution .Il a pour fonction le
rapprochement des marchandises vers les lieux de
consommations.
A)-Les infrastructures logistiques (Suite)
 La plate-forme : est une unité de groupage des

marchandises pour expéditions vers plusieurs
destinations . Elle n’a pas pour vocation à stocker des
marchandises .
B)-L’optimisation du circuit de distribution physique
La technique de recherche de l’optimum économique part

du fait que plus l’on dispose d’unités d’entreposages :
•Plus le coût d’entreposage est élevé : puisque chacune de

ces unités constitue une infrastructure dont il faut
financer l’investissement et le fonctionnement ;
•Plus le coût de livraison terminal est faible : puisque la

marchandise a été approchée au plus près du client.
Figure 1 : L’optimum des unités d’entreposage

Coûts
C = A+B
(Coût total de la distribution physique)
O A
(Optimum) (Coût d’entreposage)
B
(coût de la livraison terminale)
1 2 3 4 ……. n Nombres d’unités d’entreposage

(suite)
Le logisticien devra donc chercher l’optimum

représenté dans la figure 2.Le point (O) est celui qui
minimise le coût total de la distribution .Il
correspond à un nombre (N) d’entrepôts.
 Cette approche ne prend pas en compte le coût de

la logistique d’approvisionnement des entrepôts ;
 Ce facteur essentiel explique le phénomène actuel

de concentration des infrastructures logistiques.
B)-L’optimisation du circuit de distribution physique (suite)
Canal de distribution physique Circuit de distribution

physique
en deux étapes en quatre étapes
Stock Usine du
Fabricant Fabricant
Entrepôt central du
fabricant
Grossiste Entrepôt Grossiste
Plate forme du
Détaillant détaillant
Magasin du détaillant
Consommateur Consommateur
Figure 2- Distinction entre canal de distribution et circuit de distribution physique
B)-L’optimisation du circuit de distribution physique (suite)
Le modèle d’organisation de la distribution physique

d’après la figure 2 est le suivant :
 L’entrepôt fournit les unités d’approche de la

marchandise (dépôt régional ou plates-formes) qui
assurent la livraison terminale ;
 Le circuit de distribution physique se distingue du

canal de distribution par le fait que l’on ne se
préoccupe pas des transactions commerciales entre
entreprises, mais des étapes physiques empruntés par
les marchandises.
Paragraphes 2. Les circuits de distribution physique
 Définition : « Le circuit de distribution est le chemin

suivi par un produit ou un service, pour aller du stade de la
production à celui de la consommation ». Celui-ci peut être
composé de différents canaux de distribution, chacun
caractérisé par son nombre d’intermédiaires.
Les schémas logistiques dépendent de critères tels :
 La nature des produits à livrer ;

 Le type de clients ;
 La localisation des unités.
L’organisation logistique doit arrêter un circuit de

distribution physique.
A) Les types de circuits
Les circuits de distribution physique de marchandise peuvent être

groupés en cinq types principaux:
 Livraison direct au client à partir de l’usine qui ne dispose pas de

stocks;
 Livraison direct du client à partir des stocks d’usine ;
 Regroupement de la production des usines dans un entrepôt

central qui livrent les clients ;
 Approvisionnement par les stocks des usines de dépôts régionaux

qui assurent la livraison aux clients;
 L’entrepôt expédie à des plates formes d’éclatement, lieux de

transit et non de stockage qui organisent les tournées de livraison
aux clients.
A) Les types de circuits (suite)
Premier cas : Livraison terminale en direct de l’entrepô t central parisien

Saint-Malo
Saint -Brieuc
Rennes Paris
Brest
Quimper
Lorient
Livraison terminale représente une distance parcourue d’environ 6 x 620 km = 3720 km.
Deuxième cas : Livraison terminale à partir d’un dé pô t régional situé à Saint Brieuc
Saint -Malo
Brest Saint –Brieuc Paris
Quimper
Lorient Rennes
Livraison terminale avec ces deux infrastructures représente environ 5 x 100 km = 500km.
A) Les types de circuits (suite)
Troisième cas : Livraison terminale à partir de deux plates formes situées à Quimper et Rennes
Brest Saint-Brieuc Saint -Malo
Quimper Paris
Lorient Rennes
La livraison terminale avec ces trois infrastructures repré sente environ 4x 60 Km = 240 km
Figure 3- Illustration de la diminution du coût de livraison terminale

Section 3. La planification de la logistique de distribution
physique
Le système de planification de distribution physique s’articule dans

la réalité des entreprises autour de quatre étapes:
 Première étape : Prévision de la demande à MT et CT et suivi

continu des demandes réalisés;
 Deuxième étape : Gestion des stocks des produits en

distribution au niveau centrale et régional ;
 Troisième étape : Ordonnancement des opérations de

manutention et entreposage dans les magasins de distribution ;
 Quatrième étape : Gestion optimisée des moyens de transport.

Paragraphe 1. Prévisions de la demande à CT et à MT
Les prévisions doivent prendre en compte :
 La tendance de la demande;
 Les variations saisonnières de la demande;
 Les variations aléatoires de la demande;
 La marge d’erreur possible.
Les techniques de prévisions à CT repose essentiellement

sur :
 Les méthodes statistiques (moyenne et moyenne mobile)

 Les courbes de tendances;
 Les méthodes probabilistes (dans le cas des phénomènes
aléatoires )
Paragraphe 2. La gestion des stocks de Produits
finis (suite)
La Méthode de Wilson
 Méthode de calcul de la quantité la plus économique à

commander (QEC) pour minimiser le coût total de
commande et de stockage lorsque certaines hypothèses
sont satisfaites ou qu’elles se rapprochent assez de la
situation réelle à l’étude.
Paragraphe 2. La gestion des stocks de Produits finis
L'optimum Stock/Qté de commande: La Méthode de Wilson
Plus on commande à la fois et moins les frais de commande et de

transport coûtent cher mais plus le niveau de stock
augmente - il dure plus longtemps – et donc son coût
augmente. On peut essayer rechercher l’équilibre entre le
coût du stock et les frais d’approvisionnement. C’est ce qu’on
fait parfois avec la formule de Wilson. Cette formule
considère que le coût total de la politique d’approvisionnement
(C) est la somme : d’un coût de stockage C1 proportionnel à la
quantité commandée à chaque réapprovisionnement, d’un coût
de commande, transport et livraison C2 qui diminue avec la
quantité commandée. On montre alors qu’il existe un minimum
de C pour une certaine quantité de commande. C’est ce qu’on
appel la quantité la plus économique à commander (QEC)
Les hypothèse du modèle
 La demande est constante et connue;

 Aucune restriction sur la valeur de la quantité à
commander;
 Pas de remise (valeur fixe du coût d’un article);
 Les coûts ne changent pas avec le temps;
 La livraison de la marchandise est instantanée;
 Il n’existe pas de rupture de stock ;
 La quantité commandée est livrée d’un seul coup.
Les notations du Modèle:

Q = quantité à commander chaque fois
D = demande annuelle
Cc = coût par commande
Ctc = coût total de commande
Cs = coût unitaire de stockage
Cts = coût total de stockage
CT = coût de gestion des stocks
T = Temps entre deux commandes
 Nombre de commandes= D / Q
 Temps entre deux commandes = Q / D
 Ctc = Cc x Nombre de commandes d’où Ctc =(Cc x D) / Q
 Quantité moyenne annuelle en stock = (Q+0)/2 (car il n’y a
aucune pénurie et la demande est constante).
 Cts = Cs. Q / 2
 D ’où CT = Ctc + Cts,
Graphique 1 : Coû t total
CT
10000
8000
6000
Cts
4000
Ctc
2000
0
200 300 400 500 QEM 600 700 800 900 1100 1200
Paragraphe 2. La gestion des stocks de Produits finis (suite)
Produits finis (suite)
 On part sur des bases simples :

 Au début de la période, nous avons un stock initial nul. (SI = 0) ;
 A la fin de la période, les consommations étant régulières, le stock
présent est l’équivalent de la dernière commande entrée. (SF = Qté
Commande) ;
 Le stock moyen est la moyenne du stock initial et du stock final. (SM
= (SI + SF)/ 2)
 Valeur du stock moyen = Coût unitaire de l’article x Stock Moyen
 Coût des commandes = Nombre de commande de la période x Coût de
passation d'une commande ;
 Lot économique par commande = Consommation totale de la période
divisée par le Nombre de commandes ;
 Coût total = Coût des commandes + Coût de possession des stocks

Produits finis (suite)
D’après le graphe précèdent , la quantité à commander est celle
correspondant au coût total minimal CTmin qui est à l’intersection de
la courbe Ctc et de la droite Cts.
 Cts = Ctc à ce point
 Cc D/Q = Cs Q/2
 Q2 = 2 Cc x D/ Cs
 QEC = √2 DxCc / Cs
EXEMPLE
Le service comptable d’une entreprise fournie par

ailleurs les informations suivantes pour l’article A :
Consommation annuelle : 500 pièces
Coût unitaire de passation de commande : 200 DH
Prix d'achat de l’article A : 250 DH / unité
Coût de possession du stock : 10% du stock moyen
Solution
Pour une commande
Lot économique = demande annuelle = 500 = 500
Nb de commande 1
Coût total de stock = Coût de passation de stock x Q/2
= 0,1 x stock moyen x stock moyen
= 0,1 x 250 x 250
= 6250 DH
Coût total = Coût total de stock + coût total de
commandes
= 6250 + 200 = 6450 DH
EXEMPLE
Nbre de Stock initial Stock final Stock moyen Coût de Coût des Coût total (QEC) Lot
commandes possession commandes économique
De stock
1 0 500,0 250,0 6250,0 200 6450,0 500

2 0 250,0 125,0 3125,0 400 3525,0 250
3 0 166,7 83,3 2083,3 600 2683,3 167
4 0 125,0 62,5 1562,5 800 2362,5 125
5 0 100,0 50,0 1250,0 1000 2250,0 100
6 0 83,3 41,7 1041,7 1200 2241,7 83
7 0 71,4 35,7 892,9 1400 2292,9 71
8 0 62,5 31,3 781,3 1600 2381,3 63
9 0 55,6 27,8 694,4 1800 2494,4 56
10 0 50,0 25,0 625,0 2000 2625,0 50
11 0 45,5 22,7 568,2 2200 2768,2 45
Les limites de la Méthode de Wilson
Il existe deux limites du modèle de Wilson:
• Il repose sur des hypothèses fausses : les

coûts de commandes, transports et livraisons
sont discontinus ;
• Les prix d’achat font l’objet de remises en

fonction des quantités commandées.
Paragraphe 3. Ordonna ncement des opérations de manutention et entreposage dans les maga sins de distribution ;
La planification des activités de manutention et de stockage

présente trois avantages :
 En terme de service : La manœuvre doit permettre de

hiérarchiser les commandes ;
 En terme de productivité : La manœuvre doit se traduire

par une optimisation de la gestion des hommes et des
machines ;
 En terme financier : La manœuvre doit autoriser une grande

fluidité des stocks et l’utilisation d’un minimum d’espace.
Paragraphe 4. La gestion optimisée des moyens de transport
(suite)
Généralement cette gestion optimisée s’effectue par le biais du

principe de massification de transport :
 Ce principe d’action résulte de ce constat simple que les coûts

unitaires de transport – à la tonne par exemple – ne sont
pratiquement jamais proportionnels aux volumes ou poids transportés
mais n’augmentent avec eux que beaucoup moins que
proportionnellement. Ceci est caractéristique de coûts fixes
importants.
 La courbe ci-dessous des coûts au kilomètre d’une palette

transportée sur 100 km en fonction du nombre de palettes montre
que le coût diminue plus que proportionnellement quand le nombre de
palettes augmente .
(suite)
Paragraphe 4. La gestion optimisée des moyens de
transport (suite)
 On a intérêt à en expédier plus à la fois.

 La courbe en dessus, montre que le coût diminue plus
que proportionnellement quand le nombre de
kilomètres augmente. On a intérêt à transporter sur
de plus longs trajets.
 La courbe du bas montre que compte tenu des temps
de repos obligatoires du conducteur, par le simple
jeu des frais fixes, il y a une discontinuité du coût
aux environs de 700 km.
 On va voir 2 applications de ce principe.
(suite)
 La massification de transport se réalise par :
 Le transfert des produits depuis leurs lieux

de productions ou de stockage jusqu’aux dépôts
régionaux, ou centres d’éclatements (utilisation
de plates formes);
 Les tournées de livraisons à destination des

clients qui constituent alors la phase terminale
des opérations (livraison d’un hypermarché).
A)- Première application du principe de massification :
l'utilisation de plates-formes
 Les sociétés de transport en mono colis transportent pour le compte de clients

des " colis " qu’elles vont chercher chez les clients et transportent en les
regroupant à l’adresse de livraison demandée.
 Pour remplir les camions, les sociétés de transport en mono colis disposent de
plates formes à partir desquelles elles effectuent des tournées de " ramasse " pour
ramasser les marchandises à transporter puis elles les trient par destination et
organisent le transport sur les différentes régions de destination en remplissant
les camions. Arrivées sur la plate-forme de destination, les marchandises sont
triées par destinataire final et on organise des tournées de distribution. Les mêmes
plates-formes régionales peuvent servir le matin de ramasse et le soir de
distribution.
 Les parties ramasse, traction et distribution bénéficient successivement de

l’application du principe de massification mais supportent en plus du transport de
point à point, les coûts des plates formes avec les tris, chargements et
déchargements nécessaires.
A)- L'utilisation de plates-formes
B)-Livraison d'un hypermarché
Section 4. Les modes de transports
Paragraphe 1.Le transport aérien
Paragraphe 2 .Le transport maritime
Paragraphe 3.Le transport Routier
Paragraphe 4.Le transport ferroviaire

A)-Les types d’avions
B)-Les types de cargaisons
C)-Les modèles de fret aériens

Avantages Inconvénients
 Un mode de transport  Transport chère
rapide
 Les ruptures de charge au
 Un mode de transport Sûr,
départ et à l'arrivée
 Fret aérien strictement  Gros émetteur de CO2
contrôlé
 Faible volume transporté
 Emballage léger et primes
 Transport Impossible pour
assurances faibles,
matières dangereuses
 Trafic régulier, fréquence
des vols élevée
 Délais de paiement + courts
A)-Les types d’avions
Trois types d’appareils assurent le transport de fret
Les avions cargo : Ce sont des appareils spécialisés

dans le transport des marchandises « Tout freit » ;
Les avions passagers : Les soutes de ces appareils
sont utilisées en grande majorité pour le transport
des bagages ;
Les combinés : Ce sont des avions dont le pont

supérieur est partagé entre une cabine pour les
voyageurs et un pont fret partiel qui s’ajoute aux
soutes.
B)-Les types de cargaisons
 Les ULD (Unit Load Device) : ce sont des

palettes ou des conteneurs de marchandises et
des colis qui sont acheminés par des rampes à
roulement directement à l’avion .
 Le fret en vrac : Il est léger et de petite
dimension. Il est chargé principalement dans les
soutes.
C)-Règles et tarifications
La tarification obéit à des règles uniforme sauf pour les intégrateurs (UPS,Feedex..)qui
pratiquent des acheminements express obéissent à des tarifications indépendantes.
La tarification Générale : C'est un tarif par tranches de poids, indépendant de la nature de
la marchandise.
 Unité payante : Le nombre de kg taxables sera fonction du rapport poids-volume, qui ne
doit pas excéder 1 tonne pour 6 mètres cubes. Si ce rapport est respecté, c'est le poids réel
qui sera taxé. Si ce rapport n'est pas respecté, c'est le poids théorique qui sera taxé.
La tarification à l’ULD : Le tarif ULD (Unit Load Device) s’applique pour des envois
rassemblés en palettes ou conteneurs.
 Poids pivot: Le tarif ULD correspond à un tarif forfaitaire associé à un poids pivot.
 Kilos supplémentaires: Si le poids réel excède le poids pivot, les kilos supplémentaires
seront taxés en plus du tarif forfaitaire.
 Autres taxes: Les autres taxes (sûreté, fuel, …) s’appliquent souvent sur le poids réel.
Exemple
TARIF ULD Paris/San Francisco d’un conteneur IGLOO avec filet :
Forfait (pour toute marchandise) 4 500 EUR
Poids pivot 2 100 kg
Taxation au-dessus du poids pivot : 1,85 EUR le kg
Prix du fret pour 2,8 tonnes de marchandises : 4500 + (2 800 - 2100 ) x 1,85 = 5 795 EUR
D)-Les modèles de fret aériens
Paragraphe 2.Le transport maritime
 Avantage  Inconvénient
 Gros volumes  Transport très lent

 Prix compétitifs  Dépendance vis-à-vis de
 Alternative à la route la route pour la partie finale
 Convient aux longues
du transport
 Pas très flexible (pas "door-
distances
to-door")
 Difficile de surveiller
l’emplacement exact des
marchandises en transit
 Temps de transit plus longs
Paragraphe 2.Le transport maritime
Plan du Paragraphe 2
A)-Types de conteneurs maritimes
B)-Types de tarifications
A)-Types de conteneurs maritimes
Le conteneur de 20 pieds et le conteneur de 40 pieds
 Le conteneur de 20 pieds
 Dimensions intérieures : L 5,9 m / l 2,35 m / H: 2.35 m

 Capacité : marchandise compressible entre 25 m3 et 30 m3.
 Poids maxi : 21 T – 600
 Le conteneur de 40 pieds
 Dimensions intérieures : L 12 m / l 2,35 m / H 2,35 m

 Capacité : marchandise compressible entre 50m3 à 65 m3
 Poids maxi : 26 T – 630
B)-Types de tarifications
Il existe deux modes de tarification du transport maritime : le mode

conventionnel et le mode forfait :
 Le mode conventionnel : La tarification conventionnelle du transport

maritime se fera sur la base d'unités payantes (UP) le nombre d'unités
payantes représentant soit le poids soit le volume (exprimé en To et M3)
selon un rapport de 1to=1M3

· Exemple : Poids brut : 6 To et volume 9 M3 : taxation à 9 UP
· Ou encore : Poids brut : 9 To et volume 6 m3 : taxation à 9 To
 Le mode forfait : C’est une taxation au conteneur ou au camion ou au

wagon ou au véhicule. Il faut néanmoins tenir compte de la nature des
marchandises, de sa valeur et de son trajet.
Paragraphe 2.Le transport Routier
 Avantage  Inconvénient
 Moyen de transport  Restriction sur les temps de

direct conduite
 Flexibilité et souplèsse  Les risques de la route
 Délais de transit plus (accidents, insécurité sur le
courts trajet,…)
 Convient aux transports  Moyen de transport polluant
de porte à porte  Augmentation des restrictions
 Moins de manutention légales
 Pas recommandé pour les
longues distances
A)-Les types de transport routiers
 Le transport pour compte propre : le chargeur assure le

transport avec ses propres moyens ;
 Le transport pour compte d’autrui : le chargeur sous-

traite l’acheminement auprès de prestataire propriétaire
de leurs moyens de transport (supratours, Ctm,…etc);
 La location exclusive de véhicules industriels pendant la

durée du contrat de location : Le chargeur devient
propriétaire du véhicule , ce qui revient à un transport pour
compte propre.
B)-La tarification du transport routier de marchandise
 Le tarif de base est fixé à la tonne kilométrique. Il

peut subir des changements en fonction:
 De l’Etat de l’infrastructure routière et tout

particulièrement de l’essor du réseau autoroutier
 La facilité de chargement à la sortie même des

ateliers de production et de déchargement au seuil
même des entrepôts.
Paragraphe 4.Le transport ferroviaire
Avantage Inconvénient
 Un transport fiable de la  Besoins de manutention et

marchandise; ruptures de charge
 respects des délais de  Dépendance vis-à-vis de
livraison vu que ses horaires la route pour la partie finale
sont ponctuels du transport;
 Adapté aux grosses  Pas très flexible;
expéditions et aux longues  Infrastructures limitées et
distances hétérogènes en Europe;
 Possibilité de connexion à la  Temps de transit plus longs;
chaîne logistique intégrée en
 Taux dommages plus élevés
utilisant des unités de
transport de porte-à-porte
Paragraphe 4.Le transport ferroviaire (suite)
 Les tarifs du transport ferroviaire dépendent de la

nature de la marchandise et des délais de livraison.
Ainsi, l'ONCF a fixé 4 barèmes de prix ( HT ) à la tonne
kilométrique suivant le mode de transport adopté :
 Transport accéléré express pour les matières

périssables ;
 Transport normal accéléré;
Transport normal ;
Transport petite vitesse.
La palettisation
La palette est un plateau rectangulaire sur lequel on

entrepose une certaine quantité de marchandises
constituant une unité de charge. C’est un support de
stockage, de manutention et de transport.
Patrick ROBERT 2012

Dimensions de la palette
Une norme ISO définit 5 dimensions en mm (800 x 1 000,

800 x 1 200, 1 000 x 1 200, 1 200 x 1 600, 1 200 x 1 800).
Une norme AFNOR s’applique à la palette EUR (800 x 1
200) et à la palette export (1 000 x 1 200).
La longueur L est la plus grande dimension du plancher
supérieur.
La largeur l est la dimension hors tout de la palette
perpendiculairement à la longueur.
La hauteur h est la dimension hors tout de la palette
perpendiculairement à la longueur et à la largeur.
Patrick ROBERT 2012

La palette tout à fait classique
Les types de palettes
Typologie selon les matériaux
Palette Europe ou EUR 800 mm x 1 200 mm

en bois, 4 entrées
Palette plastique Circule dans des circuits bien contrôlés pour des
industries qui doivent utiliser des moyens de
manutention lavables, non polluants et résistants
à l’humidité et aux agents chimiques
Palette métallique En acier ou en aluminium
Palette en carton Destinée principalement comme support de

présentation dans la grande distribution, à la
circulation interne et aux envois aériens
Patrick ROBERT 2012

La position des colis
À plat A chant Debout

La plus grande surface au sol La surface intermédiaire au sol La plus petite surface au sol
Patrick ROBERT 2012

Calcule de la surface de la palette
Le Calcule de la surface de la palette (L 1200 X l 800

= 960 000 mm²) et celle du colis.
Diviser la surface de la palette par celle du colis.
Exemple: Pour un colis de dimensions 290 mm X 390
mm
290 X 390 = 113 100 mm²
960 000 / 113 100 = 8,48 colis/couche
En déduire le nombre réel de cartons.
Exemple: pour 8,48 colis/lit théoriques, le nombre de
colis réel est 8 (ne pas tenir compte du chiffre après
la virgule, quelque soit ce chiffre).
Typologies des risques liés au mode de transport de marchandise
Risques inhérents au mode de transport

Causes Effets Dommages
Route Arrimage, suspension du véhicule, Chocs, secousses, Bris, déformations

état de la route, vitesse, freinages ballottements, écrasement
vibrations,,
Rail Assemblage des wagons, arrêts, Chocs, secousses, Bris, déformations

vitesse vibrations, écrasement
déplacement
Mer Liées , au stockage à quai, au Chocs, ballotements, Bris, déformation,

roulis, à la mouille, aux risques vol, destruction, écrasement,
d’avaries communes vibrations manquants
Air Liées au stockage sur quais, aux Chocs, vols, gel, Bris, déformation,
turbulences en vol, à la accélérations écrasement, fuites,
température, au transport porte- verticales alternées détériorations,
à-porte manquants
Patrick ROBERT 2012

Chapitre 3: Les stratégies logistiques d’une firme de
distribution
Plan du chapitre 3
Section 1. Stratégie d’intégration en amont
Section 2. Stratégie d’externalisation
Section 3. Choix entre stratégie d’intégration et

l’externalisation
Introduction
Quelques fabricants décident de créer leurs propres

Année 1920 : réseaux de distribution. Quelques points de regroupement
Livraisons groupées et de stockage des marchandises en provenance des usines
relayés par des structures locales de livraisons terminales.
Les 30 glorieuses Tout au long de ces années, les grandes surfaces

(1945 et 1974): recevaient donc des livraisons directes en provenance de
Livraison directe leurs fournisseurs industriels.
Année 1980 : Confrontées à une vive concurrence horizontale, les

Intégration amont distributeurs se trouvent dans l'obligation de rechercher de
par les Grandes nouveaux gisements de productivité pour maintenir leur
Surfaces profitabilité. Ils vont commencer à se doter de leurs
propres infrastructures logistiques.
Dès les années La centralisation des approvisionnements des
1990 : La distributeurs par le biais des prestataires logistiques et
centralisation de l’apparition de nouvelles relations de partenariat entre
l’approvisionnement distributeurs et industriels.
Section 1- Les Stratégies d’intégrations (suite)
Deux sortes de
stratégies d’intégrations
Intégration Verticale Intégration Horizontale

(Paragraphe 1) (Paragraphe 2)
Par la prise de contrôle ou

En Amont (Vers
En Aval (vers la l’acquisition d’autres firmes
l’approvisionnements)
distribution) de distribution
concurrentes
Section 1- Les Stratégies d’intégrations (suite)
Paragraphe 1.L’intégration Verticale
Paragraphe 2.L’intégration Horizontale

Paragraphe 1.L’intégration Verticale
En cas ou une firme de distribution opte pour une stratégie d’intégration

verticale elle utilise ses moyens logistiques en propre qui sont généralement de
deux types :
 Les entrepôts et plates formes construites : Ce type d’investissement

devient de moins en moins fréquent, notamment en raison du coût qu’il génère
en période de fort taux d’intérêts. L’accroissement du prix du sol a un impact
tout aussi négatif sur les décisions de construction.
 Les moyens de transport :A de rares exceptions près il n’y a pas d’achat de

véhicule en cas ou une entreprise opte pour une croissance corporelle (interne).
C’est sous la forme de location de véhicules industriels de courte ou longue
durée, avec ou sans chauffeur .Cette solution est assimilée à du transport pour
compte propre car les moyens de transport sont sous la responsabilité du
chargeur durant la durée de la location.
Paragraphe 2.L’intégration Horizontale
Généralement dans le cas ou une firme de distribution opte pour une

stratégie d’intégration horizontale, elle le fait de deux manières :
 Soit par le contrôle d’un entrepôt ou d’une plate forme :Il s’agit d’un
cas plus classique que l’on peut apparenter à une concentration
logistique par croissance externe ;
 Soit par acquisition d’une autre firme de distribution concurrente :

par la prise de contrôle (majoritaire ou non) d’un grossiste ou affiliés
dans le but de renforcer ses outils logistiques et de les rentabiliser
par des effets de synergie.
Paragraphe 3.Avantages et limites de l’intégration
A)-Les arguments favorables à l’intégration
B)- Les limites de l’intégration

A)-Les arguments favorables à l’intégration
 Trois avantages peuvent être avancés pour expliquer une

stratégie d’intégration :
 L’intégration de l’ensemble des activités d’une firme de

distribution permet de les coordonner au mieux au sein de son
activité principal ;
 L’intégration permet de réaliser des économies sur certains

coûts tels que les coûts de distribution ou d’approvisionnement
(coûts logistiques notamment);
 Enfin, elle permet à l’entreprise de distribution de contrôler

son réseau de distribution en absorbant ses clients et réagir
ainsi plus rapidement aux fluctuations de la demande.
a)-La recherche d’une réduction des coûts logistiques
 Face à une vive concurrence horizontale, les distributeurs se trouvent

dans l’obligation de rechercher de nouveaux gisements de productivité. La
logistique constitue à l’évidence un de ces gisements dans la mesure où les
dépenses logistiques représentent un pourcentage important de leur
chiffre d’affaires (6% du CA du distributeur français Carrefour).Cela
s’effectue par :
 La prise de contrôle du canal logistique en assurant directement ou

indirectement le réapprovisionnement des points de vente. Cette solution
pousse les distributeurs à adopter le passage par entrepôt qui facilite:
 La centralisation des stocks ; qui favorise une réduction mécanique

du niveau des stocks, mais aussi des coûts de leur gestion. Elle permet,
au niveau des entrepôts, une optimisation de chaque mètre carré de
surface disponible dans les points de vente grâce à la réduction de la
taille des réserves arrières des magasins.
 La massification des flux :Elle a pour but de minimiser les coûts
d’achat, mais aussi les coûts logistiques, tout en spéculant sur les
promotions fournisseurs
a)-La recherche d’une réduction des coûts logistiques (suite)
 Le contrôle des opérations de transport et des services logistiques :

En contrôlant ces opérations, les firmes de distribution vont disposer de
trois avantages principaux :
 Elles vont pouvoir maîtriser le prix d’achat des marchandises car la

négociation ne porte plus que sur ce point : les marges perçues par les
industriels sur le transport sont supprimées ;
 Elles vont pouvoir diminuer leur prix de revente à perte ;
 Elles vont pouvoir disposer de marges de négociation sur les tarifs,

dans le cadre des conditions générales de vente avec leurs fournisseurs.
En effet, les infrastructures de distribution physiques donnent
l’occasion de négocier des remises quantitatives et des remises de
fonctions très importantes avec les fournisseurs, jusqu’à 10% du prix de
vente (HT)
b)-La volonté de mieux contrôler les assortiments
dans les points de vente
 Le passage par un entrepôt ou par une plate-forme contrôlée par le
distributeur a plusieurs avantages au niveau de la composition des
assortiments dans les points de vente, du renouvellement de ces
assortiments, mais également au niveau de la qualité de service. Il permet,
en effet, au distributeur :
 Une homogénéisation des assortiments: Le passage par entrepôt ou

plate-forme facilite la mise en œuvre d’une politique commune à tous les
magasins d’un même distributeur : développement des marques de
distributeur (MDD) par exemple,
 Une meilleure qualité de service : Les quantités gérées et

approvisionnées sont plus importantes, la fréquence d’approvisionnement
est plus forte malgré les approvisionnements plus volumineux, d’où des
délais de péremption des produits plus longs.
 Une plus grande fiabilité au niveau des contrôles de la qualité des

marchandises achetées.
b)-La volonté de mieux contrôler les assortiments
dans les points de vente (suite)
•Une meilleure gestion de certains invendus. Le passage par entrepôt permet

de commander beaucoup et de retourner rapidement certains produits peu
demandés, afin de dynamiser les ventes en ayant une « plus grande fraicheur
dans les linéaires ».
• L’opportunité aux détaillants d’améliorer le niveau de service proposé au point

de vente: le contrôle d’un réseau plus ou moins dense de centres de distribution
accroît ainsi de façon significative la ponctualité et la fiabilité des livraisons
terminales à deux niveaux :
 Au niveau de la maîtrise du service : en rationalisant les opérations de

transport ;
 Au niveau de maîtrise des coûts : en rationalisant les opérations de

manutention et de stockage.
Paragraphe 2. Les limites de l’intégration
A)-Problème de rigidités de la firme
B)-Problème de manque de spécialisation de la firme
C)-Les freins organisationnels de l’intégration

A)-Problème de rigidités de la firme
 Une firme de distribution qui intègre d’autres activités à côté de

son activité principale (distribution et d’approvisionnement par
exemple) soufrera de certaines rigidités qui peuvent naître de
cette nouvelle organisation.
 La firme est moins flexible car elle doit coordonner beaucoup

plus de tâches
 Elle s’adaptera moins facilement aux changements qui peuvent

intervenir comme l’arrivée d’un nouveau concurrent ou un
changement technologique...
B)-Problème de manque de spécialisation de la firme
La seconde limite est liée au manque de

spécialisation de la firme. Celle-ci, en réalisant
en interne toutes les opérations, ne se spécialise
dans aucune et ne développe donc pas de
compétence particulière.
Exemple: Un cuisinier qui fabriquerait également

les ustensiles de cuisine, la vaisselle et autres
produits, aurait moins de temps à consacrer à sa
cuisine. Il risquerait alors d’être moins bon dans
son domaine principal, la cuisine, par manque de
spécialisation.
C)-Les freins organisationnels de l’intégration
Toutes les structures d’entreprises ne sont pas aptes à

promouvoir puis concrétiser un projet logistique ambitieux. Une
structure d’entreprise repose sur des modes spécifiques de
répartition de coordination et de contrôle des activités et conduit à
un processus de prise de décision plus ou moins centralisé. Or
l’intégration amont s’accompagne d’un pré-requis essentiel:
 La standardisation des tâches et la formalisation des

procédures logistiques ;
 La concentration de l’autorité, sous peines de voir les

innovations organisationnelles entravées par les comportements «
locaux » non coordonnés les uns aux autres.
Exemple :Cas de Carrefour
 Carrefour depuis son rachat d’euromarché en 1991 a décidé

d’intégrer la fonction de gros par le biais d’un réseau d’entrepôts
et de plates-formes. En toute logique, on aurait pu en attendre une
baisse sensible du niveau des stocks au point de vente .Le pronostic
est pour l’heure démenti, du moins si l’on croît à la situation assez
représentative du magasin Sainte Geneviève des bois, le plus ancien
de l’enseigne. Sa surface au sol, lors de l’ouverture en 1963 se
partageait entre 60% affectés à la vente et 40% affectés au
réserves arrière .Or, au milieu des années 1990 et après plusieurs
extensions, les proportions restaient strictement identiques.
Section 2.Les Stratégies d’externalisations
Paragraphe 1.Le concept d’externalisation et ses différents types
Paragraphe 2.Les avantages d’une stratégie d’externalisation
Paragraphe 3.Les inconvénients de l’externalisation

Paragraphe 1.Le concept d’externalisation et ses
différentes formes
Plan du Paragraphe 1
A)-Définition de l’externalisation
B)-Les formes d’externalisation

A)-Définition de l’externalisation
 La stratégie d'externalisation consiste, pour une entreprise, «

à confier à des partenaires extérieurs la réalisation de
certaines de ses activités (Principale ou accessoires) ».Elle
consiste donc « à faire faire à une autre entreprise une partie
de son processus de production ».
 Les activités concernées peuvent être accessoires au cœur de

métier. Ce sera le cas par exemple de l’externalisation de la
fonction informatique ou de l’administration du personnel ;
 Mais cette option stratégique peut aussi concerner les

fonctions principales comme la conception des produits. Ainsi,
dans l’industrie automobile, plus de la moitié du chiffre
d’affaires est réalisée de façon externalisée. Ce sont des
entreprises extérieures qui exécutent des étapes et des
ensembles de pièces fondamentales des véhicules.
B)-Les formes d’externalisation
 Il existe trois formes d’externalisation : la sous-traitance, la concession et la franchise :
 La sous-traitance consiste «à confier à une autre entreprise la réalisation partielle ou

totale de la production ». Ca peut être une sous-traitance de spécialité ou une sous-
traitance de capacité.
 La sous-traitance de capacité : Consiste à faire appel à un sous-traitant lorsque

l'entreprise est dans l'incapacité de répondre à un flux de commandes important dans les
délais impartis ;
 La sous-traitance de Spécialité : est mise en œuvre lorsque l'organisation estime ne

pas disposer du savoir-faire adéquat pour fabriquer un produit ou réaliser une
prestation ;
 La concession est un contrat par lequel une entreprise s’engage « à approvisionner une
autre entreprise en produits de sa marque contre certaines obligations ».
 La franchise conduit une entreprise « à communiquer de façon permanente un savoir-

faire, une assistance commerciale ou technique et le droit d’utiliser ses signes distinctifs
(logo, marque…) à des revendeurs ou prestataires de services. En échange, ceux-ci lui
versent une redevance ».
Paragraphe 2. Les avantages d’une stratégie d’externalisation
A)-Une meilleure qualité de prestation
B)-Evite à l’entreprise des investissements lourds
C)-Un développement plus rapide de l’entreprise

A)-Une meilleure qualité de prestation
 L’externalisation permet à des entreprises :
• D’obtenir une meilleure qualité de prestation puisqu’elle

confiera les activités externalisées à des spécialistes en
bénéficiant des compétences spécifiques des partenaires ;
• D’améliorer la rentabilité de l’entreprise à partir du moment

où un prestataire externe peut fournir une prestation ou un
service dans les mêmes conditions de qualité et de délais, mais à
un prix inférieur à celui qui peut être obtenu en interne (càd par
l’entreprise elle-même)
B)-Evite à l’entreprise des investissements lourds
 En externalisant certaines de ses activités l’entreprise

évite des investissements lourds :
 En évitant l’entreprise de s’engager dans des

investissements coûteux (moyens propre de l’entreprise);
 En instaurant des relations stables et durables avec son

partenaire, l’entreprise pourra réduire les coûts de
transaction (coûts liés à tout échange économique, tels que
les coûts de négociation des contrats) ;
 En se concentrant sur ses avantages concurrentiels.

C)-Un développement plus rapide de l’entreprise
 L’externalisation permettra à l’entreprise d’avoir un développement plus

rapide :
 En profitant, par exemple, des circuits de distribution déjà existants

;
 En concrétisant des synergies, en partageant par exemple un réseau

de distribution ;
 En étant plus disponible pour répondre aux fluctuations de

l'environnement et saisir les opportunités qui se présentent ;
 En réduisant le poids des structures, en réservant les ressources

disponibles aux missions essentielles de l'organisation ;
 En favorisant la flexibilité de l'entreprise en faisant supporter aux

partenaires les variations d'activités ;
 En se concentrant plus sur son métier principal .

Paragraphe 3.Les risques de l’externalisation
A)- La perte de savoir-faire et de compétences
B)- Risque d’opportunismes
C)- Problèmes d’information et de contrôle

A)- La perte de savoir-faire et de compétences
 Ce risque de perte de savoir-faire peut aller jusqu’à la

disparition d’un des métiers de l’entreprise. Elle doit
donc être particulièrement attentive aux activités
qu’elle externalise.
 Ce risque va engendrer donc des problèmes sociaux car

cela nécessite forcément des licenciements et une
réorganisation de la firme.
B)- Risque d’opportunismes
L’opportunisme est un comportement qui consiste à

rechercher son intérêt personnel, en recourant s’il
le faut à la tromperie, la ruse, la dissimulation, le
mensonge
Il existe 2 formes d’opportunisme :
 Opportunisme ex ante
 Opportunisme ex post
Opportunisme ex ante
Lorsqu’il y a tricherie avant la passation d’un contrat

de sous-traitance ;
Exemple : Un prestataire de service fournit de

fausses informations sur la qualité de la prestation
qu’il vend
Il y a « asymétrie d’information » entre les parties

présentes au contrat conduit au problème de «
sélection adverse » : les transactions risquent de se
réaliser essentiellement sur les prestations de
mauvaise qualité
Opportunisme ex post
Lorsqu’il y a tricherie dans la phase d’exécution du contrat de
sous-traitance ;
 Exemple 2 : Le partenaire contractuel pourrait être tenté de

profiter de son expertise dans la gestion d’un actif spécifique
pour extorquer un surprofit à ses clients sans que ceux-ci aient
les capacités de contester le montant excessif des prestations
 Exemple 3 le prestataire n’effectue pas les tâches qui lui sont

demandées
Il en découle le problème de « risque moral » (ou « aléa moral

»): le prestataire ne respecte pas ses engagements et il est
impossible ou coûteux pour le co-contractant de le savoir
B)- Risque d’opportunismes (suite)
Risque d’opportunisme
Augmente les coûts de transaction (supervision et

contrôle de la bonne exécution du contrat)
Incite à internaliser la transaction
internaliser plutôt qu’externaliser

C )- Le problème d’information et du contrôle
Laperformance d’une relation contractuelle repose sur l’information. La

Théorie du principal-agent (nommée théorie d’agence) se focalise sur le
choix d’un dispositif de contrôle (Contrat, incitations, sanctions ..)
nécessaire pour garantir les intérêts respectifs du principal (le
commanditaire ) et l’agent (le commandité).
L’analyse Principal-Agent repose sur le postulat que l’extraction de

l’information se justifie par un contexte relationnel incertain, ce
contexte intègre :
Les rapport de pouvoir ;

 La confiance ;
 Les normes sociales .
C)-Le problème d’information et de contrôle (suite)
Figure 1: le modèle Principal-Agent selon Bergen et al.

(1992)
LE PRINCIPAL
Choix:
ENVIRONEMENT • Sélection de l’agent
• Contexte d’incertitude et de • Choix du contrat
disponibilité de l’information • Stratégie d’acquisition de
• Eléments modérateurs : Conjoncture l’information
économiques ,évolutions
technologiques ,marché du travail… EFFICACITE DU
CONTRAT
L’AGENT
Choix:
PERFORMANCES • Accepte ou refuse le contrat
• Evaluation des Compétences
GAINS POUR LES
PARTENAIRES Choix:
• Accepte ou refuse le contrat
• Evaluation des Compétences
Section 3. Choix entre stratégie d’intégration et
d’externalisation des moyens logistiques
Paragraphe 1.Les coûts de transactions
Paragraphe 2.Les critères qui déterminent le choix

entre l’internalisation et l’externalisation des
moyens logistiques
Paragraphe 1.Les coûts de transactions
 Williamson s’intéresse donc aux coûts de

transactions comme Coase (1937), Williamson (1985)
distingue deux types de coûts de transaction :
 Les coûts ex ante
 Les coûts ex post

A)-Les coûts ex ante
Les coûts de négociation préalable (Collecter

l’information sur les différentes offres, se déplacer
chez différents prestataires, chercher, évaluer les
offres des partenaires, comparer etc…) ;
Les coûts de rédaction d’un accord (faire appel à

des spécialistes pour mettre au point un contrat...) ;
Les coûts de garantie (cautions, gages…)

B)-Les coûts ex post
 Les coûts ex post sont les :
 Coûts de mauvaises adaptations ;
 Coûts de marchandage (faire face aux imprévus)

;
 Coûts d’organisation et de fonctionnement des

instances prévues pour régler les conflits (ex: un
tiers désigné pour régler le problème en cas de
conflit)
Paragraphe 2.Les critères qui déterminent le choix entre
l’internalisation et l’externalisation des moyens logistiques
A).La spécificité des actifs
B).La mesurabilité de la performance

A).La spécificité des actifs
Il y a spécificité des actifs lorsqu’un investissement

durable doit être entrepris pour supporter une
transaction particulière……et que cet
investissement n’est pas redéployable sur une autre
transaction ;
On dit qu’il y a « coût irrécupérable »

A).La spécificité des actifs (suite)
En d’autres termes, la spécificité des actifs

correspond au fait que les activités de distribution
physiques nécessiteront parfois des matériels de
manutention ou d’entreposage particuliers en
fonction des produits et ou des marchés non
standard auxquels ils s’adressent.
 Lorsque c’est le cas les actifs sont dits spécifiques
car ils exigent un investissement ad-hoc pour mener
à bien la transaction ;
Les actifs spécifiques sont donc des actifs adaptés à
un partenaire, qui s’ils sont redéployés avec un autre
partenaire, conduiront à une perte de valeur.
Un actif « parfaitement spécifique » ne peut

soutenir qu’une seule transaction ;
Un actif « parfaitement générique » peut soutenir

l’ensemble des transactions existantes ;
Entre ces 2 cas extrêmes, on peut observer

différents « degrés de spécificité des actifs » ;
Plus le degré de spécificité des actifs est élevé, plus

le coût d’acquisition des actifs est irrécupérable.
La spécificité des actifs, et l’irrécupérabilité des

coûts qu’elle induit n’est pas problématique en
tant que telle ;
La spécificité des actifs ne devient problématique

pour l’entreprise que si cette dernière est
confrontée à un comportement opportuniste de la
part de son partenaire.
B).La mesurabilité de la performance
La mesurabilité de la performance signifie d’évaluer les

coûts logistiques et la qualité de service des opérations
de distribution physiques à travers des critères
rigoureux et consensuels tels :
-Frais administratifs de traitement des commandes ;

-Nombres de litiges;
-Respect des délais …etc
• S’il y a une difficulté à procéder à cette évaluation on
dit que la mesurabilité de la performance est élevée dans
le cas contraire la mesurabilité de la performance est
faible.
B).La mesurabilité de la performance (suite)
Lorsque existent conjointement un haut degré de

spécificité des actifs et d’importants difficulté à
évaluer les performances du système de
distribution physique, l’internalisation des moyens
logistiques sera choisie par les chargeurs
industriels et commerciaux. Pour tout les cas
contraire l’externalisation et donc l’utilisation de
prestataires logistiques, l’emportera.
Choix de l’externalisation des moyens logistiques
Figure 2: L’explication transactionaliste de l’option

contractuelle
L’externalisation des
moyens logistiques dépend
De la mesurabilité de la performance (A
Du degré de spécificité des actifs partir de critères tels : Les frais
(Williamson,1985) (qui nécessitent administratifs de traitements des
des investissement ad-hoc pour commandes , le respect des délais de
mener à bien les transactions) livraison…)
Choix de l’internalisation des moyens logistiques
Figure 3 : Choix de l’internalisation des moyens

logistiques
L’internalisation des
moyens logistiques sera
choisie s’il existe
Un haut degré de Difficultés d’évaluer la

spécificité des actifs performance logistique
Internalisation versus externalisation des moyens logistiques
Figure 4: Internalisation versus externalisation des moyens

logistiques
 Faible élevée
INTERNALISATION
La spécificité des Actifs
DES MOYENS
LOGISTIQUES
EXTERNALISATION
DES MOYENS
LOGISTIQUES
Faible
élevée
Faible
élevée
Mesurabilité des performances
Internalisation versus externalisation des moyens logistiques (suite)
Une firme manufacturière ou non est confronté à l’alternatif du « Faire ou

Faire Faire » :
• Dans le cas de l’intégration (Faire): Elle supportera un coût interne CI
(coût salariaux + capital investi) ;
• Dans le cas de l’externalisation (Faire Faire): Elle supportera un coût
d’acquisition de l’information CA + un coût de transaction CT.
L’activité sera intégrée lorsque : CA + CT > CI [1]
Elle sera en revanche externalisée lorsque : CA + CT < CI [2]
En remplace dans l’inégalité [2] CI et CA par [CP + CL] et [CP’+CL’] (CP et CP’
sont respectivement des coûts de productions ou de prestations auxquels
sont adjoint des coûts logistiques CL et CL’).L’objet est de décomposer les
éléments du CA et du CI de telle sorte que l’on débouche sur une situation
pour laquelle une firme externalisera une activité lorsque:
CP’+CL’+CT < CP+CL [3]
On obtient en définitive alors : CL’- CL < [CP- CP’] - CT [4]
Chapitre 4.La logistique de distribution entre l’affrontement et
la coopération producteurs-distributeurs
Plan du Chapitre 4
Section 1. Les formes d’affrontements entre

Producteurs-distributeurs
Section 2. Les formes de partenariats entre

producteurs et distributeurs
Section 1. Les formes d’affrontements entre
Producteurs-distributeurs
Plan de Section 1
Paragraphe 1.Le problème des stocks spéculatifs
Paragraphe 2 . La diversification des sources

d’approvisionnement
Paragraphe 1.Le problème des stocks spéculatifs
 Les stocks spéculatifs sont définis comme étant « des achats
d’opportunités réalisés par un certains nombres de firmes de
distributions (détaillants ou grossistes).Ces firmes réservent une
partie de leurs achats à des périodes particulières de l’année,
celles qui voient les marchandises faire l’objet de tarifs
promotionnels fort attractifs de la part des fabricants. C’est à ce
moment que ces stocks sont constitués en grandes quantités
(l’équivalent de plusieurs semaines, voire plusieurs mois de vente)
puis progressivement expédiés vers les points de ventes ».
 A travers cette technique les firmes de distribution appliquent

deux politiques distinctes :
• Une politique purement financière en amont : lorsque l’occasion se
présente (profiter d’avantageuses conditions d’achat);
•Une politique d’optimisation logistique en aval : ajuster
rigoureusement l’offre à la demande au point de vente.
L’effet Bump-Trough
Effet Bump-Trough
Effet Bump : repose sur Effet Tough: par contre

une augmentation est totalement négatif
instantanée de la car le se traduit par une
demande, ce qui donne « phase de déstockage et
un coup de fouet » à une diminution des
l’outil de production de achats avant un retour à
l’industriel la situation initiale
Paragraphe 2- La diversification des sources
d’approvisionnement
A)- Le référencement
B)-La technique de sélection des fournisseurs

A)- Le référencement
 Le référencement est une technique qui permet de

recueillir des propositions commerciales auprès des
fournisseurs potentiels pour mettre en concurrence les
différentes offres .
 En sélectionnant un nombre limité de prestataires

potentiels pour un appel d'offres certaines entreprises
de distributions réduisent leurs coûts .
B)-La technique de sélection des fournisseurs
 La sélection conduit à déterminer les fournisseurs

finalement retenus en définissant quels sont les
engagements de chaque partie .
 A partir de là, le principe est simple .Il s’agira
d’élargir de façon significative le spectre des
propositions commerciales jugées satisfaisantes
pour en retirer deux sorte de gains :
-Financier : obtenir des prix d’achats et des
modalités de règlement plus favorable ;
-Mercatique : affirmer un positionnement original
par une différentiation de l’assortiment.
Section 2. Les formes de partenariats entre
producteurs et distributeurs
 Paragraphe 1.La Gestion Partagée des Approvisionnements

(GPA)
 Paragraphe 2. La gestion partagée des informations

commerciales (GPIC)
 Paragraphe 3.Le Cross-Docking

Paragraphe 1.La Gestion Partagée des Approvisionnements
(GPA)
A)-La GPA : de quoi s’agit-il ?
B)-Les formes de GPA

A)-La GPA : de quoi s’agit-il ?
La GPA permet de passer d’un flux poussé (usine ? magasins) dans la
chaîne d’approvisionnement à un flux tiré (magasins ? usine) par la
demande consommateur
LA GPA est une méthode de réapprovisionnement continue qui diffère de

la commande traditionnelle par le partage entre les deux partenaires :
 À partir d’informations transmises par le distributeur, l’industriel

calcule ses besoins de réapprovisionnement et lui transmet une
proposition de commande ;
 L’industriel n’est plus le simple exécutant des ordres passés par les
distributeurs, mais participe pleinement à l’approvisionnement des
entrepôts ou des magasins des clients, en fonction de la base de données
qui lui est transmise.
A)-La GPA : de quoi s’agit-il ? (suite)
 L’industriel peut, à partir des données fournies par le distributeur

(lieu de stock ou de vente, code produit, mouvements ou ventes,
quantités en stock, ruptures…), affiner ses prévisions pour optimiser
sa production, sa logistique (planification des livraisons, des
tournées) et améliorer son taux de service (la bonne livraison, au
bon en droit et à l’heure convenue).
 Le distributeur, quant à lui, obtient une baisse conséquente de ses

stocks, mais aussi une amélioration du service client : les ruptures
en linéaires sont moins nombreuses, et les produits, qui ne sont plus
stockés, peuvent avoir une durée de vie plus longue.
B)-Les formes de GPA
Plan du sous paragraphe
a)- La GPA « allégé »
b)- La GPA « mutualisée » ou GMA (Gestion

mutualisée des approvisionnements)
a)- La GPA « allégé »
la GPA « allégée », formule qui nécessite pas

d’investissement de la part des industriels. Chaque
jour, sur un site Intranet consultable par les
fournisseurs adhérents, le distributeur informe les
fournisseurs du niveau de ses stocks en entrepôts
pour les produits qui les intéressent. Les fournisseurs
peuvent alors soumettre des propositions de
réapprovisionnement pour chacun des entrepôts.
b)-GPA multi-industriels ou mutualisée
 L’objectif est de rendre la GPA et ses avantages

accessibles à un plus grand nombre d’industriels tout
en visant à :
 Abaisser le niveau de stock sur la filière ;
 Minimiser les coûts logistiques en optimisant

le transport ;
 Gérer des unités de livraison en camions complet.

GPA mutualisé :Le principe
Industriel 1 Industriel 2 Industriel 3 Industriel 4
GPA
Prestataire Logistique
Stock 1 Stock 2 Stock 3 Stock

Camion complet 4 Camion
complet
Massification Entrepôt Distributeur
Camions complets
Mag Mag Mag Mag

Avantages de la GPA « mutualisée »
Abaisser le niveau de stock sur la filière ;
Minimiser les coûts logistiques en optimisant le transport ;
Augmentation de la qualité et de la fraîcheur en linéaire ;
Mise en place plus rapide des nouveaux produits ;
Gérer des unités de livraison en camions complets
Plus grande fiabilité dans les réapprovisionnements ;
Optimisation des moyens logistiques ;
Responsabilisation du gestionnaire d’enseigne fournisseur et de l’approvisionneur

(Collaboration plus étroite, suivi de tableaux de bord, plans d’actions)
Développement d’un climat de partenariat .

Les freins à la réalisation d’une GPA mutualisée
 Certaines objections peuvent être formulées par

certains industriels tels :
Je suis déjà en camion complet au départ de

mes sites ;
 Je ne souhaite pas que mes produits cohabitent avec
des produits concurrents ;
 Je n’ai pas connaissance d’outils informatiques
disponibles ;
 Je voudrais bien essayer mais je ne trouve pas de
partenaires.
Paragraphe 2: La gestion partagée des informations
commerciales (GPIC)
 Lancée par le VICS (Voluntary Interindustry Commerce

Standards association) en 1996, le CFPR (Collaborative
Planning Forecasting and Replenishment) ou en français la
GPIC s’est d’abord développé aux États Unis à l’initiative
de Wal-Mart, avant de toucher l’Europe avec des
expériences pilotes, notamment chez Eroski et Henkel en
Espagne ou encore Lesieur et en France.
 Ce modèle vise l’alignement de l’offre et la demande dans

le secteur des produits de grande consommation grâce à
un réel partage des informations commerciales des
partenaires
Paragraphe 2: La gestion partagée des informations
commerciales (GPIC) (Suite)
 Le GPIC implique que distributeurs et fabricants mettent en

commun leurs informations notamment au niveau des:
 Sorties de caisses et données du stock ;
 Périodes de promotions, d’ouverture et de fermeture des

points de vente ;
 Introductions de nouveaux produits, capacité disponible au

niveau de l’usine pour élaborer ensemble des prévisions fiables,
tant au niveau du volume des achats que de l’introduction de
nouveaux produits ou des promotions.
Le principe de la GPIC
Paragraphe 3.Le Cross-Docking
Le cross-docking consiste à faire effectuer par le fournisseur, la préparation
des commandes pour chaque surface commerciale de telle sorte que le
distributeur n’ait plus qu’à rassembler sur sa plate-forme de distribution les
différentes palettes ou cartons destinés à chaque surface pour effectuer le
chargement de ses camions.
L’avantage d’une tel technique c’est que:

Le transfert de marchandise se fait de quai à quai sans stockage
intermédiaire . Il n’y a plus aucun stock et la problématique de répartition des
marchandises entre les différentes surfaces commerciales – est très
simplifiée.
Comme il y a moins de manipulation, les risques d’avaries ou d’erreurs diminuent


également.
Le cross-docking est particulièrement développé pour les produits frais pour

lesquels il est important de gagner du temps logistique sur la date de
péremption.
Paragraphe 3.Le Cross-Docking
Figure : Distribution des commandes sans Cross-Docking
LMagasin
1 1
Ta Entrepôt
L2
Fournisseurs - Fonction de stockage Magasin 2
- Préparation des commandes
L3
Légende: Magasin 3
Ta :Transport amont
L1,L2,L3: Livraison
Magasin ;1,2,3
Paragraphe 3.Le cross-Docking (Suite)
Figure : Distribution des commandes avec Cross-Docking
LMagasin
1 1
Tc= L1+L2+L 3 L2
Fournisseurs Plate-Forme
-Préparation des Magasin 2
- Lieu d’aiguillage
commandes
L3
Légende: Magasin 3
TC :Transport des commandes préparées
L1,L2,L3: Livraison des différentes commandes aux magasins

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Université Chouaib Doukkali

Cours de Logistique de distribution

Assuré par Pr. Mohammed Mzaiz

Année Universitaire 2016-2017

 Chapitre 2. Les flux logistiques

 Chapitre 3. Les stratégies logistiques d’une firme de

 Chapitre 4. La logistique de distribution entre

 G. Cliquet, A Fady , G. Basset (2006), Management de

 Joel Sohier et Devan Sohier,(2004), Logistique, 7 ème

 Paché G et Sauvage T (2004), Logistique : enjeux

 Yves Pimor, Michel Fender (2008), Logistique, 5ème

Section 1.L’historique de la logistique

Section 2.Le champs d’application de la logistique de

Section 3.La naissance du besoin d’une administration

Paragraphe 1. La logistique au début du 19ème siècle

Paragraphe 2. La logistique aujourd’hui

A)-Evolutions des définitions

B)-Evolutions des concepts

C)-Evolutions des Marchés

 Initialement la logistique est issue du domaine militaire ou elle définit

 1948 : « mouvement de manutention du point de production au point

 2005 : « la logistique est une fonction qui a pour objectif de mettre à

 La fonction logistique au sein des entreprises a commencé à s’imposer voilà

 La logistique des années 70

 approche au coup par coup; pas de logique d’organisation dans

 Après les 2 chocs pétroliers

 il devient nécessaire d’anticiper les besoins pour réduire les

 environnement concurrentiel exacerbé

 les entreprises doivent se démarquer en concevant et

Avant 1975 1975-1990 Années 90

La demande Déterminée Prévisible avec erreur Incertaine

Priorité du Quantité Qualité et Flexibilité Vitesse de réponse

Cycle de vie du Long Moyen Court

Choix du Client Limité Diversifié Personnalisé

Marché National Continental Mondial

Champs d’application Logistique de

En amont de A l’intérieur En aval

-Coordonner les achats -Coordonner les flux entrant -Organiser la distribution

 Paragraphe 1 . La distribution au sein de la chaîne

 Paragraphe 2. Les objectifs de la logistique de

 Paragraphe 3. La logistique comme fonction

Généralement, il existe trois types de logistiques :

 La logistique d’approvisionnement qui permet d’alimenter les

 La logistique de production qui consiste à rendre disponibles les

 La logistique de distribution : qui consiste à acheminer vers le

 La logistique amont et aval

Progressivement, la logistique devient une fonction d’ajustement

 L’analyse des organisations logistiques propres aux distributeurs

 Paragraphe 1.L’évolution de la grande distribution

 Paragraphe 2.Les facteurs favorisant l’évolution de

 Paragraphe 3.Les Raisons du développement de La

A)- La concentration des points de ventes

B)-La constitution de groupes de distributions

C)-La puissance des groupes de distributions sur

 Au Maroc la grande distribution à dominance alimentaire a

 Les Grands magasins (GMS) ont connus une croissance annuelle

 Les (GMS) représente 12% des parts de marché contre 88 %

 Le nombre de hypermarchés et supermarchés à prédominance

Type de magasin Surface Nature des Produits Localisation du

Textile, Bazar et Centre ville

Cash and Carry 06 11