Bienvenidos a

Dirección Estratégica!!!

Made - UCEMA
 Dirección Estratégica

Lic. Juan Pablo Camani; MA, MBA

jpc379@yahoo.com
 Agenda
• Introducción al curso y filosofía de enseñanza

• Estrategia
• Proceso de administración estratégica:
– Misión, objetivos, propósito estratégico
– Análisis externo
 Misión
• Enseñar a pensar estratégicamente una organización,
• a desafiar el saber convencional,
• y a innovar en la manera de aprender.

Objetivo
• Desarrollar un pensamiento innovador sobre estrategia
(en oposición a un pensamiento “tipo corta pasta”)
• Divertirnos aprendiendo estrategia.
 Filosofía de enseñanza

• No dar material “predigerido”

• Estimular la participación y el pensamiento original

• Tratar a cada estudiante como miembro de las empresas

que analiza.

• Seguimiento y apoyo
Valores

•Honestidad
•Capacidad de innovar
•Precisión
•Síntesis
•Comunicación
 Introducción
• Imprescindible conocer el programa!!! Traer a clase!

• 55% nota grupal

• Preparación ANTES de clase. Participación

• Planificar el trabajo (casos on-line y trabajo final)

• Competencia de casos (5 sesiones)

Comienza la clase 3
 Estrategia

¿Por qué algunas organizaciones son

consistentemente más competitivas que
otras y por qué otras fallan
constantemente en lograr esto?
 Responsabilidad

Competitividad
Estratégica Estrategia

Ventaja Competitiva
Sostenible (VCS)

Empresa
Valor superior
Consumidores

Desafío: CAMBIO
 Valor superior

• Rentabilidad sostenida: V= I-C

• Desafío: transformar nuestras acciones en

rentabilidad superior

• Efectividad operacional (vs. ó +?) estrategia?

 ¿Qué es estrategia?
Ser
DIFERENTES
diferentes
Conjunto
único de
ACTIVIDADES diferente manera

Encaje
POSICIÓN VCS!
Compromisos! Única
(qué NO hacer!)

Valor
Superior
 Encaje y compromiso
• El todo es más que las partes- Interdependencia
• Dificulta imitación!
• Temas vs. competencia centrales
(diferentes
• funciones).
Encaje entre actividades vs. trampa del crecimiento
(DESAFIO: Sostener la posición! Ej: 10 años)
1) CONSISTENCIA estrategia general
2) Reforzamiento
3) Optimización de esfuerzos
 No No
transfer
comida Servicio equipaje
No limitado al No cone-
reserva pasajero xión c/
asiento líneas

uso limi Trayectos

Partidas tado de naves cortos, rutas
embar- agentes standard punto-punto,
frecuentes, 737
seguras que 15´ Ciudades media-
nas, aero-
puertos 2*

alta tickets
Alta pro- automá- Tickets
remune- ticos
ración ductividad muy
en tierra y
embarque baratos
contratos Alto uso “la
flexibles muchos de naves aerolínea
emplead. barata”
accionist.
Proceso de Administración Estratégica
Ambiente Objetivos
Propósito
Externo
Estratégico
Inputs

Ambiente
Interno
Misión VC
Acciones

Formulación Implementación
de Estrategia de Estrategia
Resultados

Competitividad
Estratégica
Valor superior V=I-C
Modelos de rendimientos superiores

• O/I vs. Recursos

•
O/I + Recursos:
• Reciprocidad ambiente-estrategia
Proceso de Administración Estratégica
(PAE)

• Proceso continuo

• Evaluación y ajustes correctivos (a cualquier nivel):

• Principio y fin del proceso
 Características del PAE

• Secuencia no muy ordenada- División no tan clara de tareas

• Gran interacción entre tareas. ¿Ejemplos?

• ¡Es lo más importante que hace un CEO pero no lo único!

• Exigencia de carácter irregular sobre el tiempo del directivo

 Estrategia artesanal
• Plan (futuro) y Patrón (pasado)

• Formulación e implementación: aprendizaje estratégico

Deliberadas Emergentes
(aprendizaje) (control)

Es Estrat
pr tr egia
op ate delibe
ue gi rada
st a Estrategia lograda
a

i as
Estrategia NO te g s
a te
lograda s tr e n
E
e rg
em
 Estrategia artesanal
• Proceso NO totalmente RACIONAL a cargo de Superman!

1) Dirigir la estabilidad (NO el cambio, cuándo cambiar?)

Planificación estratégica (análisis) vs. estrategia (síntesis)

2) Detectar la discontinuidad (inesperada, sin precedentes)

3) Conocer la empresa (los materiales!)

4) Dirigir patrones (crear y reconocer- crear ambiente)

5) Reconciliar el cambio y la continuidad (sembrar-cosechar)

 ¿Quién es responsable?
El plan estratégico de una organización es un conjunto de
estrategias ideadas por distintos gerentes en diferentes niveles

• CEO: establece prioridades

• Directores funcionales: trabajan con el CEO

• NO restringido a estos pocos ejecutivos de alto nivel

 Planificadores estratégicos
• La formulación de la estrategia NO es una función propia de
los planificadores estratégicos. ¿Por qué?

• Falta de recursos: perspectiva, implementación, poder

• Falta de credibilidad y apoyo de la alta gerencia

• Valor: - recopilar, analizar, y distribuir información,

- coordinar revisión.
- ayudar a definir asuntos estratégicos claves
Función estratégica del directorio

• Evaluar de manera crítica y finalmente evaluar los planes

de acción estratégica

• Rara vez o nunca participa de manera directa en la creación de

la estrategia.
 Fijar la dirección
“Ud. tiene que diseñar un plan. No puede simplemente
desear que las cosas mejoren” Jack Welch, ex CEO de
GE
Tres tareas para la formulación de estrategia

• Desarrollo de una misión

• Establecer objetivos. Propósito estratégico
• Crear una estrategia
 Desarrollo de la misión
“Quiénes somos, qué hacemos, y hacia adónde
nos dirigimos”.

Fundamental: el liderazgo estratégico comienza

con un concepto de lo que debe y no debe
hacer una organización, y la visión de hacia
dónde se debe dirigir

• Comprensión y definición del negocio

• Cambio de la misión y alteración del rumbo estratégico
• Comunicar la misión
 Definición del negocio
¿En qué negocio se encuentra la compañía?

• Necesidades que trata de satisfacer (vs. productos o servicios!)

• A quiénes se está satisfaciendo

• Cómo se están satisfaciendo las necesidades de los

consumidores (tecnología y funciones usadas, productos,
etc.)
 Definición del negocio

“Perfeccionar y vender fotografía instantánea que satisfaga las

necesidades de afecto, amistad, recuerdos gratos y buen humor
de más familias prósperas de Estados Unidos y Europa
Occidental”. Misión de Polaroid (1970´s)

¿Orientación a las ganancias?

 Definición del negocio

Muy general vs. Muy limitada

General Limitada
- Bebidas - Refrescos
- Calzado - Calzado
deportivo
- Viajes y turismo - Cruceros por
el Caribe
 ¿Cuándo cambiar la misión?

• Dimensión temporal de la misión (?)

• Evaluación constante. ¿De qué? ¿Objetivo?

¿Hacia qué nuevas direcciones debemos perfilarnos ahora a fin

de estar listos para los cambios que vemos venir en nuestro
negocio? Ej: Philip Morris
 Establecimiento de Objetivos

• Mejores resultados (vs. no fijar resultados)

• Convierte a la misión y a la dirección en resultados de

conducta planeados.

• Compromiso gerencial (a todo nivel) para producir

resultados específicos en un tiempo específico. (cuánto, qué
tipo de conducta, cuándo)
 D. nivelMisión estraté- Objetivos a
Estrategias
gica y visión nivel
Corporativo corporativa Corporativas
Corporativo

D. Nivel Objetivos a
Misión a nivel Estrategia
nivel Unidad de
UEN empresarial de Negocios
Negocios

D. Funcionales Objetivos de Estrategias de

Áreas apoyo de Áreas
(en UEN) Funcionales Funcionales

Supervisores:
planta, funcionales Objetivos de Estrategias a
Departamentos Nivel Operativo
 Tipos de objetivos

FINANCIEROS: esencial para la supervivencia

ESTRATÉGICOS: esencial para la supervivencia

Tienden a centrarse en el competidor y, con frecuencia,
tratan de desbancar al competidor que es considerado el
mejor en una categoría particular
 Tipos de objetivos
FINANCIEROS
• Crecimiento más rápido de
ingresos y ganancias
• Dividendos más altos
• Mayores márgenes
• Mayores flujos de efectivo
ESTRATÉGICOS
• Mayor participación en el
mercado
• Mayor calidad de productos
• Línea de productos más
amplia
• Servicio superior a los
clientes
Objvs. Financieros vs. Estratégicos

• ¿Prioridad?

• Corto vs. Largo plazo

Un líder en el mercado puede ser un exlíder si pone

más y continuo énfasis en los objetivos financieros a
corto plazo que en el objetivo estratégico de fortalecer su
posición en el mercado a largo plazo.
 Objetivos

• Plazos

• Desafiantes
 Propósito estratégico
• Los objetivos estratégicos delinean su propósito
estratégico.

• Obsesión con lograr un objetivo estratégico a

largo plazo (10-20 años) y concentra sus acciones en
lograrlo. Ejemplo: compañías japonesas.

Ambiciones fuera de toda proporción con sus recursos

 Propósito estratégico (PE)
• Capta la esencia de ganar: Programa Apolo

• Es estable con el paso del tiempo: da consistencia al corto

plazo y lo reinterpreta cuando surgen nuevas oportunidades.
Escalones y obstáculos a vencer (Maratón en los primeros ms).

• Establece el objetivo que merece dedicación y compromiso

personales: “derrotar a Benz”
 Propósito estratégico
• Proceso de gerencia activo:
centrar la atención en la importancia de ganar,
motivar al personal, comunicando el valor del objetivo,
fomentar las contribuciones individuales y de equipo,
utilizar el PE en forma consistente para distribuir recursos.

• Desafíos surgen del análisis de competidores y

del patrón predecible de evolución de la
industria.

• Revelan las aperturas competitivas potenciales

e identifican las nuevas habilidades que la
organización necesitará para eliminar la
iniciativa de competidores con mejores posiciones.
 Propósito estratégico

• Análisis competitivo orientado hacia los recursos

existentes del competidor. ¿Problemas?

La dotación inicial de recursos de una empresa

(sea abundante o escasa) es un factor de predicción
poco confiable del éxito futuro.
 PE y Planificación
• PE NO depende del grado de planificación

• Problemas para comprometerse con metas fuera de

la planificación estratégica. ¡Sé realista!

•¿Cuán distinto será el año próximo de este? Vs.

¿Qué debemos hacer distinto el año próximo para
acercarnos a nuestro PE?

• Tampoco se llega por accidente. “Empresas que perduran”

 PE e Innovación
Sin PE Con PE

• Poca participación de alta • Mucha participación de alta

gerencia gerencia
• Obj: accionistas y evitar • Obj: Retos + PE
competencia • Flexible con medios
(requiere enorme
• Límites a la variedad de creatividad), permite
medios disponibles en improvisación
relación a objetivos • Desajuste recursos-
• Ajuste recursos- oportunidades. Desafío a
oportunidades TODA la organización
 PE e Innovación

• Nueva perspectiva sobre VCS:

Competitividad depende de:
• La rapidez con la que la compañía adquiere
nuevas ventajas dentro de su organización y
• NO! de sus ventajas existentes en un momento
particular.
 PE e innovación
• Ser diferente!: PE evita competir de la misma
manera. Esto es un imperativo!!!!!!! (?)

El arma más efectiva es la hoja en blanco, la mayor

debilidad es la creencia en la práctica aceptada.
 Ambiente Externo
Económico
Económico

Demográfico Sociocultural
Sociocultural
Demográfico
Amb.
Amb. Industrial
Industrial

Amb.
Amb. de
de los
los
Competidores
Competidores

Político/Legal Global
Global
Político/Legal
Tecnológico
Tecnológico
Amb. General
Análisis del Ambiente Externo
• Influencia el desarrollo del:
Proceso de Administración Estratégica
• Objetivos y Propósito estratégico Ambiente
Externo
Propósito
Objetivos
Estratégico

Inputs
Ambiente
Misión

• Misión estratégica
Interno

Acciones
Formulación Implementación
de Estrategia de Estrategia

• Acciones estratégicas

Resultados
Competitividad
Estratégica
Valor superior

• 3 análisis INTEGRADOS y COMPLEMENTARIOS

• Énfasis en el FUTURO: oportunidades-amenazas

Análisis del Ambiente Externo

• Ambigüedad, turbulencia, complejidad: DIFICIL

• Evaluación CONTINUA

• Múltiples fuentes
Análisis del Ambiente Externo

¿QUÉ IMPLICA para la

industria y para mi empresa?
(Q-IPIME?)
V=I-C
Análisis del Ambiente General

• Local, nacional, y global

• Seis segmentos

¿Q-IPIME?
V=I-C
Análisis del Ambiente Industrial

• Industria: un grupo de firmas cuyas producciones son

sustitutos cercanos
Análisis del Ambiente Industrial
Métodos de análisis ¿Q-IPIME?
V=I-C
1) ¿Principales características económicas de la industria?

2) ¿Factores impulsando cambios en la industria?

• Fuerzas motrices

3) ¿Fuerzas competitivas en la industria? ¿Atractivo?

• 5 fuerzas

4) ¿Competidores con posiciones fuertes y débiles?

• Grupos Estratégicos
Características económicas de la industria
¿Q-IPIME?
V=I-C
• Tamaño del mercado
• Alcance de rivalidad competitiva (local, nacional,
regional, global)

• Cantidad de rivales y tamaños relativos

• Número de compradores y sus tamaños relativos
• Frecuencia de integración (atrás/adelante)
Características económicas de la industria

• Facilidad de entrada y salida

• Ritmo de cambio tecnológico (DNP e introducción de NP)
• Diferenciación de productos rivales (mucho, poco, iguales)
• EE: fabricación, transporte, marketing
• Utilización de capacidad (% para reducir costos de
producción)
• Curva de aprendizaje ¿Q-IPIME?
• Necesidades de capital V=I-C
• Rentabilidad (sobre/ bajo la media)
 Factores impulsando cambios
Características económicas dicen poco
sobre el cambio y sus causas

• Fuerzas motrices: CAUSAS más importantes (3 ó 4)

• Diferenciar lo importante de lo trivial

• Factores externos más importantes (1-3 años)
• Evaluar y considerar para la estrategia
 Fuerzas motrices
• Cambios en tasa de crecimiento de la industria a largo
plazo
• Cambios en quién compra el producto y cómo lo usa
• Innovación en los productos

• Cambios en tecnología
¿Q-IPIME?
• Innovación en marketing V=I-C
• Entrada o salida de compañías importantes
• Difusión del conocimiento técnico
 Fuerzas motrices
• Aumento en globalización de la industria ¿Q-IPIME?
V=I-C
• Cambios en costo y eficiencia
• Nueva preferencia de clientes hacia producto diferenciado o
indiferenciado

• Influencia/cambios políticas
• Cambios en actitudes y estilos de vida
• Reducciones en riesgo empresarial y riesgo debido a
incertidumbre
 Fuerzas competitivas
Intensidad de la competencia y
potencial de rentabilidad de la INDUSTRIA
son una FUNCIÓN de las 5 fuerzas (Porter)

Amenaza
Amenazade de
sustitutos
sustitutos

Poder
Poderde
de Rivalidad
Rivalidad Poderde
Poder de
proveedores
proveedores competitiva
competitiva compradores
compradores

Nuevos
Nuevos ¿Q-IPIME?
Competidores
Competidores V=I-C
Posiciones competitivas de los rivales
• Vacío entre la estructura competitiva de la industria como
un todo y la posición de cada compañía en la
industria por separado:

Mapa de los grupos estratégicos

• Útil cuando hay muchos competidores y no se
pueden examinar uno por uno en profundidad
• Ayuda a comprender mejor la rivalidad competitiva

¿Q-IPIME?
V=I-C
Mapa de los grupos estratégicos
• Grupo Estratégico consiste en aquellas compañías rivales
que tienen enfoques y posiciones competitivas similares en
el mercado
• Varias similitudes (dentro del mismo grupo):
• Líneas de productos comparables
• Integradas verticalmente para el mismo
lado
• Servicios
• Consumidores
• Atributos de productos
• Canales de distribución
• Tecnología
• Vender en el mismo intervalo precio-calidad
 Mapa de los grupos estratégicos
• Construcción:
1) Identificar características competitivas que
diferencian a grupos de compañías de otros
grupos de compañías:
Variables típicas

intervalo precios/calidad (alto, medio, bajos),

cobertura geográfica (local,nacional, global),
integración vertical (inexistente, parcial, total),
línea de productos (amplia, estrecha),
uso de canales de distribución (uno, algunos, todos),
grado de servicio ofrecido (inexistente, limitado, servicio total).
Mapa de los grupos estratégicos

2) Situar a las compañías en un mapa de 2

variables usando pares de estas características
de diferenciación

3) Asignar a las compañías que caen en la misma

estrategia dentro del mismo grupo estratégico

4) Dibujar círculos alrededor de cada grupo estratégico,

procurando que estos sean proporcionales al tamaño
de la participación respectiva de cada grupo en los
ingresos totales por ventas en la industria
 Algunas
Alto importadas
Cerveceras Mayoría
importadas
Anheuser-
Busch
Coors Miller
Imagen
percibida
Medio
Precio/calidad
Stroth´s
Heileman

Pabst

Bajo Resto
¿Q-IPIME? Local Regional Nacional
V=I-C Cobertura geográfica del mercado
 Mapa de los grupos estratégicos

• Cuidado!: las variables en los ejes NO deben estar

muy correlacionadas

• Las variables en los ejes deben presentar grandes

diferencias en cuanto a su uso por las diferentes empresas.

Si se pueden usar más de 2 buenas variables para los ejes

es recomendable experimentar con diferentes mapas
Análisis de los grupos estratégicos
• Con frecuencia las fuerzas motrices y las fuerzas
competitivas favorecen a algunos grupos estratégicos
y dañan a otros. ¿Posibles movimientos?

• El potencial de rentabilidad de los distintos grupos

estratégicos puede variar debido a los puntos fuertes y débiles
en la posición en el mercado de cada grupo (5 fuerzas).

• Cuanto más cerca estén los grupos estratégicos en el mapa,

mayor tiende a ser la rivalidad competitiva entre las
compañías miembros (aunque la mayor rivalidad es dentro de
un mismo grupo)
Análisis de los competidores

¿Quién se moverá competitivamente pronto? ¿Cómo?

• Los estrategas ponen mucho cuidado en entender las

estrategias de los competidores, medir sus puntos
fuertes y débiles, y tratar de predecir sus
movimientos

¿Q-IPIME?
V=I-C
 Análisis de los competidores
1) Identificación de las estrategias de los competidores

• Propósito estratégico
• Objetivos estratégicos (acciones recientes)
• Posición / situación competitiva (Mapa gr. estratégicos)
• Estrategia competitiva

¿Q-IPIME?
V=I-C
 Análisis de los competidores
2) Evaluación de quiénes serán los principales jugadores
en la industria
• Obvio (actual) vs. No obvio (futuro)

• Recordar Propósito Estratégico!!!

• ¿Por qué existe un potencial para que un competidor le

vaya mejor o peor que a los rivales?
• vulnerabilidad a fuerzas motrices y competitivas
• posesión de una ventaja competitiva
• ataques de otros competidores ¿Q-IPIME?
V=I-C
 Análisis de los competidores
3) Predicción de los movimientos de los competidores

• Relación entre el potencial de un competidor y su posible

respuesta
• Lo más difícil

Presión para mejorar su rendimiento financiero

Agresivos, satisfechos, enfermizos
Declaraciones, liderazgo histórico, información de lo que hace

Intuición ¿Q-IPIME?
V=I-C
 Lecciones
• Actividades son cruciales

• Importancia de fijar la dirección: Misión y Objetivos

• Propósito estratégico y valor de no ser convencional

• Proceso NO totalmente racional a cargo de Superman

• Valor relativo de las herramientas de análisis

• Cinco fuerzas y otras herramientas. Saber para que sirven