Direction, Politiques et

Stratégies RH

1
 Présentations

Organisation du séminaire

Attentes
2
1. La fonction R Le recrutement
La rémunération
La formation
La gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences ou
GPEC
L'appréciation des collaborateurs

3
 Histoire de la GPEC

Les outils de prévision ne sont pas nouveaux et

s’appliquent à toutes les ressources de l’entreprise.
L’ application de la GPEC remonte aux années 1960.

4
 Histoire de la GPEC
On distingue ainsi 3 grandes périodes

1. D’une gestion prévisionnelle des effectifs

2. A une gestion prévisionnelle des carrières (1970-
1975)
3. A la gestion des emplois et des compétences qui
s’est développée des les années 1990 afin de faire
face et de s’adapter à des situations évolutives.
L’emploi ne devient plus le seul angle de réflexion,
s’impose progressivement le concept de
compétences.
5
De la gestion des emplois à la gestion
prévisionnelle des emplois

6
 De la gestion des emplois à la gestion
prévisionnelle des emplois
Dans un 1er temps, jusqu'aux années 70, on passe d'une
gestion des emplois et des affectations (recrutements,
mutations, promotions) à une pratique de la gestion
prévisionnelle des emplois:
• Quels emplois?
• Quels effectifs?
• Quelles qualifications?
La préoccupation majeure est d'ordre quantitative. On est
davantage centré sur la tâche, la fonction, le métier.
 
7
De la gestion prévisionnelle des emplois à
la gestion des compétences

8
De la gestion prévisionnelle des emplois à
la gestion des compétences
À partir des années 80, le discours et les pratiques se
centrent sur les compétences, la flexibilité, la
mobilité pour tous avec comme corollaire la
précarité pour certains. La vitesse de changement
s'accentue. Le virage vers la société de la
connaissance et de la compétence est pris, d'où
l'accent mis sur la notion de compétence : le savoir,
le savoir-faire, le savoir-apprendre, le savoir travailler
en équipe, le savoir innover 

9
De la gestion prévisionnelle des emplois à
la gestion des compétences

Les questions auxquelles on veut répondre sont :

1. Quelles compétences pour demain ?
2. Quels apprentissages ?
3. Quelles reconversions ?
4. Que gardons-nous en interne / qu'allons-nous
externaliser ?
5. Etc.

10
De la gestion des compétences à la GPEC

11
 De la gestion des compétences à la GPEC

Aujourd'hui on est venu à une approche plus globale et

peut-être aussi plus collective.
• La compétence est peut-être moins une compétence
statique (un savoir, un savoir-faire, un savoir-faire
ensemble) qu'une compétence dynamique (un savoir
apprendre, un savoir s'adapter, un savoir innover). Et
dans ce domaine la mobilisation des acteurs est
fondamentale.
• D'où l'importance de l'adhésion mais aussi de la
vision de tous, sans discrimination et avec respect et
responsabilité.
12
 De la gestion des compétences à la GPEC

Les questions sont devenues plus larges, plus

responsabilisantes, plus collectives et l'examen des
réponses a besoin d'être davantage repris et
réexaminé au cours du temps :

13
 De la gestion des compétences à la GPEC
1. Dans quel monde travaillons-nous maintenant ?
2. Quels sont les grandes tendances ?
3. Quels sont les impacts de la technologie ?
4. Quels sont les impacts d'internet ? du numérique ?
5. Quelles sont nos ressources ?
6. Quels sont nos points forts ?
7. Quelles difficultés avons-nous déjà surmontées ?
8. Sur quoi sommes-nous tous d'accord ?
9. Quelles sont nos valeurs ?
10.Que devrions-nous créer ?
14
 De la gestion des compétences à la GPEC
11. Quels sont les besoins de nos clients ?
12. En quoi sommes-nous différents ?
13. Quelle est notre mission ?
14. De quelles compétences avons-nous besoin aujourd'hui
15. De quelles compétences aurons-nous besoin demain ?
16. Comment cultivons-nous nos compétences ?
17. Comment développons-nous notre performance ?
18. Qu'est-ce qui est essentiel versus qu'est-ce qui est
superflu dans nos activités, nos tâches ?
19. Que devrions-nous arrêter de faire ?
15
De la gestion des emplois à la GPEC

16
 C’est quoi la GPEC ?

Gestion AGIR, mener des actions.

Prévisionnelle PREVOIR, anticiper à 3-5 ans.

Emplois QUANTIFIER les évolutions.

Compétences QUALIFIER les évolutions.

17
 Les enjeux de la GPEC

Les exigences du marché Anticiper et prévoir

La stratégie dans un Maitriser mon

environnement de plus en plus évolution
concurrentiel

Les évolutions technologiques Progresser

Savoir comment je
Les choix d’organisation suis apprécié
18
 Enjeux de la GPEC dans le cadre de la FP

La GPEC est une démarche visant la mise en œuvre d’un

plan de développement en faveur de l’emploi et des
compétences au sein de la Fonction Publique à partir d’une
stratégie partagée et d’anticipation.
Elle doit permettre d’appréhender collectivement les
questions d’emploi et de compétences et de construire des
solutions transversales répondant simultanément aux
enjeux de tous les acteurs concernés

19
 Enjeux de la GPEC pour la FP
la G.P.E.C. permet d’une part, de mieux intégrer les
enjeux liés au fonctionnement de le fonction publique, et
donc des collectivités territoriales : elle présente un
véritable intérêt stratégique
Elle doit maintenir et fidéliser les agents riches de leurs
compétences et expériences pour le bon fonctionnement
de la fonction publique
La notion de service public est au centre des objectifs de
changement. Il s’agit de répondre aux attentes des
citoyens dans le souci du respect des procédures mais avec
une certaine souplesse qui permette une adaptation aux
besoins individuels 20
 Enjeux de la GPEC pour la FP

Gérer efficacement les tâches administratives passe par

la responsabilisation des agents et l’étude de « l’efficacité
» des procédures (complexité, lenteur) pour apporter le
meilleur service au moindre coût
Dans cette perspective, les ressources humaines sont le
moteur d’une stratégie offensive qui suppose de faire des
choix et une préparation pour se donner les moyens de
réagir en conservant une souplesse d’action pour une
adaptation au plus près de la réalité.

21
 Enjeux de la GPEC pour les salariés de la FP

La G.P.E.C. intègre également la stratégie des agents de

la FP. Les nouvelles générations qui arrivent sur le marché
du travail n’envisagent pas leur avenir professionnel de la
même façon que les anciennes. Les plus qualifiés des
jeunes qui les composent ont des motivations de mobilité
professionnelle liées à des projets personnels. Ceux d’entre
eux qui disposent d’un très bon niveau de formation seront
probablement moins attachés à tenir un emploi fixe qu’à
développer par accumulation d’expériences une expertise
qu’ils chercheront à cultiver et à faire reconnaître.

22
 Enjeux de la GPEC pour les salariés de la FP

La mise en place de la G.P.E.C. permet une meilleure

adéquation avec les aspirations des salariés et rend ainsi le
secteur public plus attrayant.
Ce mode de GRH favorise la gestion par les individus de
leur évolution professionnelle. L’identification de leurs
compétences éclaire les demandes de formation selon les
besoins collectifs mais aussi en fonction d’un projet
personnel. Ce travail permet le maintien et le
développement des compétences de chacun et donc de
conforter leur employabilité, en adéquation avec les
attentes des usagers.
23
 Enjeux de la GPEC pour les salariés de la FP

Une approche individualisée de la carrière des agents

favorise la valorisation personnelle, l’implication et la
responsabilisation de chacun dans les administrations.
Ainsi, la démarche G.P.E.C. accompagne le changement.
La fonction Ressources Humaines devient un acteur et un
médiateur de ce changement, mettant en cohérence les
attentes des organisations (des collectivités territoriales) et
celles des agents.

24
 Selon quel principe est organisée la
fonction publique ?

La fonction publique s’organise en général selon l’un des

deux systèmes suivants
Le système de la carrière
Et le système de l’emploi

25
 Le système de la carrière
Le fonctionnaire entre dans un corps, c’est-à-dire un
ensemble de fonctionnaires soumis au même statut
particulier, divisé en grades, dans lequel il progresse et fait
carrière. Il est affecté à un des emplois correspondant au
niveau du corps (grade) dans lequel il se trouve. Il peut
néanmoins changer d’emploi sans subir de conséquence
sur le déroulement de sa carrière.
Ce système garantit davantage la stabilité de l’emploi et
protège l’administration des aléas du jeu politique, à la
différence du système de l’emploi.
France, GB, Europe
26
 Le système de l’emploi

, également appelé système des dépouilles ou spoil

system.
Le fonctionnaire est alors affecté à un des emplois du
service public et n’a pas nécessairement vocation à faire
carrière au sein de la fonction publique..
Dans ce système, un nouveau gouvernement doit
pouvoir compter sur la loyauté partisane des
fonctionnaires, et donc remplacer ceux qui sont en place
par des « fidèles »
USA

27
Nous allons dans ce qui suit nous intéresser
au système de la carrière

28
 Le système de la carrière

Carrière Évolution d’un individu durant sa

vie professionnelle à travers une succession de
rôles, missions, fonctions et mobilités, au sein
d’une seule ou de plusieurs organisations.
 Rôle Ensemble de normes et d'attentes
qui régissent les comportements d'un individu du
fait de son statut social ou de sa fonction dans un
groupe.

29
1 La clarification des rôles et des fonctions

Écart lié :
Écart de Écart
communication d’adhésion -Aux compétences
-Aux moyens

ROLE ROLE ROLE ROLE

CONFIE PERCU ACCEPTE TENU

La démarche compétences minimise cet

écart
L’évaluation met cet
écart en évidence

Écart d’efficacité du management de l’organisation

30
 Fonction Publique en France

S’il existe bien un statut général de la fonction publique

en France (1983) s’appliquant, sauf dispositions
contraires, à tous les fonctionnaires, il faut
néanmoins distinguer trois fonctions publiques

31
 Fonction Publique en France

• la fonction publique de l’État

• la fonction publique territoriale, regroupant les
fonctionnaires travaillant pour les collectivités
territoriales (régions, départements, communes)
• la fonction publique hospitalière (agents travaillant dans
les hôpitaux publics).

32
 Fonction Publique en France

À l’intérieur de chacune des trois fonctions publiques, il

existe différentes catégories de fonctionnaires :
•  les corps, pour les fonctions publiques de l’État et
hospitalière ;
• les cadres d’emplois pour la fonction publique
territoriale.

33
 Fonction Publique en France

Ces corps ou cadres d’emplois sont répartis entre trois

catégories A, B et C :
• les catégories A sont hiérarchiquement supérieurs et
correspondent à des fonctions de conception, de
direction et d’encadrement ;
• les B à des fonctions d’application et de rédaction ;
• les C à des fonctions d’exécution.
Chaque corps ou cadre d’emploi est structuré en grades,
classes et échelons.

34
 Fonction Publique

Les caractéristiques de l’organisation publique concernée

 Taille
 Profils
 Statut
 Catégories
 Etc.

35
 Les Objectifs de la GPEC
Une G.P.E.C. vise généralement six objectifs principaux
1.Clarifier les situations
2.Une meilleure anticipation de l’adaptation des
compétences aux emplois
3.Une meilleure maîtrise des conséquences des
changements technologiques et économiques
4.Une meilleure synthèse entre facteurs de
compétitivité, organisation qualifiante et
développement des compétences des salariés
5.Remettre en cohérence les outils de la Direction des
Ressources Humaines
6.Articuler performance économique et performance
sociale. 36
 GPEC ?

Pour savoir dans les 3 à 5 ans à venir :

Combien et qui recruter ?

Combien et qui former ?
Combien et quels postes supprimer ?…

37
 GPEC ?

En moins (retraites, démissions,

décès, licenciements,…

A B
Effectifs et Effectifs et
compétences
Autrement (polyvalence, formation…)
compétences
ACTUELS FUTURS
En plus (recrutements, mutations,
promotions…)

38
 GPEC ?

La GPEC est une technique de gestion des

ressources humaines (GRH).

 Elle permet à l’entreprise d’anticiper sur les

évolutions de carrière et des emplois pour les
adapter à ses nouveaux besoins en tenant
compte des progrès technologiques et des
contraintes économiques.

39
 Triangle de la GPEC

GPEC
or
à ie
nt
se

e
Vi

Anticiper les En fonction de Stratégie de

Besoins en RH l’entreprise
40
 Comment ?
 En impliquant les salariés dans le cadre de leurs
projets d’évolution professionnelle
 Cela se traduit par l’élaboration et la mise en œuvre
de plans d’action cohérents en termes de :
 formations,
 promotions,
 recrutements,
 organisation…

41
 Les intérêts pour l’entreprise
• Adapter les compétences des salariés à l’évolution des métiers
• Anticiper les changements et leurs opportunités et contraintes
pour les salariés (diversification des activités, …)
• Organiser et optimiser la gestion des ressources humaines :
pyramide des âges, transfert de compétences…
• Favoriser la mobilité interne et fidéliser le personnel
• Faire évoluer les pratiques managériales pour responsabiliser
le personnel et organiser la délégation
• Repérer, mobiliser et développer les compétences
individuelles et collectives
• Connaître plus finement les profils requis pour les
recrutements
42
 Les intérêts pour les salariés
• Renforcer ses compétences en fonction des évolutions
de son métier
• Clarifier les places de chacun
• Reconnaître les compétences acquises
• Prendre conscience des possibilités d’évolution et les
mettre en œuvre
• Se préparer à une promotion
• Révéler les besoins réciproques du salarié et de
l’employeur dans la marche de l’entreprise
• Disposer d’arguments concrets et partagés dans le
cadre du dialogue avec l’employeur
43
 Analyser les interactions

Stratégie

Organisation Compétence

Cette interaction stratégie / organisation /

compétence, est portée le plus souvent par
les directions d’entreprise 44
 Analyser les interactions

Parcours
professionnel

Travail Reconnaissance

Cette interaction Travail / Reconnaissance /

Parcours professionnel, est portée le plus souvent
par le personnel et leurs représentants
45
 GPEC ?

Elle assure la cohérence entre stratégie et

gestion des ressources humaines.

STRATEGIE GRH

La GPEC a pour objet de déterminer les

mouvements d’effectifs et de compétences à
organiser dans les 3 à 5 ans avenir pour
répondre aux besoins de l’établissement. 46
La GPEC n’est pas efficace sans stratégie claire et précise,
permettant de déterminer l’effectif et les compétences
futurs nécessaires
Exigences qualité
(Accréditation, ISO…)

Stratégie et organisation cibles

L’environnement (Projet d’établissement,   Pression
projets de service…) budgétaire

Déséquilibres internes
(Taux de rotation,
pyramide des âges…)

47
 Stratégie

• C’est l’ art de diriger et de coordonner des actions

pour atteindre un objectif

48
2 GPEC

Pour faire de la GPEC, il faut :

Connaître ses emplois aujourd’hui

Anticiper ses besoins futurs en emploi
Anticiper l’évolution de ses emplois actuels
Gérer les écarts entre ses besoins futurs et
l’évolution de ses emplois actuels

49
 Des questions à poser
1. De quelles compétences et de quels effectifs l’entreprise
dispose-t-elle ?
2. De quelles compétences et de quels effectifs l’entreprise a-
t-elle besoin à moyen terme (3 à 5 ans) pour la réalisation
de sa stratégie ?
3. Quels sont les écarts entre la structure d’emploi actuelle et
celle définie à moyen terme pour répondre à la stratégie
de l’entreprise ?
4. Comment ajuster les ressources actuelles pour les faire
coïncider avec les ressources nécessaires (par la formation,
le recrutement, la promotion de salariés, l’organisation …)?
5. Quels contenus aux entretiens annuels et professionnels ?
50
 Des outils à exploiter
1. Suivre les évolutions du secteur d’activité et des métiers,
2. Suivre les indicateurs quantitatifs de l’entreprise : âge et ancienneté des
salariés, absentéisme, maîtrise des compétences, qualifications…, en
s’appuyant notamment sur le bilan social
3. Elaborer les référentiels d’emplois et de compétences de l’entreprise
4. Evaluer les compétences des salariés en utilisant par exemple les
carnets de compétences
5. Analyser les cartographies collectives et individuelles des compétences
des salariés
6. Mener des entretiens individuels de positionnement des salariés
7. Prendre en compte les bilans d’étape professionnelle réalisés avec les
salariés

51
 Les notions utilisées en GPEC
Emploi
Regroupement de postes homogènes en termes
d’activités, de compétences.
Compétence
Aptitude à faire. Pour tenir un emploi il faut souvent avoir
plusieurs aptitudes.

Ne pas confondre : 
Les compétences = que dois-je savoir, savoir faire et
savoir être pour faire ?
Et Les activités/ tâches = que dois-je faire ?
52
 Les Préalables

Prise en
Adoption Vérification de la
Identification compte du
d’une disponibilité des
précise du contexte de
démarche informations de
problème à l’établissement
GPEC pour y base sur les
résoudre (moyens,
faire face effectifs existants
climat social…)

53
On ne décide de démarrer une GPEC qu’après avoir
identifié le problème à résoudre et être certain
qu’il n’y a pas d’autres démarches pour y faire face
Problème Démarche possible
Taux de rotation du personnel de Etude des conditions de travail,
15% par an diagnostic de management
Reclassement d’un certain nombre GPEC
de postes de travail d’ici 3ans

Personnel démotivé Projets professionnels individuels,

action sur l’encadrement
Redéploiement de x Techniciens GPEC
vers des technico commerciaux

Etc.

54
 Les conditions de réussite d’une GPEC
Les 2 risques majeurs associés aux choix d’une GPEC
Démarrer une GPEC sans savoir pourquoi : ne pas avoir
identifié clairement le problème que l’on a à résoudre voire
ne pas avoir de problème
Etre incohérent entre les objectifs que l’on poursuit, la
méthode que l’on applique et les outils que l’on construit
Conditions clés de réussite
La démarche GPEC doit être conduite comme un projet :
Objectifs définis
Planification des travaux
Validation des travaux
Evaluation des résultats 55
 Les conditions de réussite d’une GPEC
Elle doit être pilotée par la Direction
Comité de pilotage
Validation
Elle doit être supportée par une démarche de communication : 
Réunions d’information
Implication des cadres
Concertation
Accompagnement des acteurs
Elle doit se poursuivre au-delà de l’atteinte des objectifs
initiaux:
Dispositif de veille
56
Adaptation et évaluation des outils
Le principal problème dans la mise
en œuvre de la GPEC réside dans
l’acceptation du changement. Il
s’agit au travers de cette méthode
de s’assurer de l’adhésion de tous
Bas
au projet …
lan
n du p ue
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ol struc olitiq
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Obje jet s s ur l
’ é
Pro en s u
Cons lieux

a u t
H 57
 Les 4 phases
1. Quels seront les effectifs et les compétences à l’horizon
déterminé si je ne fais rien (évolution naturelle des effectifs
existants) ?
A= Flux sortants (départs à la retraite, mutations…)prévus
B= Flux entrants (recrutements, promotions…) prévus
C= Evolution des compétences (formation planifiée…)
Effectifs de l’année n + x = effectifs de l’année n – A +B
Les compétences de l’année n + x doivent tenir compte de
l’évolution identifiée des compétences (C)
2. Où se situent les écarts éventuels par rapport aux besoins
futurs ?
Catégories de personnel concernées Services concernés Type
de compétence…Localiser et quantifier les écarts 58
 Les 4 phases
3. Sur quelle variable puis-je agir pour réduire les écarts ?
Entrants : Recrutement, promotion…
Sortants : Départs anticipés, mutations…
4. Quels seront les effectifs et les compétences à l’horizon
fixé si j’agis ?
Exemples :
Départs à la retraite entre n + 1 et n + 2
Agents recrutés en n + 3
Agents transférés du service A au service B en n + 4…
L’équilibre est atteint : élaboration des plans d’actions GRH
L’équilibre n’est pas atteint : retour en n+ 3
59
 Les 3 types d’outils
3
I Nomenclature des emplois Identifier les emplois existants dans l’entreprise

Référentiel des emplois Identifier les conditions d’accès et les passerelles

entre emplois

Référentiel des Identifier les principales compétences requises par

compétences emploi
Affiner l’identification des passerelles entre
emplois
Outil de projection de la Indicateurs qui permettent d’anticiper l’évolution
II des emplois actuels du point de vue quantitatif
ressource
Outil d’identification des Indicateurs qui permettent d’anticiper les besoins
besoins futurs futurs du point de vue quantitatif et/ou qualitatif
Tableau des flux de personnel (entrées/sorties)
Tableaux de bord de suivi Effectifs, pyramide des âges, mutations, départ à
III la retraite
des emplois
Indicateurs de veille Turn-over, pyramide des âges, suivi des métiers
sensibles, taux d’absentéisme, coût moyen d’un
emploi et évolution… 60
 La GPEC : une démarche en 6 étapes
1. Elaborer des référentiels : état des lieux
2. Evaluer les compétences des salariés
3. Réaliser des projections CT MT LT des effectifs (ventilées
par catégorie ou grade ou métier) et identifier les
évolutions des emplois en fonction des missions
4. Analyser les résultats des évaluations : identifier les
facteurs d’évolution, repérer l’écart entre des
compétences attendues et exercées
5. Communiquer avec les intéressés : faire connaître à
chaque salarié les résultats de son évaluation
6. Définir les moyens de faire évoluer certaines
compétences dans le cadre d’une politique préventive
et prospective des RH
61
 Les étapes de la GPEC

1. Répertorier 2. Prévoir les 3. Ajuster les

l’existant évolutions ressources

FAMILLE : R & D, Développement Commercial et

Marketing,
METIER ….

 DOMAINES DE COMPETENCE
(un code couleur ou un grisé permet de visualiser d’emblée les domaines de compétences qui s’appliquent au
métier)

Etude Encadrement Négociation Conseil Réalisation

administrative

Organisation Contrôle Animation Réalisation

pratique

 FINALITE (définition succincte du métier, de sa raison d'être)

………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………..……………………………………… ………………………………
 QUELQUES EXEMPLES DE FONCTIONS (libellé de fonctions réunis sous le
même métier)

………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………
 EFFECTIF CONCERNE (nombre de personnes e xerçant ce métier)

moins de 10
 
entre 10 et 50

entre 50 et 100

plus de 100

 MISSIONS ET ACTIVITES PRINCIPALES (description résumée des

activités)

62
4

Cas pratique

63
 Les référentiels

• Lorsqu’une organisation professionnelle

souhaite s’inscrire dans une gestion
prévisionnelle des emplois et des
compétences, elle commence la plupart du
temps par définir un « référentiel des emplois
ou métiers » qui analyse toutes les situations
auxquelles les travailleurs sont confrontés
dans leur pratique professionnelle

64
Un peu de vocabulaire commun …

65
 METIER

 Le métier regroupe un ensemble de fonctions ou de

postes de travail dont les activités sont suffisamment
proches pour exiger des compétences identiques ou
voisines quels que soient l’environnement du travail
et les modalités d’exercice spécifiques

66
 EMPLOI

Il est constitué d’un ensemble de postes de

travail qui répondent à une finalité identique,
sont similaires par les missions et activités
confiées, s’appuient sur une technicité
commune et nécessitent la mobilisation de
compétences identiques ou très proches.

67
 Nomenclature des emplois

Les postes regroupés sous un même emploi doivent

retenir 3 critères :
• 80% des missions sont communes
• Les compétences requises pour tenir cet emploi sont
de même nature et de même niveau de complexité
• Les titulaires d'un poste peuvent passer à un autre
poste du même emploi en moins de x mois.

68
 Métier/emploi/poste

Poste A

Poste B METIER

Poste C

69
Distinction entre la famille professionnelle, les
métiers, les emplois repères, les emplois et les
postes Niveau
d’analyse
Famille professionnelle Filière

Métier Métier Métier Missions

Emploi repère Emploi repère Compétences

Emploi Emploi Emploi Emploi Activités

Poste Poste Poste Tâches

70
 La carte des emplois/métiers

Démarche descendante
Famille professionnelle
Maille large

Emploi / Métier

Fonction

Poste

Préférer une « maille large » et privilégier une démarche

descendante 71
 Nomenclature des emplois
Familles
Métiers Emplois Postes
professionnelles
Responsable Etudes Responsable Etudes
Etudes de de Marché de Marché Marque A
Marketing
marché
Analyste Etudes de Analyste Etudes de
Marché Marché Marque B
Responsable Responsable
Ressources Recrutement Recrutement Zone A
Recrutement
Humaines Assistant Assistant recrutement
Recrutement Zone B

Gestion Directeur Usine A

Production Directeur d'Usine
d'Usine Directeur Usine B 72
La démarche d’analyse de l’emploi

Finalité Relations
de travail

1 Activités 2 Mobilité

Pré-requis
Compétences
Profil

73
 Le référentiel Emploi

DE QUOI S’AGIT-IL ?
Il représente un ensemble d’activités pouvant
être référées à un même métier. Le Référentiel
Emploi ( ou Métiers) peut, selon les entreprises,
s’appeler :
le Référentiel d’Activités
La Nomenclature des Emploi
La Cartographie des Métiers

74
 Le référentiel Emploi

DANS QUELS BUTS ?

Regrouper par familles professionnelles des
postes qui ont des points communs ou des
techniques communes.
Permettre une amélioration de la mobilité
interne en anticipant les similitudes entre
différents métiers

75
 Le référentiel Emploi

• QUELLE DEMARCHE ?
 Il s’agit de lister les activités et les compétences d’un métier.
 Un Référentiel Emploi peut, par exemple, pour la famille
«Ressources Humaines », se décliner en 5 phases :
 Famille Professionnelle : Ressources Humaines
 Sous-famille : formation, recrutement, paie…
 Emploi Type : Assistante, secrétaire, technicien,
responsable
 Poste : Technicien Paie (si sous-famille paie)
 Tâche : Calculer les soldes de tous comptes (pour le
technicien paie).
76
 Le référentiel Emploi
QUELLE DEMARCHE ?
 Remarque : Le rapprochement entre les fiches d'emploi type et
le référentiel métier dévoile les différentes familles
professionnelles existantes (c’est-à-dire les grandes fonctions
de l'entreprise). Les plus courantes sont :
 Direction Générale
 Logistique
 Ressources Humaines
 Achat
 Marketing
 Production
 Finances
 Etc.
77
 Nomenclature des emplois

Les sources d'information pour déterminer les emplois

présents dans l'entreprise :
• Les organigrammes : niveau de poste
• Les fichiers du personnel : dénomination des emplois
• Les définitions de fonctions
• Les études diverses
• Les définitions de postes ouverts au recrutement
• Etc.

78
 Nomenclature des emplois

Construire la Nomenclature des emplois

• Identifier les emplois
• Regrouper les emplois en métiers et en familles
professionnelles (avec l'aide des opérationnels)
• Nommer les métiers
• Valider la Nomenclature : des opérationnels à la
Direction
• A partir de cette nomenclature on construit la
cartographie des emplois

79
 Cartographie des emplois
 Une cartographie est un "glossaire" commun entre les
différents services, départements, filiales … qui regroupe les
effectifs par fonction homogène en terme de compétences

 Cette cartographie doit être la base des prévisions

d'évolution des métiers et des compétences, et permettre des
projections
Quantitatives
Et qualitatives

 La cartographie est aussi la base de la gestion des mobilités

à travers la définition de "passerelles" entre les métiers
80
recensés
5 Nomenclature des emplois

 Elaboration de la nomenclature des emplois

• La nomenclature des emplois s'organise de la
manière suivante :
Les familles professionnelles : chaque famille
professionnelle regroupe des métiers
Les métiers : à chaque métier sont associés des
emplois
Les emplois : chaque emploi peut regrouper un ou
plusieurs postes
Les postes : le poste qu'occupe le salarié
81
EXEMPLE DE FICHE DE DESCRIPTION DE POSTE
Direction ou service:
Intitulé du poste :
Localisation géographique :
Nom du titulaire du poste :
Dépend hiérarchiquement de :
Travaille avec :
Polyvalence sur le poste avec :
Finalité du poste:
Activités principales :
Activités secondaires :
Liaisons principales et nature des relations (internes/externes)
Niveau de responsabilité (niveau de délégation de pouvoir et /ou
de compétence) :
82
EXEMPLE DE FICHE DE PROFIL DE POSTE

83
EXEMPLE DE FICHE DE PROFIL DE POSTE

84
EXEMPLE DE FICHE DE PROFIL DE POSTE

85
EXEMPLE DE FICHE DE PROFIL DE POSTE

86
 Nomenclature des emplois
Familles
Métiers Emplois Postes
professionnelles
Responsable
comptabilité RC Clients externes
Finance Comptable fournisseurs
Responsable
EC Clients internes
comptabilité clients
Responsable Responsable
Ressources Formation Formation Zone A
Formation
Humaines Assistant Formation
Assistant Formation
Zone B
RM des pièces
Gestion des Responsable importées
Logistique
stocks Magasin
RM des produits finis
87
 DE L’ANALYSE DES METIERS
A LA DEDUCTION DES COMPETENCES

LE POSTE
IDENTIFICATION
DES POSTES
LE METIER
DANS LES EXIGENCES
IDENTIFICATIO
L’ORGANIGRAMME LIEES AU
N
DES ACTIVITES METIER
REFERENTTIEL
DES
COMPETENCES

88
 Les référentiels

• Sur la base de ce référentiel de métier, on

élabore ensuite un « référentiel de
compétences » qui permet de dégager toutes
les compétences nécessaires pour traiter avec
succès les situations décrites dans le
référentiel de métier

89
 Le référentiel de Compétences

DE QUOI S’AGIT-IL ?
 Le référentiel de compétences résulte de l’analyse
des activités, il décrit et situe les compétences
requises pour réaliser ces activités .
 Les compétences sont regroupées par domaine
( technique, organisationnel, relationnel,
stratégique ) et hiérarchisées.
 Le référentiel constitue un outil de pilotage de la
gestion des compétences.

90
 Le référentiel de Compétences

DANS QUELS BUTS ?

 Permettre de proposer des fiches descriptives et des
représentations complémentaires (cartes ou
graphes) des relations existant entre les divers
éléments décrits.
 Constituer une base référentielle exhaustive,
actualisée, partagée des compétences .
 REMARQUE : Une même compétence peut être
requise pour plusieurs activités.

91
 Le référentiel de Compétences

QUELLE DEMARCHE ?
 On peut recourir à différentes méthodes pour
identifier, décrire et analyser les compétences :
 enquêtes par questionnaires.
 observation en situation de travail.
 entretiens individuels.
 réunions de groupe de travail ou de groupes métiers.
 On peut y associer des indicateurs de performance
en se rapportant aux conditions de réalisation et au
résultat attendu de l’activité considérée
92
LA COMPETENCE

70 % de mise en
situation
20 % de retour
d’expérience
10 % de formation
formelle

93
Verticalité et transversalité des compétences

Dimension verticale
– permet de progresser dans l’exercice d’un métier
– permet d’accéder à des promotions

Dimension transversale
• permet de choisir et de réussir une mobilité
professionnelle
• permet l’orientation vers d’autres métiers ou
l’évolution de son métier actuel

94
 Les compétences : Mode d’emploi
Compétences professionnelles

95
 Les compétences : Mode d’emploi
Compétences managériales Non requise Requis

ORGANISATION DE SON TRAVAIL

ORGANISATION DU SERVICE / DEPARTEMENT

PLANIFICATION DES PRIORITES

TECHNIQUES D’ANIMATION
CONTRÔLE DE GESTION

OPTIMISATION DE L’INFORMATION

PILOTAGE DE LA PERFORMANCE

DEVELOPPEMENT DES COLLABORATEURS

MOTIVATION ET RETRIBUTION

MANAGEMENT DE PROJET

COOPERATION « TRANSVERSE »

ADAPTATION AU CHANGEMENT
96
 Les compétences : Mode d’emploi
Non requise
Compétences comportementales Requis

0 1
Résolution de problèmes
Innovation
Prise de décisions
Anticipation
Ouverture sur l’environnement
Initiative
Maîtrise de soi
Rigueur
Réactivité
Adaptabilité
Force de conviction
Ecoute
Esprit d’équipe
Sens de l’entreprise
Sens pédagogique 97
• « Disposer en temps voulu des ressources
nécessaires, en nombre et en qualité, pour
assurer une mission »

BESOINS RESSOURCES

• Organisation •Marché
•Emplois •Individus
•Activités •Compétences

98
 Une définition de la compétence
• Compétence : « capacité à mobiliser des
ressources pour exercer une activité »

Ressources Activité
Savoir Finalité
Savoir-faire Mission
Savoir être Tâche

99
 Le référentiel des Compétences

• Le référentiel des compétences regroupe les

compétences exigées par le poste et les compétences
détenues par les salariés.
• L'élaboration du référentiel des compétences s'effectue
en 3 étapes :
• Déterminer les connaissances, les savoir-faire
opérationnels les savoir-être comportementaux en
partant des activités, des processus ou des emplois

100
Elaboration du référentiel des Compétences

ACTIVITES LES CONNAISSANCES

LES SAVOIR FAIRE

OPERATIONNELS

EMPLOIS LES SAVOIR ETRE

COMPORTEMENTAUX
101
 LES CONNAISSANCES

• Liées au cursus scolaire

• Acquises par d'autres formations
• Acquises dans l'entreprise
• Acquises par l'expérience professionnelle
• Etc.

102
 LES SAVOIR FAIRE OPERATIONNELS

• Argumenter pour convaincre

• Gérer les priorités
• Négocier
• Utiliser les outils bureautique
• Etc.

103
 LES SAVOIR ETRE COMPORTEMENTAUX

• Organisation
• Analyse et synthèse
• Rigueur
• Sens du relationnel
• Capacité d'écoute
• Curiosité
• Etc.
104
 Le référentiel des Compétences

Regrouper les compétences similaires

Par exemple :
• La famille de compétences "juridique"
• La famille de compétences "management"
• La famille de compétences "communication"
• La famille de compétences "calcul et statistique"
• Etc.

105
 Le référentiel des Compétences
6
Graduer chaque famille de compétences
Par exemple:
• Niveau 1 : Avoir une vision de base du sujet/ être en situations
connues et récurrentes
• Niveau 2 : Maîtriser le sujet dans la pratique/répondre à des
situations identifiées et variées
• Niveau 3 : Maîtriser les fondements théoriques, les concepts du
sujet et être capables de les expliciter/répondre à des situations
inattendues et variées
• Niveau 4 : Maîtriser les concepts du sujet et être en mesure de
les optimiser et de mettre en place de nouvelles
méthodes/répondre à des situations lourdes d'impacts
106
 Le Référentiel Emplois-Compétences
 
Les fiches emplois sont rédigées à partir du référentiel des
emplois et du référentiel des compétences.
Le processus de rédaction des fiches emplois
– Première description par les membres du groupe
projet à partir des sources
– Présentation des fiches aux titulaires des emplois et
des membres de l'encadrement de proximité puis aux
hiérarchiques supérieurs pour validation.
– Ajustement des fiches emplois par le groupe projet en
tenant compte des remarques des opérationnels
– Validation finale par le DRH ou la Direction
107
 Le Référentiel Emplois-Compétences
 
Le contenu de la fiche emploi :
– La finalité de l'emploi : mission principale
– Les missions : Principaux axes d'action/Activités
principales de l'emploi
– Les compétences : les connaissances, savoir-faire, les
savoir-être comportementaux

108
 Le Référentiel Emplois-Compétences
La méthode  
– Utiliser un verbe en début de phrase pour décrire
chaque finalité et activité
– Pour les finalités, utiliser des verbes de responsabilité :
assurer, contribuer à, etc.
– Pour les activités dominantes, utiliser des verbes
d'action : réaliser, analyser, établir, etc.
– Limiter la description à 5 ou 6 activités dominantes
– Classer les activités par ordre d'importance ou par ordre
de process
– Les critères de compétences sont choisis parmi le
référentiel de compétences
109
 Le Référentiel Emplois-Compétences
 
Intitulé de l'emploi :
Famille : Métier:
Finalité :

Connaissan Savoir faire Comportements

Activités dominantes
ces Niv opérationnels Niv Professionnels Niv
Activités dominantes Intitulé Intitulé Intitulé
Activité dominante 1 GPEC RH GPEC RH GPEC RH
Activité dominante 2 GPEC RH GPEC RH GPEC RH
Activité dominante 3 GPEC RH GPEC RH GPEC RH
Activité dominante 4 GPEC RH GPEC RH GPEC RH
Activité dominante 5 GPEC RH GPEC RH GPEC RH
Profils de
compétences du GPEC RH GPEC RH GPEC RH
110
Métier
 Notion d’Emploi type

Pour qu’une entreprise fonctionne, il existe un certain

nombre d’emplois types, on pourrait dire de métiers,
qui lui sont indispensables. Par exemple :
 opérateur de production
 Responsable des ventes
 chercheur

111
 Que décrit l’emploi type ?

Mission

Elle décrit la raison d’être de l’emploi type, c’est

à-dire à quoi il sert dans l’organisation.
Chaque salarié sait, en quelques lignes, la finalité
de ses actions.

112
 Que décrit l’emploi type ?

Interlocuteurs

Clients, fournisseurs, collègues, …

Le réseau relationnel externe et interne dans
lequel l’emploi type s’inscrit, est essentiel à la
compréhension de cet emploi et de son
environnement

113
 Que décrit l’emploi type ?

Contributions

Les contributions déclinent ce que le salarié, dans

son emploi type, apporte à l’entreprise, c’est-à-
dire sa valeur ajoutée.
Le salarié sait vers quoi il doit orienter ses actions
en priorité.
114
 QUELLES PHASES DE L’EMPLOI TYPE

Je prends en charge mon

ACQUISITION/REALISATION emploi type

J’assure pleinement mon

MAITRISE emploi type

Je domine la conduite
ORIENTATION de mon emploi type

Par mon action, j’apporte

TRANSFORMATION/EXCELLENCE des transformations
majeures
115
 Que décrit l’emploi type ?

Principales compétences requises

L’emploi type décrit les principales compétences
nécessaires pour réussir dans l’emploi.
Ces compétences sont de deux natures :
 Les capacités regroupent les savoir être professionnels
 Les connaissances rassemblent les savoir et les savoir-
faire en situation professionnelle
Chacun sait sur quelles compétences il doit principalement
s’appuyer pour réussir ses contributions

116
 LES CAPACITES

ACTION

RELATION REFLEXION
117
 LES CAPACITES

ACTION
Accroitre et maitriser les résultats
Faire des choix, réagir et gérer les priorités
Optimiser les ressources et organiser
Réaliser de la qualité/sécurité
Traiter l’information

118
 LES CAPACITES

RELATION
Ecouter et communiquer
Conseiller et négocier
Former et développer
Travailler en équipe, en réseau

119
 LES CAPACITES

REFLEXION
Analyser et résoudre les problèmes avec
réactivité
Anticiper et remettre en cause
Créer et innover

120
 Les connaissances

Les connaissances communes de l’entreprise doivent

être recensées et structurées selon une arborescence à
cinq rangs qui permet à chacun de se repérer et
d’identifier les connaissances passerelles d’une entité à
l’autre.

Chaque entité peut compléter la base des connaissances

avec des éléments qui lui sont spécifiques

121
 NIVEAUX DE CONNAISSANCE
Identifie et recherche les informations
utiles
Connaitre les informations factuelles d’un
procédé, d’un équipement, d’un service,
d’un réseau relationnel

1
Applique les procédures et normes
définies d’un machine, d’un processus utilisé,
d’une technique de communication
Langues : échange, transmet des
informations simples et succinctes à des
interlocuteurs.
122
 NIVEAUX DE CONNAISSANCE
Comprend les données ou les principaux
éléments d’une situation
Comprend et régule un procédé, un
équipement, un service commercialisés ou une
relation selon les normes définies
Porte un diagnostic dans le cadre d’un usage
2 courant
Porte un diagnostic dans le cadre d’un usage
courant d’une machine, d’un équipement ou
d’un processus utilisés
Langues : comprend les termes généraux d’un
texte ou d’une demande et y apporte une
réponse simple 123
 NIVEAUX DE CONNAISSANCE
Etudie, traite ou apporte des réponses à
une situation courante
Adapte aux et processus utilisés aux
besoins spécifiques les caractéristiques d’un
procédé ou d’un équipement commercialisés

3 ou d’une technique de communication

Adapte les équipements et processus
utilisés aux nécessités de son environnement
Assure la régulation de son réseau
relationnel
Langues : se fait comprendre dans une
situation professionnelle courante 124
 NIVEAUX DE CONNAISSANCE
Diagnostique, analyse, traite une situation complexe
et y apporte des réponses
Conçoit et formalise des usages particuliers ou
nouveaux de procédés ou d’équipement commercialisés
Formalise des améliorations d’équipements et de
processus utilisés d'
Formalise des améliorations d’équipements et de

4 processus utilisés
Forme aux techniques, méthodes de
communication/négociation
Construit un réseau relationnel complexe
Langues : traduit ou met en forme des textes variés
ou participe efficacement à des réunions
professionnelles nécessitant de multiples échanges
125
 NIVEAUX DE CONNAISSANCE
Diagnostique, apporte une solution
originale ou innovatrice à une situation très
complexe ou complètement nouvelle
Quelle que soit la connaissance appliquée,
fait preuve d’une créativité réussie : remet

5 en cause, repense et optimise le procédé,

l’équipement, la machine, le processus ,
l’équipement, la machine, le processus, la
technique et les indépendances du réseau
Langues : s’exprimer sous toutes formes et
dans des contextes difficiles comme dans sa
langue maternelle 126
 Exemple d’aires de mobilités
L’aire de mobilité présente l'ensemble des trajectoires professionnelles
envisageables à partir d'un emploi type en précisant les compétences
communes et celles à acquérir pour réaliser ce parcours

127
Cartographies des Aires de mobilité

Emploi 1 Emploi 2 Emploi 3 Emploi 4

Emploi 1

Emploi 2

Emploi 3

Emploi 4

Passage aisé avec formation légère et durée Passage difficile avec formation
d’intégration < 6 mois Lourde et durée d’intégration longue

Passage possible avec formation légère ou

Passage sans objet
durée d’intégration > 6 mois

128
 Calcul empirique de proximité entre
emplois
1. Prendre les emplois 2 à 2

2. Remplir le tableau de calcul empirique à l’aides des fiches emploi

3. Recenser les cas réels de passage de l’emploi à l’autre

4. Illustrer par des types de formations possibles

5. Au vu de tous ces éléments

Possible avec
Aisé
formation

Possible avec
Passage
temps
exceptionnel
d’intégration

129
7 Segmenter les analyses selon la
criticité de la ressource

130
 QUELLES EVOLUTIONS ?

Cette démarche m’aide :

• à préciser mon capital compétences,
• à mieux comprendre l’appréciation portée sur moi,
• à mieux connaitre les besoins de l’entreprise au travers
de l’ensemble des emplois types;

Fort de ces informations, je peux mieux fournir mon projet

professionnel et réfléchir à mon évolution

131
 Repérer les compétences futures requises
par emploi pour mieux prévoir
Compétences par Mobilité qualitative
emploi Suivi collectif et
Suivi des emplois individuel
Savoir : formation, Prévoir les
connaissances … Besoins de formation
besoins de
formation collectifs et individuels :
Savoir-faire : collectifs et management,
individuels
aptitudes techniques, technique, etc.
organisationnelles…
Potentiels :
Savoir être : aptitudes
relationnelles, promotions….
comportementales… 132
 QUELLES EVOLUTIONS ?

Les évolutions se font dans trois directions

Elargissement des
compétences

Expertise
Management

133
 L'anticipation des évolutions futures
  afin de prévoir l'évolution
Il s'agit ici d'étudier des indicateurs
quantitative des emplois dans l'entreprise.
• Analyse des effectifs
– Effectif total
– Nombre d'intérimaires et de stagiaires
– Nombre de recrutement et nature du contrat de travail
– Nombre de mobilités internes
– Nombre de promotions
– Nombre de départs
– Répartition des effectifs par sexe, âge, évolution de l'âge
moyen
– Nombre de travailleurs handicapés
– Etc. 134
 L'anticipation des évolutions futures
Analyse des dispositifs  de développement des
compétences
• Analyse de la formation
– Dépenses de formation
– Pourcentage de la masse salariale consacrée à la
formation
– Nombre de salariés formés dans l'année
– Nombre de jours de formation
– Répartition des salariés par type de formation
– Nombre de salariés ayant commencé une formation
diplomante
– Etc.
135
 L'anticipation des évolutions futures
 
Analyse des dispositifs de développement des compétences
• Analyse de l'insertion professionnelle
– Nombre de contrats d'apprentissage et d'alternance
conclus dans l'année
– Répartition des contrats d'apprentissage et d'alternance
en fonction du diplôme préparé
– Répartition par métier
– Etc.

136
 L'anticipation des évolutions futures
 
Analyse des dispositifs de développement des
compétences
• Analyse de l'organisation et du temps de travail
– Durée hebdomadaire du temps de travail
– Horaires variables
– Répartition du personnel à temps partiel
– Nombre de salariés en horaires d'alternance et
horaires de nuit
– Télétravail
– Etc.

137
 Le repérage des facteurs clés d’évolution
EVOLUTIONS SUBIES EVOLUTIONS CHOISIES

Evolutions de
l'environnement Orientations
Evolutions socio- stratégiques Choix d'investissement Modalités de
économiques réalisations concrètes
Objectifs produits-
marché ou
missions/ usagers Grands choix
Evolution des
d'organisation
attentes des
"clients" ou des
usagers
Modalités
Décisions concrètes
Evolution de la d'organisation du
législation financières
ou
Décisions travail et de Les besoins emplois / RH de
d'investissements répartition des
budgétaires demain
Etc. technologiques et de rôles
process
Etc.
Facteurs
externes Niveau politique Etc. Etc.
Niveau technique
Niveau opérationnel

138
 Le repérage des facteurs clés d’évolution
Objectifs
Évolutions Objectifs stratégiques d’investissement ou
Objectifs Impacts sur les besoins futurs
prévisibles de de la structure ou grands choix
opérationnels en ressources humaines
l’environnement grands choix politiques techniques et
organisationnels
Évolution de la Objectif stratégique de Objectifs Objectif opérationnel Baisse des besoins en effectif
situation réduction du coût d’investissements dans de constitution d’un dans certains métiers
économique : moyen d’un des des matériels pôle technique traditionnels
budgets en baisse services rendus par la sophistiqués qui vont interne pour assurer Émergence de nouveaux
structure permettre de faire des la conception des besoins en techniciens et
gains de productivité programmes et la ingénieurs
en automatisant maintenance des
certaines tâches matériels

Évolution Objectif stratégique Objectif opérationnel Objectif opérationnel Évolution du contenu des
socioculturelle : d’amélioration de la de passage d’une de constitution de emplois des collaborateurs en
les attentes des qualité de la relation gestion par opération à portefeuilles de relation avec les usagers ou
usagers ou des aux usagers ou aux une gestion à une dossiers usagers ou les « clients » :
« clients » « clients » gestion par usager ou « clients » pour - Elargissement des
évoluent vers un par « client » chaque compétences vers une plus
niveau d’exigence collaborateur, avec grande polyvalence
plus élevé un pôle d’expertise - Nouveaux besoins en
conseil interne compétences (« savoir-faire »
liés à l’analyse d’une
situation…)

139
 Les plans d'action de réduction des écarts
Les actions de réduction des écarts vont être déterminées
 
à partir des données quantitatives et qualitatives.
• Déterminer les effectifs et compétences futurs
– Mettre en évidence les écarts entre les ressources
disponibles et les besoins à partir de l'analyse
qualitative des besoins futurs de l'entreprise
– Projeter les effectifs disponibles sur la période
déterminée en se basant uniquement sur les
évolutions naturelles (départs, retraites, démissions,
licenciement...)

140
 Les plans d'action de réduction des écarts
Les actions de réduction des écarts vont être déterminées à partir
des données quantitatives et qualitatives.
 
• Identifier les plans d'actions
– Répondre au déséquilibre quantitatif
Les besoins en effectifs sont en diminution
Maîtriser/geler des recrutements
Développer la flexibilité de l'emploi
Faciliter les transferts
Formaliser les parcours professionnels
Favoriser la reconversion
Mettre en place des dispositifs de préretraite
Ré-internaliser certains services
Identifier et inciter aux projets personnels
141
 Les plans d'action de réduction des écarts
Les actions de réduction des écarts vont être déterminées
 
à partir des données quantitatives et qualitatives.
• Identifier les plans d'actions
– Répondre au déséquilibre quantitatif
Les besoins en effectifs sont en augmentation
Elaborer une politique de recrutement active
Développer des politiques de diversité
Mettre en place des politiques de gestion des âges

142
 Les plans d'action de réduction des écarts
Les actions de réduction des écarts vont être déterminées à partir
des données quantitatives et qualitatives.
• Identifier les plans d'actions
 
– Répondre au déséquilibre qualitatif
Des évolutions en terme de contenu exigent des
compétences nouvelles
Développer des formations ciblées afin de réduire les
écarts
Faciliter l'accès des salariés aux dispositifs de bilans de
compétences ou de contrat et périodes de
professionnalisation
Développer la mobilité interne
Mettre en place des partenariats avec le système éducatif

143
 Les plans d'action de réduction des écarts
Les actions de réduction des écarts vont être déterminées
 
à partir des données quantitatives et qualitatives.
• Identifier les plans d'actions
– Répondre au déséquilibre qualitatif
Des départs massifs soulèvent le risque de perte de
compétences
Mettre en œuvre le transfert des compétences
clefs
Développer de nouvelles formes de formation

144
Démarche générale fondée sur une gestion par compétences

145
 Le référentiel de Formation

• Enfin, on définit d’une part un « référentiel de

formation » qui permettra de favoriser la
maîtrise effective des compétences nécessaires

146
 Le référentiel d’évaluation

• et d’autre part un « référentiel d’évaluation »

qui permettra l’évaluation de cette maîtrise
des compétences réelles des travailleurs

147
 Le Bilan de compétences

• Sur la base du référentiel d’évaluation, on

pourra établir des bilans de compétences
individuels qui permettront d’élaborer des
plans de formation individuels, en liaison avec
le référentiel de formation, de telle sorte que
les travailleurs maîtrisent au bout du compte
toutes les compétences définies dans le profil
des compétences, et puissent donc exercer
avec efficacité le métier défini dans le
référentiel métier.
148
 Outils de projection de la ressource et
d’identification des besoins futurs 2014-2017
2014 2015 2016 2017
Simulation Simulation
Effectif cible au 31/12 de n-1
Transformations d'emploi
Impact des évolutions de structures
En niveau
En moyenne annuelle
Impact des écarts de financement 
En niveau
En moyenne annuelle
Effectif cible financé (A)
Au 31/12 de n
En moyenne annuelle
Besoins futurs
Effectif rémunéré au 31/12 de n-1

149
 Repérer les compétences futures requises
par emploi pour mieux prévoir
Outils de projection de la ressource et 2014 2015 2016 2017
d’identification des besoins futurs 2015- Simulation Simulation
2017

Flux de départs (B)

Etudes promotionnelles
Changements d'emploi
Congés parentaux
Disponibilités
Démissions
Retraites
Mutations
Mises à disposition
Autres
Total sorties
Taux de rotation (hors Remplaçants
vacances)
Remplaçants vacances
150
 Repérer les compétences futures requises
par emploi pour mieux prévoir
Outils de projection de la ressource et 2014 2015 2016 2017
d’identification des besoins futurs 2015- Simulation Simulation
2017

Flux d'entrées (C)

Changements d'emploi
Congés parentaux
Disponibilités
Mutations
Recrutements
Autres
Total entrées
Taux de rotation (hors Remplaçants
vacances)
Remplaçants vacances

151
 Repérer les compétences futures requises
par emploi pour mieux prévoir

Outils de projection de la ressource et 2014 2015 2016 2017

d’identification des besoins futurs 2015- Simulation Simulation
2017

Effectif temps partiel (D)

Ecart (C+D-B) en valeur absolue

Effectif rémunéré au 31/12 de n (E)
Ecarts Ecart Effectif rémunéré/ Effectif
cible financé (E-A)

152
8 S’assurer de l’articulation Stratégie/ GPEC/ GRH
1. Avez-vous clairement identifié vos besoins futurs en OUI NON
termes d’effectifs et de compétences ?
Nombre de postes
Catégories de personnel
Type de compétences
Services concernés
…..
2. Avez-vous déterminé vos besoins futurs à l’issue d’une OUI NON
réflexion sur votre stratégie et votre organisation ?
En appréciant les impacts des projets
A l’issue d’une démarche de productivité
A l’issue d’un étude de charge de travail
A l’issue d’une démarche de qualité, ….
153
….
 Tester votre capacité à démarrer une GPEC

1. Avez-vous une connaissance précise, à OUI NON

l’unité près, des postes budgétés (financés)
de l’établissement ?
Pour tout l’établissement
Pour chaque service
Pour chaque grade ou groupe de grades

A un instant donné

En moyenne annuelle
154
 Tester votre capacité à démarrer une GPEC
2. Avez-vous une connaissance précise, Rémunérés Présents
à l’unité près, des effectifs rémunérés ?
Pour tout l’établissement OUI NON OUI NON

Pour chaque service

Pour chaque grade ou groupe de grades
En personne physique
En ETP (Equivalent Temps Plein)
A un instant donné
A la fin de chaque mois
En moyenne mensuelle
En moyenne annuelle

155
 Tester votre capacité à démarrer une GPEC
3. Avez-vous des tableaux de bord de suivi de OUI NON
l’ensemble des informations évoquées aux
points 1 et 2 ?
Pour toutes ces informations
Pour une partie d’entre elles
Mises à jour hebdomadairement

Mise à jour mensuellement

Mise à jour annuellement

156
 Tester votre capacité à démarrer une GPEC
4. Ces tableaux de bord sont-ils communiqués ? OUI NON

Au chef d’établissement

A l’équipe de direction
Aux chefs de service
Aux cadres
Aux partenaires sociaux
Aux services déconcentrés de l’Etat

157
 D’autres questions ?

Synthèse et conclusion

Merci de votre aimable

attention
158