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BSC Balanced Scorecard na Prtica

Dezembro 2003

Empresa Beringer Consulting


Criada no inicio de 1998, em Porto Alegre - RS, para atuar em consultoria de gesto empresarial, de forma diferenciada, reunindo o conhecimento sobre tcnicas de gesto, entendimento de negcios e uso inteligente das informaes disponveis. A Beringer Consulting formada por consultores seniores capazes de liderar projetos, desenvolver solues e integrar outras empresas e profissionais especializados para o atendimento dos resultados esperados.

Nossa Misso
Gerar melhorias significativas no desempenho dos Clientes, atravs do alinhamento das estratgias, processos, pessoas e tecnologias.

Nossos Princpios
Solues e processos alinhados com os objetivos estratgicos do Cliente; Tecnologia como facilitador para os processos de gesto; Utilizar modelos referenciais e benchmarkings; Construir projetos sob medida.

Focados no conceito CPM - Corporate Performance Management, nossos servios so: Balanced Scorecard (BSC) Business Intelligence (BI) Enterprise Budgeting and Planning (EBP)

Agenda
Parte 1 A Construo de um BSC
Introduo ao BSC; Conceito do BSC; Metodologia de Construo do BSC.

Parte 2 A Informatizao de um BSC

Histrico do BSC
Incio dos 90, Kaplan e Norton: Como medir o desempenho ? Dcada de 90: Adoo do BSC como um modelo para implantar a estratgia. Final dos 90: Tecnologias para automatizar a metodologia. Hoje: Modelo de gesto estratgica.

Por que do sucesso do BSC ?


Harvard: Um dos 25 conceitos de gesto mais importantes do sculo XX. Depois da Qualidade, da Reengenharia, do Downsizing, etc., a Estratgia passou a ser um dos focos.

Estratgia =
Formulao da Estratgia + Execuo da Estratgia

Menos de 10% das estratgias formuladas so eficientemente executadas.

A Dificuldade de Executar a Estratgia

Em 70% das falhas o problema real no estratgia ruim... execuo ruim.


Fonte: Revista Fortune

Somente 5% do nvel operacional compreende a viso de futuro. 85% dos executivos gastam menos de 1 hora por ms discutindo temas estratgicos. 60% das organizaes no vinculam o oramento com a estratgia. Mais de 75% das organizaes no vinculam incentivos e remunerao com a estratgia.
Fonte: Balanced Scorecard Collaborative

Por que as organizaes no conseguem implementar a estratgia ?

Objetivo do Balanced Scorecard

Formular a Estratgia Implementar a Estratgia Suportar Operaes do Dia-a-Dia

Como o BSC nos ajuda...


Como integrar a estratgia de todas as Unidades Como saber se estou alcanando a estratgia formulada

Como fazer com que as pessoas pensem estrategicamente

Como fazer com que todos entendam a estratgia

Como fazer com que as aes do dia-a-dia estejam alinhadas com a estratgia

Faz com que a Estratgia seja...

ENTENDIDA

MEDIDA

GERE APRENDIZADO

FOCO

ALINHADA

2 Conceitos Bsicos do BSC

1) Indicadores mensurando a estratgia

Viso Objetivos Estratgias

Indicadores de desempenho

2) Indicadores nas Perspectivas Estratgicas


Financeira Financeira

Desenvolvimento Desenvolvimento

Estratgia e Objetivos

Clientes Clientes

Processos Processos

Perspectiva Financeira
Para sermos bem sucedidos financeiramente, que resultados devemos alcanar ?

Crescimento da receita; Lucratividade; Retorno sobre ativos.

Perspectiva de Clientes
Para atingirmos os objetivos financeiros, como devemos estar posicionados no mercado ?

Satisfao dos Clientes; Reteno dos Clientes; Participao de Mercado.

Perspectiva de Processos
Para atingirmos os objetivos com o mercado, em que processos de negcios devemos melhorar ?

Custos; Tempos dos processos; Qualidade; Produtividade.

Perspectiva de Desenvolvimento
Para atingirmos os objetivos com os processos internos, o que necessrio para melhorar e sustentar nossa capacidade competitiva?

Organizao das funes; Competncias da equipe; Sistemas de informaes; Polticas e procedimentos.

2) Indicadores nas Perspectivas Estratgicas


Financeira Financeira

Desenvolvimento Desenvolvimento

Estratgi a

Clientes Clientes

Processos Processos

3) Indicadores numa relao de causa e efeito


Financeira
ROI Reteno dos Clientes Satisfao dos Clientes

Clientes

Processos
Custo Qualidade dos Processos Tempo de Ciclo

Desenvolvimento

Competncias da equipe

4) Alinhamento das iniciativas aos objetivos


Iniciativa 1 Iniciativa 2 Iniciativa 3 Iniciativa 4 Iniciativa 5 Iniciativa n

F C P D

Objetivos Financeiros Objetivos de Clientes Objetivos de Processos Objetivos de Desenvolvimento

X X X X X X

5) Desdobramento do BSC na Organizao Scorecard Corporativo

Scorecards para Unidades de Apoio

Scorecard por Funcionrio

o A

Viso

Unidades de Negcios e

Balanced Scorecard
Equilbrio

Financeiras Ocorrncia Curto Prazo Internos

Indicadore No-Financeiras s Indicadores Tendncia Indicadore Longo Prazo s Indicadores Externos

Construo do BSC - Fases de Projeto


(1)
Mapear a Estratgia

(2)
Definir os Objetivo s

(3)
Definir Indicadore s

(4)
Definir Metas

(5)
Definir

(6)
Planejar

Iniciativas Implementao

Equipe de Projeto
L d e r e s
Diretor Gerente de Projeto

2/3 Pessoas E q u i p e d e e s e n v o l v i m e n t o

S u b - E q u i p Indicadores e s

4 Papel da Tecnologia

Por que um software de BSC importante ? Centralizar dados dispersos;

Permitir clculos complexos; Dar velocidade ao processo; Ter informao no tempo adequado; Ter acuracidade nas informaes; Criar viso padronizada.

Alternativas de Informatizao
1.Comprar pacote de BSC; 2.Desenvolver aplicao customizada.

Opo Comprar ?
Buscar software certificado pelo BSCol

Opo Desenvolver ?
A partir de tecnologias de BI/DW

Vendas

Custos

<Funo>

<Processo>

BSC e BI integrados: do Estratgico ao Operacional

Estratgi co

Ttico

Operacional

Benefcios do BSC
ROI

Integrao
Reteno Clientes

Comunicao

Foco

Satisfao Clientes

Aprendizado Alinhamen to

Custo

Qualidade

Tempo de Ciclo

Competncias da equipe

Algumas Dicas...
Por onde comear ? No encare como um projeto de TI. No encare o BSC como um conjunto de indicadores. Liderana da Diretoria. Comprometimento com metas.

Beringer Consulting
Porto Alegre / RS

(51) 3328-9712
www.beringer.com.br

Casemiro de Oliveira Rosa


casemiro@beringer.com.br

Ricardo Karsten
karsten@beringer.com.br