Les outils du manager

Professeur: Dr. Bouchra EL BAKKOURI

Année universitaire: 2021/2022
Diagnostic de l’équipe

Qu’est ce qu’une équipe?

Qu’est ce qu’une équipe?
• On désigne par « équipe » des groupes assez différents :
• Équipe chirurgicale qui intervient auprès d'un malade dans le bloc opératoire.
• Équipe de secours qui intervient pour un sauvetage en mer.
• Équipe de copains d'école qui s'organisent pour faire ensemble un voyage.
• Équipe de foot qui s’entraîne pour gagner des matchs.
• Équipe de télévision qui part pour réaliser un reportage…
• Les membres de chaque équipe ont avant tout une même orientation
vers un but partagé
Une équipe c’est
• Un petit nombre de personnes ;
• Orientées vers un but commun
• Motivées pour atteindre l'objectif, le résultat visé ;
• Avec une répartition des rôles et des tâches, en ayant conscience de la
complémentarité des unes et des autres ;
• Ces personnes communiquent pour une coopération dans l'action ;
• Elles ont un fonctionnement organisé, des règles, des références ;
• Elles reconnaissent une autorité qui coordonne les efforts.

Ce qui fait la cohésion de l'équipe : la confiance de chacun dans les autres

membres et dans les capacités de l'équipe en tant qu'équipe
 Ce qui favorise et défavorise l’esprit d’équipe
Facteurs favorables
• Clarifier les objectifs, démontrer la convergence
des intérêts individuels à long terme et l'intérêt
collectif.
• Choisir un leader expérimenté et capable de
prévoir les incidents, de rappeler les objectifs,
de proposer ou de donner des directives.
• Unir le groupe pour un enjeu important ou face
à un péril commun.
• Organiser, face à une situation nouvelle, une
concertation rapide et suffisante en précisant le
non négociable.
• Obtenir des succès, même modestes au début, à
des défis successifs et valoriser le groupe.
Facteurs destructeurs
• Arrière-pensées non exprimées.
• Avantages à jouer un jeu individuel plutôt que
collectif.
• Conflit pour le leadership.
• Leadership insuffisant.
• Réactions non prévues face aux incidents.
• Trahison, abus de confiance.
• Optimisme excessif.
• Méconnaissance de l'environnement.
• Sous-estimation de l'enjeu.
• Absence de concertation ou concertation ratée.
• Mauvaise définition de l’organisation travail
• Échec conduisant à des rancœurs et à des
règlements de comptes
L’effet de la taille sur le fonctionnement de
l’équipe
• L'équipe de trois :
• efficace pour traiter des problèmes précis comportant une bonne solution et une seule.
• Risque d'alliance 2 contre 1.
• Moins de six :
• interactions riches et productives.
• Facilité d'expression de chacun, le travail se répartit sans perdre de vue la globalité et le
but.
• Organisation informelle relativement aisée.
• Entre six et douze :
• nécessité d'une animation structurée, d'une régulation forte, d'une organisation formalisée.
• Plus de douze :
• la régulation des relations interpersonnelles prend du temps au détriment de l'action, des
sous-groupes se forment et peuvent s'affronter
 Stades de développement d’une équipe

• Blondel, Joseph-Luc
(2002)
Stade 1 : Le groupe d'individus juxtaposés
• Les échanges sont limités. C'est chacun pour soi, on se retranche derrière son
statut ou son identité professionnelle.
• Logique de territoire. La prise de parole est vécue comme une prise de risque.
• Les autres peuvent être considérés comme des spectateurs, des juges, des
menaces, des alliés ou des ennemis potentiels.
• On attend de la part des responsables des directives et des informations.
• Le manager suscite une réflexion collective, il fait comprendre quelle est la
mission de l'équipe (qui ne se réduit pas à la somme des missions individuelles).
• Le manager organise : il propose un cadre, fait adopter des règles communes. Il
rassemble l'équipe en vue de produire un résultat.
• Le risque est de rester trop longtemps à ce stade qui génère des blocages et des
replis sur soi.
Stade 2 : L'équipe solidaire
• Les personnes se connaissent. Un vécu commun se constitue dans l'action.
• La satisfaction d'être ensemble se développe. Les membres se sentent partie
prenante des objectifs collectifs.
• Les questions et les solutions sont partagées. La recherche d'une unanimité
gomme les différences.
• La solidarité implique un pacte de tolérance mutuelle. L'important est
d'appartenir au groupe.
• Le manager régule. Il est centré sur l'écoute, la reformulation, la préparation
collective des décisions, il explique et fait clarifier les méthodes de travail en
fonction des objectifs.
• Le risque est de constituer un groupe « fusionnel » exclusivement centré sur
lui-même et ses problèmes relationnels au lieu de se centrer sur les résultats.
Stade 3 : L'équipe qui se cherche
• L'équipe est dans l'action ;
• les membres s'impliquent personnellement et défendent leurs idées.
• Les personnes se connaissent et s'estiment dans leurs différences.
• Les personnalités fortes émergent et s'affrontent, des tensions apparaissent, des
sous-groupes peuvent se créer.
• Des confrontations peuvent être une source de progrès.
• Le manager anime. Il régule les échanges et gère les conflits. Il organise le débat pour
permettre un progrès collectif. Il favorise l'émergence de pôles de compétences au
sein de l'équipe et les rôles de leaders. Il est clair sur le non négociable et il associe
l'équipe aux prises de décision pour ce qui est négociable.
• Le risque est que l'équipe constituée se décompose faute d'avoir utilisé les
différences, non pas pour démolir ce qui se fait collectivement ou individuellement,
mais pour agir ensemble grâce à ces mêmes différences.
Stade 4 : L'équipe co-responsable des
résultats
• L'équipe est centrée sur le but.
• Chacun est responsable de l'objectif commun.
• L'équipe est pleinement consciente de ses complémentarités.
• Les tensions et les confrontations ne mettent plus en péril son
existence et sa cohésion.
• L'auto-organisation devient la règle.
• Le manager co-organise. Il exerce son leadership pour canaliser les
énergies vers la réussite des activités, donne des moyens, ré
individualise son management, détecte de nouveaux potentiels au
sein de l'équipe, reste vigilant et très disponible.
Les axes de développement de l’équipe
• Le professionnalisme des membres de l'équipe, les compétences
individuelles et collectives.
• L'élargissement des responsabilités et l'enrichissement des tâches.
• L'ajustement des relations avec les clients, avec les fournisseurs de
l'équipe, avec les supports.
• La maîtrise des processus de travail, le respect des standards et le partage
des bonnes pratiques.
• L'implication des membres de l'équipe pour faire des suggestions, pour
réaliser des actions de progrès.
• L'amélioration des résultats en quantité, coûts, délais, réactivité.
Un autre modèle
• Le modèle de Bruce Tuckman 1965 (forming, storming, norming,
performing)
La consolidation d’équipe
 La consolidation d’équipe

• La consolidation d'équipe est une forme de changement qui vise à

aider l'équipe à devenir davantage autonome dans son travail. La
consolidation d'équipe se définit comme une action posée auprès de
l'équipe afin de lui permettre d'accélérer son processus de
maturation.
• Il est préférable de connaître une méthode efficace pour consolider
l'équipe. Lorsqu'un diagnostic indique que le travail de l'équipe n'est
plus productif, un programme de consolidation d'équipe peut être
pertinent pour améliorer l'efficacité de celle-ci.
Les objectifs de la consolidation d’équipe
• Identifier les points forts et les points faibles de l’équipe.
• Motiver les membres à améliorer le fonctionnement de leur équipe.
• Faciliter l’engagement de chaque membre à participer au processus
d’amélioration.
• Comprendre les caractéristiques d’un travail d’équipe efficace.
• Établir un plan d’action et d’amélioration
• Les membres de l’équipe participent aux activités de formation
essentielles pour construire une équipe solide, harmonieuse et
productive.
Rappel: l’approche processus
• L’approche processus est une méthode visant à décomposer les
activités étape par étape pour en étudier le fonctionnement et leurs
interactions afin d’améliorer l’organisation de l’entreprise. Lorsqu’elle
est déployée, cette méthode permet de:
• Formaliser l’organisation (se mettre d’accord sur une vision commune de
l’organisation)
• Étudier et comprendre (Bénéficier d’un modèle fonctionnel qui aidera à
comprendre sur quels facteurs agir pour améliorer l’organisation)
• Agir et améliorer (La mise en application des actions d’amélioration avec
méthode et rigueur, permet d’agir efficacement sur les problèmes rencontrés)
La consolidation d’équipe
• Le processus de consolidation d'équipe commence lorsqu'il existe une
préoccupation concernant certains problèmes, des débats ou un
ensemble de symptômes amenant le gestionnaire à croire que le
rendement de son équipe ne correspond pas ou plus à la norme de
départ. Il y a plusieurs bonnes raisons d'entreprendre une
consolidation d'équipe. Par exemple :
• un nouveau gestionnaire désire s'intégrer rapidement au sein d'une équipe
déjà formée;
• l'équipe doit relever de nouveaux défis;
• l'équipe doit apprendre à résoudre des problèmes;
• il devient nécessaire de briser le cycle de l'ennui;
• des conflits doivent être résolus;
• des buts et des valeurs communes doivent être établis;
Les conditions de la consolidation d’équipe
• Les personnes concernées sont appelées à s'engager dans le
processus de façon volontaire dès le début du processus.
• Le gestionnaire doit être prêt à « partager » une partie de son pouvoir
décisionnel, à favoriser l'ouverture au sein de l'équipe et à soutenir
celle-ci dans un esprit de saine gestion des conflits.
• Il est très important de comprendre la dynamique des équipes et de
considérer le fait que chaque équipe possède ses modes de
fonctionnement particuliers ainsi que son histoire et sa structure.
• Il est primordial aussi de poser le bon diagnostic. Cela doit se faire en
toute transparence et toutes les personnes doivent accepter de
participer à la démarche.
L’intervention en vue de la consolidation
d’équipe
Préventive
Situation de crise
Le maintien au quotidien

Consolidation
d’équipe
L’intervention en situation de crise (curative)
• L'intervention est sérieuse et porte sur l'objet du problème. On arrête
tout et on s'occupe du problème. Cela permet de rendre l'équipe
fonctionnelle de nouveau, mais temporairement.
• Cette intervention prend la forme d'une discussion, généralement
tendue, sur la difficulté. Cette consolidation d'équipe est
généralement assumée par un intervenant externe puisque
lorsqu'une telle situation éclate, c'est généralement parce que celle-ci
n'a pas été pressentie et que sa maîtrise nous échappe.
L’intervention préventive
• Ce type d’intervention peut avoir lieu après un bon diagnostic et
comporte un programme d'intervention particulier. Ce programme
peut inclure des moments amusants et des moments de réflexion
sur le fonctionnement de l'équipe.
• Ce genre de programme se déroule généralement sous forme de
session intensive de quelques jours à une ou plusieurs reprises à
l'extérieur du contexte de travail et doit être assumée par une
personne qui possède une expertise approfondie des équipes et de la
démarche de consolidation d'équipe.
• Cette forme d'intervention se caractérise par la détente et permet de
consolider les relations qui constituent les fondements de l'équipe.
L’intervention préventive
• Comme il s'agit d'une intervention préventive, elle s'accompagne d'une
stratégie ciblant l'atteinte d'objectifs centrés sur la performance, les relations
et le fonctionnement de l'équipe.
• Pour ce type de consolidation d'équipe, il est préférable qu'une personne
externe à l'équipe intervienne. Cela permet au gestionnaire de participer à titre
de membre et d'améliorer sa relation et son leadership auprès de son équipe
tout en étant dégagé des aspects de logistiques et d'animation des activités.
• Exemple d’activités de consolidation préventive
• Rallyes photo
• Cours de cuisine
• Karting
• Karaoké
• Jeux d’évasion: idéal: travailler ensemble et allier les forces pour résoudre des énigmes,
compléter des puzzle ou trouver un objet caché etc…
L’intervention pour le maintien au quotidien
• L'intervention s'insère dans les réunions et les activités courantes.
• Cette forme d'intervention prend place sans que les personnes s'en
rendent compte et consiste la plupart du temps à reconnaître les
bons coups et à effectuer des modifications de manière ouverte et
sans susciter un sentiment d'insécurité.
• Enfin, elle est généralement assumée par le supérieur de premier
niveau. Il utilise la transparence de la communication, la
reconnaissance et la rétroaction (feed back) pour maintenir son
équipe.