Université Sidi Mohammed Ben Abdallah

Faculté polydisciplinaire de Taza

Master Entrepreneuriat et management des PME

Exposé n°3 : indicateurs de performance et gestion des risque des PME

Réaliser par :
LOUBNA LEKHAL Encadrer par:
NOUHAILA EL ARABI Professeur : OMAR ZAHRAOUI
TAHA HAMOUICH
PLAN DU TRAVAIL

1 Introduction

Indicateurs de 2
performance

Gestion des
3 risques dans les
PME

conclusion 4
Introduction:
La performance des entreprises est au cœur des préoccupations de plusieurs chercheurs en gestion.
Depuis plusieurs années, on étudie les différents liens entre des variables contextuelles comme la
stratégie, la structure ou encore l’incertitude perçue de l’environnement, l’utilisation de systèmes de gestion
plus ou moins sophistiqués et l’effet combiné de ces facteurs sur la performance de l’entreprise (Perera et
Poole, 1997; Ittner et Larcker, 1997; Chong et Chong, 1997; Mia et Chenhall, 1994;
Ces études, qui s’inscrivent dans un courant positiviste, étudient la plupart du temps la performance sous
un angle financier , hors, l’entreprise évolue dans un environnement de plus en plus complexe.
La performance définie en terme financier ne suffit plus (Kaplan et Norton, 1996).
À une ère où la concurrence s’exerce sur plusieurs facteurs et où les risques d’entreprise se multiplient, la
réussite de l’entreprise ne se traduit plus strictement en terme d’augmentation du bénéfice ou du
rendement sur capital investi.
La performance devient multicritères et sa mesure doit tenir compte de cette caractéristique.
Les entreprises utilisent depuis longtemps des indicateurs de performance de nature généralement
financière.
Le bénéfice net, le bénéfice par action et le rendement sur capital investi figurent parmi les indicateurs
traditionnels connus et utilisés par les entreprises.
Dans un environnement de plus en plus complexe et turbulent, Kaplan et Norton (1996) avancent que ce
type d’indicateurs ne suffit plus à saisir toutes les facettes de la performance des entreprises.
L’une des principales préoccupations des décideurs est de préserver la pérennité et le dynamisme de
l’entreprise à travers un système à surmonter les difficultés à venir, c’est dans ce sens que la gestion des
risques contribue à la minimisation des pertes et à la réalisation des objectifs de performance et de
rentabilité de l’entreprise.
1) Les types d’indicateurs de performance
Les entreprises utilisent depuis longtemps des indicateurs de performance de nature généralement
financière.
Le bénéfice net, le bénéfice par action et le rendement sur capital investi figurent parmi les indicateurs
traditionnels connus et utilisés par les entreprises.
Dans un environnement de plus en plus complexe et turbulent, Kaplan et Norton (1996) avancent que ce type
d’indicateurs ne suffit plus à saisir toutes les facettes de la performance des entreprises.
Avant de décrire spécifiquement différents types d’indicateurs clés de performance des processus, nous allons
tout d’abord revenir sur la différence fondamentale entre indicateurs de processus et indicateurs stratégiques.
a- Indicateurs de performance de processus
Les indicateurs clés de performance des processus, appelés KPI en anglais (Key Performance indicators), sont
mis en place pour analyser la réalisation des tâches par rapport aux objectifs à atteindre.
Ces indicateurs doivent être mesuré par un indice (généralement représenté par un nombre). Les mesures
peuvent porter sur les progrès réalisés sur l‘ensemble ou sur une partie du processus.
Voici une liste des 10 indicateurs clés de performance de processus couramment utilisés :
• Indicateurs d’efficience
• Indicateurs d’efficacité
• Indicateurs de capacité
• Indicateurs de productivité
• Indicateurs de qualité
• Indicateurs de profitabilité
• Indicateurs de rentabilité
• Indicateurs de compétitivité
• Indicateurs d’effectivité
• Indicateurs de valeur
Prenons le temps de détailler chacun de ces indicateurs.
•  L’efficacité est la relation entre les résultats obtenus et les résultats attendus : l’efficacité est à son
maximum lorsque tous les résultats attendus sont atteints.
•  L’efficience est la relation entre les résultats obtenus et les ressources utilisées : l’efficience sera
considérée comme excellente si les résultats sont atteints en utilisant le moins de ressources possible.
• Indicateurs de capacité : relation entre la quantité qui peut être produite et le temps nécessaire pour que
cela se produise. Par exemple : Le constructeur automobile X a la capacité de produire 200 voitures par
mois.
• Indicateurs de productivité : relation entre les résultats produits et les ressources utilisées pour la
production. Exemple : un travailleur peut installer 20 m2 de plancher en une heure. Un autre, ne peut
installer que 17 m2 de plancher en une heure. Ce second est donc moins productif que le premier.
• Indicateurs de qualité : relation entre le total produit et la production pouvant faire l’objet d’un usage
c’est à dire celle sans défaut ou non-conformité. Exemple : sur 1000 pièces produites au total 980 peuvent
faire l’objet d’un usage (98% de qualité).
• Indicateurs de profitabilité : pourcentage entre le bénéfice et le total des ventes. Exemple : dans une
entreprise 200 000,00 dh de biens ont été vendus pour un bénéfice de 20 000,00 dh. La profitabilité est
de 10%.
• Indicateurs de rentabilité : pourcentage entre le bénéfice et l’investissement réalisés dans l’entreprise.
Exemple : l’entreprise citée précédemment a investi 500 000 dh pour la production des biens avec un
bénéfice de 20 000 dh. La rentabilité est dans cas de 4 %.
• Indicateurs de compétitivité : la relation entre l’entreprise et la concurrence. La part de marché peut être
utilisée comme indicateur de compétitivité.
• Indicateurs d’effectivité : l’effectivité est la combinaison de l’efficacité et de l’efficience.
• Indicateurs de valeur : relation entre la valeur perçue lors de la réception du produit et le montant
réellement dépensé pour obtenir ce même produit.
• Pourquoi utiliser les indicateurs clés de performance des processus?
Ils fournissent au gestionnaire les informations dont il a besoin à chaque étape du processus.
Ils permettent une meilleure prise de décision par le gestionnaire.
Ils visent à accroître l’efficacité et l’efficience des processus.
Ils augmentent également la rapidité, la compréhension et la transparence des processus.
Les indicateurs clés de performance peuvent servir à mesurer le niveau d’excellence de l’entreprise
Ils permettent la création d’un tableau de bord rassemblant toutes les informations disponibles et
donnent ainsi une vue panoramique des processus et de l’entreprise.
• L’importance de l’utilisation des indicateurs de performance des processus?
Les indicateurs clés de performance des processus sont utilisés pour surveiller la production de
l’entreprise.
Autrement dit, ils permettent, par une collecte d’informations pertinentes, de tracer et de suivre les
progrès du processus.
Ils transforment, en effet, ces informations pour les rendre disponibles et accessibles à l’étude.
Le traitement de ces informations permet au gestionnaire une prise de décision qui améliorera
l’efficacité et l’efficience du processus.
Les indicateurs clés de performance des processus sont donc extrêmement importants pour la
gestion d’un processus BPM.
Ils mettent en lumière les informations qui vous sont nécessaires pour analyser les processus, les
améliorer de manière continue et atteindre la réalisation des objectifs commerciaux stratégiques
fixés.
 b- Indicateurs de performance stratégique
Les indicateurs de performance stratégiques vérifient que l’organisation atteint les objectifs fixés par
la direction c’est à dire les objectifs stratégiques. Un outil largement utilisé pour aider à la
détermination de ces objectifs est le tableau de bords prospectif.
- Tableau de bord et KPI de performance des processus
Un tableau de bord de management est un moyen visuel et d’interprétation facile pour montrer les
principaux indicateurs clés de performance, ou KPI, définis au niveau de l’organisation afin
d’accompagner le bon déroulement des opérations pour atteindre les objectifs stratégiques visés par
l’entreprise.
Figure 1 : le tableau de bord prospectif

Résultats
financiers
Que faut-il apporter
aux actionnaires?

Clients Processus interne

Vision et
Que faut-il apporter stratégie Quels sont les processus
essentiels à la satisfaction
aux clients? des actionnaires et clients ?

Apprentissage
organisationnel
Comment piloter le changement et
l’amélioration ?
 Tableau 1 : Les catégories d’indicateurs de performance selon les axes du TBP

Axe Déterminants de la performance à traduire en Exemples d’indicateurs

indicateurs
Financier • Accroissement du chiffre d’affaires Croissance des ventes
• Réduction des coûts et amélioration de la • % de bénéfice net
productivité • rendement sur capital investi
• Utilisation de l’actif • coûts unitaires
• Réduction du risque

Clients Part de marché % des ventes réalisées auprès

• Conservation de nouveaux clients des clients existants
• Acquisition de nouveaux clients • % des ventes réalisées auprès
• Satisfaction des clients de nouveaux clients
• Rentabilité par segment • degré de satisfaction des
clients

Processus Qualité, réactivité, productivité, coût pour chacun % des ventes réalisées avec
des grands processus d’une entreprise soit : des nouveaux produits
internes • L’innovation • temps de réponse aux appels
• La production de service
• Le service après-vente • coûts standards

Apprentissage Le potentiel des salariés taux de satisfaction des

• Réorientation des compétences
organisationnel • Capacités des systèmes d’information
• Alignement des objectifs individuels avec
ceux de l’entreprise
employés
• argent investi en formation
• disponibilité de l’information
• nombre de suggestions par
employé
2) La gestion des risques dans la PME
a- Définition du concept du risque
Toute événement ou action empêcher d’atteindre les objectifs fixés ou d'appliquer la stratégie
d'entreprise est considéré comme un risque. Les déviations positives sont généralement vues comme
une opportunité et les déviations négatives comme un risque. Les opportunités sont souvent prises
en considération dans le processus stratégique. Les déviations négatives (risques), quant à elles, sont
traitées dans le processus de gestion des risques.
Les risques sont le résultat d'actions humaines et ne sont pas lié au hasard. S'ils sont bien compris, ils
peuvent être limités, voir éliminés.
Tableau 2 : Les différentes définitions du Risque

(Gourc, 2006) La possibilité que survienne un événement dont l’occurrence

entraînerait des conséquences (positives ou négatives) sur le
déroulement de l'activité du projet.

International Le risque est l’effet de l'incertitude sur l'atteinte des objectifs.

Organisation for
Standardisation

(Daniel Bernoulli ) Le risque est l'espérance mathématique d'une fonction de

probabilité d'événements.
Les différents types de risque:

Risque de marché

Risque de liquidité

Risque opérationnel

Risque de change
 Risque de marché: Ce risque est sensible à la fluctuation du prix du marché dans
lequel évolue un portefeuille d'instruments financiers
 Risque de liquidité: C'est un risque lié à la capacité d'un produit financier à être
converti en liquidité, c'est à dire, ne pas trouver de partie en mesure d'acheter ou se trouver
dans l'impossibilité de vendre un produit financier à la quantité souhaitée. Plus les acteurs
présents sur un marché sont nombreux, plus la possibilité de convertir le produit en liquidité
est grande, moins ce risque est important.

 Risque opérationnel : Il s'agit d'un risque de perte provenant d'une défaillance de

la gestion courante d'une activité , Ces risques correspondent aux erreurs du personnel, à la
défaillance des systèmes, des risques technologiques, etc. Selon la norme Bâle II, le risque
opérationnel se décompose en cinq composantes :
• risque lié au système d'information ;
• risque lié aux processus ;
• risque lié aux personnes ;
• risque lié aux évènements extérieurs ;
• risque juridique.
 Risque de change: Les entreprises qui réalisent des opérations à l’étranger peuvent
s’exposer au risque de change. Il s’agit d’un véritable inconvénient pour celles-ci puisque ce
type de risque désigne l’incertitude quant au taux de change d’une monnaie par rapport à
une autre à court et à moyen terme.
c- Le management des risques :
Le concept de gestion des risques n’est pas nouveau, s’il a commencé comme un simple acte de
prémunition contre les changements climatiques, il est devenu aujourd’hui l’acte quotidien de
l’Homme
Dans le monde des professionnels de l’entreprise le terme Risk Management a fait son apparition
pour la première fois aux États-Unis dans les années 50 Par Russel GALLAGHER dans un article publié
en 1956 par la Revue Harvard Business Review. Et la meilleure manière, nous semble-t-il, de présenter
le Risk Management avec ses multitudes de définitions :
 Le Management des risques est un processus mis en œuvre par le conseil
d’administration, la direction générale, le management et l'ensemble des
collaborateurs de l’organisation. Il est pris en compte dans l’élaboration de la
stratégie ainsi que dans toutes les activités de l'organisation. Il est conçu pour
identifier les événements potentiels susceptibles d’affecter l’organisation et pour
gérer les risques dans les limites de son appétence pour le risque. Il vise à fournir
une assurance raisonnable quant à l'atteinte des objectifs de l'organisation

Management des risques : Activités coordonnées dans le but de diriger et piloter

un organisme vis-à-vis du risque.

Le Management des risques est le processus par lequel une organisation traite
méthodiquement les risques qui s’attachent à ses activités et recherche ainsi
des bénéfices durables dans le cadre de ses activités, considérées
individuellement ou bien dans leur ensemble.
Processus de management du risque

Identification
de risque

Traitement Analyse de
du risque risque

Evaluation
de risque
 Identification des risques :
Incertitude de l’environnement, conjoncture économique dégradée, apparition de nouveaux produits
et services, changement des attentes des clients de plus en plus exigeants, décentralisation des
responsabilités, évolutions des technologies... autant d’éléments qui rendent difficile l’atteinte des
objectifs et de la pérennisation de l’entreprise.
 Analyse des risques :
Suite à l’identification des risques, le management procède à leur analyse en essayant de comprendre
comment le risque se développe incluant les moyens de contrôle, causes et conséquences effectives
en se basant sur des méthodes qualitatives et quantitatives. Cette analyse sert de base pour
l’évaluation des risques qui se fait par le biais des deux grandeurs qui sont : l’impact et la probabilité.
 Traitement des risques :
Après avoir identifié et analysé les risques, le management procède à la planification des actions
correctives et préventives. Les actions de maîtrise du risque ont pour but de ramener le risque à un
degré de menace acceptable. Ces actions de traitement du risque visent à réduire sa criticité de deux
manières possibles : en diminuant la probabilité de survenance (action de prévention), et en limitant
l’impact du risque quand il se réalise (action de protection). Le choix du traitement à appliquer doit
être accompagné d'une analyse des coûts et des avantages potentiels de chaque option possible de
traitement. Par la combinaison de ces deux dimensions, le management des risques peut choisir une
solution optimale pour l'organisation conciliant efficacité et rentabilité économique.
conclusion
En résumé, pour relever le défi de la compétitivité, les entreprises reconnaissent, rappelons-le,
qu’il est essentiel de disposer d’un système de mesure de rendement multidimensionnel. La
plupart des entreprises disposent déjà d’un système de mesure de la performance. La question est
de savoir si ce système permet de saisir la performance à partir d’indicateurs essentiels et reliés à
toutes les facettes de celle-ci. Le cadre d’analyse général du TBP apparaît suffisamment complet
pour servir de point de départ pour évaluer les systèmes de mesure de la performance existants et
proposer des pistes d’améliorations qui permettront éventuellement d’accroître la performance
des entreprises.
La gestion des risques, ou management du risque (risk management), est la discipline qui s'attache à
identifier, analyser, évaluer et prioriser les risques relatifs aux activités d'une organisation, quelles que
soient la nature et l'origine de ces risques, pour les traiter méthodiquement de manière coordonnée
et économique, de manière à réduire et contrôler la probabilité des événements redoutés, et réduire
l'impact éventuel de ces événements.
Bibliographie :

 https://www.heflo.com/fr/blog/processus/indicateur-de-performance-exemple/
 ANSONG A. (2013), « Risk management as a conduit of effective corporate governance and financial
performance of small and medium scale enterprises », Developing Country Studies, Ghana, Vol.3, No.8,
2013.
 https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00587425/document
Merci pour votre
attention