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MRP 2

Planification,
Lancement et Suivi
de la production
Introduction
Les méthodes traditionnelles de gestion des stocks ont toutes les
caractéristiques suivantes :

• Les articles sont gérés indépendamment les uns des autres

• On suppose implicitement que la consommation antérieure de chacun des


articles se répétera dans le futur

• En supposant que l’on ait effectivement besoin dans le futur de chaque


article, on ne se préoccupe pas de la date où ce besoin sera effectif.

concept de gestion de la production permettant d’anticiper


les besoins exacts avec leur décalage dans le temps.

MRP
Introduction
Introduction
Planification

 MRP
 MRP0 (1965) – Material Requirement Planning
 À partir des demandes fermes et estimées, calcul des besoins en
composants (quoi, combien et quand)
 MRP1 (1971)
 MRP0 + calcul des charges de production (par unité de production,
atelier ou machine)
 Planification à capacité infinie
 MRP2 (1979) – Manufacturing Resource Planning
 MRP1 + calcul des coûts et gestion des capacités
Planification

DEFINITION

La planification des besoins en composants ou M.R.P 2. (Material


Requirement Planning) cherche à établir la programmation de la
production sur base d’un système d’information. Partant des données
physiques (stocks disponibles, livraisons attendues, demandes
prévisionnelles, capacités de production,. . . ) et des données
comptables (coûts de production, d’approvisionnement, de rupture)
Planification

NIVEAU
horizon période

Familles
STRATEGIQUE de 2-5 ans mois
PIC produit

produits 6-12 mois semaine


PDP finis

TACTIQUE

PDC composants 3-6 mois semaine

OPERATIONNEL
Ordonnancement composants 1 j-1 mois jour-éq.
PlC
PlC
PlC
PlC
PlC
PlC
Exercice
PlC
Exercice

150
PlC

Calcul global de charge au niveau du PIC

Pour que le management des ressources de la production donne des résultats


qui puissent être appliqués au niveau de l’exécution, il est fondamental que,
dès le départ, le niveau du plan industriel et commercial soit réaliste en
termes d’équilibre entre charge et capacité.

charge dépasse la capacité

augmenter la capacité diminuer la charge


PlC

En cas de surcharge, les actions consisteront, par exemple, en :

• heures supplémentaires;
• emprunt de personnel à d’autres ateliers;
• transfert d’activité sur d’autres ateliers;
• embauche de personnel;
• sous-traitance;
• mise en place d’équipes de week-end ;
• achat d’équipements;
• achat de machines.
PlC

En cas de sous-charge, les actions consisteront en:

• réduction des heures supplémentaires;


• prêts de personnel à d’autres ateliers;
• arrêt de contrat de travail temporaire;
• limitation de la sous-traitance;
• suppression de machines (transfert, revente, arrêt simple);
• chômage technique.
PlC

En établissant le PIC d’une famille, nous avons déjà évoqué ce besoin en


capacité. Mais une certaine ressource sera a priori utilisée par plusieurs
familles de produits. Il faudra donc établir l’équilibre charge / capacité à partir
de tous les PIC impliqués. Nous allons maintenant montrer le principe du
calcul qui, évidemment, présente un caractère global.
PlC

Prenons comme exemple de ressource le personnel d’un atelier d’emboutissage où


passent 4 familles de produits A, B, C et D. Des ratios donnent le nombre de personnes
nécessaires pour produire 100 k€ par jour.
PlC

Le plan industriel (le PI est la partie Production du PIC) pour les 4 familles
est donné dans le tableau suivant:
PlC

Pour calculer le nombre de personnes nécessaires dans l’atelier considéré, il


suffit d’appliquer les ratios précédents. Le tableau suivant donne la charge
correspondante. Ainsi, pour février, il faut :
5 × 2 + 2 × 4 + 3 × 4 + 2 × 2,5 = 35 personnes.
PDP

Le programme directeur de production (PDP) est un élément fondamental du


management des ressources de la production. Il établit une passerelle entre le
Plan industriel et commercial et le Calcul des besoins.

C’est un contrat qui définit de façon précise l’échéancier des quantités à


produire pour chaque produit fini.
PDP
Les principales fonctions du PDP:

• Il dirige le calcul des besoins, c’est-à-dire que, donnant les ordres de


fabrication pour les produits finis, il induit l’explosion du calcul des besoins
à travers les nomenclatures.

• Il concrétise le plan industriel (tableau Production du PIC) puisqu’il


traduit en produits finis réels chaque famille du PIC.

• Il permet de suivre les ventes réelles en comparant les commandes reçues


avec les prévisions.

• Il met à disposition du service Commercial le disponible à vendre qui est


un outil donnant le nombre de produits finis disponibles à la vente sans
remettre en cause le PDP prévu et donc sans déstabiliser la production.

• Il permet enfin de mesurer l’évolution du stock (avec niveau suffisant pour


un bon service client et pas excessif pour raison économique).
PDP
L’échéancier du PDP
L’échéancier de chaque article géré au PDP (pensons aux produits finis
pour simplifier) se présente sous la forme:

Valeur en fin de période


PDP

• Les prévisions de ventes (PV) qui constituent une double répartition des
prévisions globales antérieures du PIC, d’une part, entre tous les produits de la
famille et, d’autre part, sur les périodes du PDP composant celle du PIC.
PDP

Les commandes fermes (CF) enregistrées par l’entreprise pour les périodes à
venir. Il est bien évident que ces commandes sont connues pour les périodes
proches de la date actuelle et qu’il y en a habituellement de moins en moins
pour des périodes plus lointaines. Toutes ces commandes fermes consomment
les prévisions de vente, c’est-à-dire que l’entrée d’une valeur C dans la ligne
des commandes retranche C à la ligne des prévisions.
PDP

Le disponible prévisionnel (DP) est le stock réel auquel on retranche le


stock de sécurité.
PDP

Les ordres du PDP, pour lesquels la ligne « date de fin » traduit une
quantité disponible en début de période. Comme indiqué un peu plus haut
à propos de la limite de zone de ferme, il s’agit d’ordres fermes avant cette
limite et, normalement, d’ordres proposés automatiquement par le
système, au-delà.
PDP

Le disponible à vendre (DAV) qui donne le nombre de produits


disponibles à la vente sans modifier le PDP.
PDP

La ligne « début » des ordres du PDP indique la période du


lancement, avec décalage dû au délai, et correspond donc à la tête
du calcul des besoins. Cette ligne engendrera les besoins bruts des
articles de niveau immédiatement inférieur au produit fini considéré.
PDP
PDP

Si, dans une des périodes précédentes, le disponible prévisionnel était


devenu négatif, il y aurait eu un message avec proposition de solution de
placer un ordre, mais pas d’ordre proposé car nous sommes dans la zone
ferme. Au contraire, au-delà de ZF, le calcul est analogue à un calcul des
besoins :
PDP
Calcul du disponible à vendre (DAV)

Le DAV donne tout ce qui peut être encore promis à des clients. Une valeur est
à donner en première période, puis chaque fois qu’il y a une nouvelle ressource,
donc un ordre en PDP Fin : ici, en périodes 1,3 et 6.
PDP
Exercice

• le stock de départ : 250,


• ensuite le stock de sécurité : 10,
• le délai d'obtention : 1 semaine,
• le lot de lancement : 200,
• et la zone ferme : 3 semaines
CBN
CBN

CONCEPTS MOBILISES

 La planification des besoins clients-La méthode MRP -

 PDP : Plan Directeur de Production : programmation de la mise à


disposition des produits finis, aux Services Commerciaux
 Nomenclature : codification exhaustive et non ambiguë de tous les
composants
 SI fiable (stock…)
 Délai d’obtention : intervalle de temps séparant lancement en
production d’une référence de sa livraison
CBN

LES CONDITIONS PRÉALABLES DE LA MISE EN PLACE D’UNE MRP


 Existence d’un plan directeur de production
• Établissement PDP : direction commerciale + direction de la production :
programme de mise à disposition de produits finis et de pièces détachées tenant
compte des souhaits du service commercial tout en restant techniquement
réalisable
CBN
LES CONDITIONS PRÉALABLES DE LA MISE EN PLACE D’UNE MRP (suite)

 Existence d’une nomenclature complète des composants utilisés


CBN
LES PRINCIPES DE BASE DE FONCTIONNEMENT DE TOUTE MRP

 Détermination des besoins nets d’un composant


• Généralisation
• SF t: la position de stock à la fin de la période t (après livraison et
satisfaction de la demande),
• LAt : la livraison attendue (en début de période t),
• BBt : les besoins bruts de la période t,
• BNt : les besoins nets de la période t.
En l’absence de SS

SFt = SFt−1 + LAt − BBt

BNt = BBt − LAt − SFt−1


CBN
Mécanisme de base
Période t 15 16 17 18 19 20 21 22
Besoins Bruts (BBt) du E-2010 - 30 10 20 26 14 20 15
Livraisons attendues (LAt) du E-2010
- 22 - 13 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 -
(effectuées en début de période)

+
+

+
Position de Stock (SFt) du E-2010
(définie en fin de période, en l’absence 12 4 7 -13 -39 -53 -73 -88
de décision de nouvelles livraisons) + + + + + + +
Besoins Nets (BNt) du E-2010 - 0 0 13 26 14 20 15
Livraisons programmées du E-2010
(effectuées en début de période) - 0 0 53 0 0 35 0
Lancements en fabrication du E 2010
(effectués en début de période) - 53 0 0 35 0 - -
délai L = 2 semaines

Position de stock (fin de période) intégrant 12 4 7 40 14 0 15


les livraisons programmées et les 12 +22 +13 +53 +0 +0 +35 +0
livraisons attendues -30 -10 -20 -26 -14 -20 -15
=4 =7 =40 =14 =0 =15 =0
MRP
Principe du Calcul des Charges Détaillées

Le but est ici de détecter tout problème de surcharge qui se poserait suite à
l’établissement du programme de production prévisionnel (ensemble des ordres
proposés par le Calcul des Besoins).

Pour effectuer le Calcul des Charges Détaillées, il faut connaître tous les ordres de
fabrication donnés par le Calcul des Besoins :
 ordres proposés,
 ordres planifiés fermes,
 opérations non terminées des ordres lancés.
Planification des capacités

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Planification des capacités
 Les décisions prises au niveau du PIC et du PDP nécessitent l’adaptation des
capacités aux charges de travail.
 Les charges sont représentées par une fonction continue
 Les capacités évoluent de façon discontinue (achat nouvelle machine ou
machine en panne)
Charges Capacités

temps temps
ustement
Surcapacité Coûts
harge/Capacité
Coût C1

C1
Sous-capacité Coût
min C2

temps Surcapacité optimum


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Charges et capacités sur un poste de travail A
Charges (heures)
Capacité

100

50 Durée (semaines)

1 2 3 4 5 6 H.P
harges Report Report
eures) amont aval
Capacité

100

50 Durée (semaines)

1 2 3 4 5 6 H.P 45
Délai client
Exercice application de calcul de charges
 Des valeurs de charges et de capacités hebdomadaires sont indiqués
dans le tableau suivant:

Périodes S1 S2 S3 S4 S5 S6
(semaines)
Capacité (heures) 100 120 100 80 100 100
Charges (heures) 80 140 100 60 80 50

1- Tracer le graphique des charges et des capacités de production


2- calculer le taux de charge pour chaque période
3- le délai client se situe fin semaine 5 pour les charges représentées.
Equilibrer les charges en programmant en amont et en aval les
Surcharges.

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Le taux de charge est exprimé en % en fonction de la capacité
réelle.

Le taux d'utilisation est exprimé en % en fonction de la capacité


théorique.

On peut définir un taux de disponibilité qui donne une indication sur


les temps d'arrêt de la machine.

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