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LA GESTION AXÉE SUR RÉSULTATS

AU QUÉBEC

Proposé par:
Mme Alia BARATLI

Présenté par:
Cherif Yasmine
Tahri Zouhour
Hannachi Amani

Première période :2021-2022


Plan
01 INTRODUCTION

LES MESURES D’ACCOMPAGNEMENT DU CYCLE DE LA


02
GAR

03 LES OUTILS DE MISE EN OEUVRE DU CYCLE DE LA GAR

UN RETOUR SUR EXPÉRIENCE


03

04 CONCLUSION
Introduction
Contexte d’émergence de la GAR au Canada

Donner plus d’autonomie


a des organisations locales,
pour mettre en œuvre les
moyens visant a atteindre
les buts fixés
Avoir une orientation
client, plus ouvert aux
besoins des usagers
(mécanismes de
Le monde Canada compétition )
La définition d’objectif
l’avènement de la mondialisation,
L’administration québécoise Sur un fonds de crise mesurable
les gouvernements et les
évoluait dans un contexte de l’Etat providence 80 Mise en place d’outils
organisations du monde entier
caractérisé par : la et d’austérité dans les d’évaluation / de réédition
réclament une gestion des affaires
persistance des contraintes années 90: ouverture du de comptes
publiques plus saine, davantage de
financières et budgétaires; la marché, concurrence, Des outils empruntés du
responsabilité et de transparence,
nécessité d’une amélioration appelle à de nouvelles
une plus grande efficacité, secteur privé: indicateurs,
de la performance des façon de faire
efficience dans la gestion des
ministères et organismes.
tableaux de bord, outils de
Sous l’influence de la
affaires publiques. suivi .
doctrine du « New
Management Public »
L’assise juridique de la GAR au Québec

1993 Dès 1994 1999 2000


Le Gvt, adopte la loi une démarche de Le GVT propose, en la loi 82 sur
sur l’imputabilité des responsabilisation des 1999, un nouveau cadre l’administration publique:
sous ministres et gestionnaires avec de gestion de l’appareil Cette loi affirme la priorité
dirigeants notamment la mise en gouvernementale accordée à la qualité des
d’organismes place d’un modèle de intitulé : « Pour de services aux citoyens et
publics qui oblige gestion par les meilleurs services aux définit de nouveaux
ceux-ci à rendre résultats et la création citoyens un nouveau dispositifs de gouvernance
compte devant d’unités autonomes de cadre de gestion pour la qui interpellent chaque
l’Assemblée nationale service (UAS) fonction publique » fonctionnaire dans
de leur « gestion
l’exercice de ses activités
administrative »
professionnelles
L’assise juridique de la GAR au Québec

Projet de loi 124 ( 2002)

Introduire des outils de planification stratégique au sein du secteur de l’éducation, elle oblige
d’introduire « le plan de réussite »

Projet de loi 88 (2008)

Développer de nouveaux outils de contractualisation / imposer la mise en place des


conventions de partenariats entre le ministère et les commissions scolaires / imposer la mise
en place de conventions de gestion de réussite entre les commissions scolaires et les
établissements qui dépendent d’elles
Qu’est ce que la gestion axée sur résultat ?

Définition:
1/ La Loi sur l’administration publique (Loi 82 ; 2000) affirmant la priorité accordée à la qualité des
services aux citoyens et instaurant un nouveau cadre de gestion axée sur les résultats afin de
favoriser l’atteinte de résultats préalablement établis, en instaurant les principes fondamentaux
d’imputabilité, de transparence à l’ensemble des organisations.

 La GAR est une approche de gestion fondée sur des résultats mesurables répondant aux
objectifs et aux cibles définis préalablement en fonction des services à fournir. Elle s’exerce
dans un contexte de transparence, de responsabilisation et de flexibilité quant aux moyens
utilisés pour atteindre des résultats optimaux
Citoyen « client »

 Le citoyen, au cœur du
cadre de gestion axée Attentes et
sur les résultats, et la Citoyen évaluation de la Citoyen
priorité de « actionnaire » qualité des SP « contribuable»
l’Administration
gouvernementale.
Réalisation des
Efficience dans
orientations
l’utilisation des
gouvernementale
ressources
Þ Prendre des décisions s
éclairées en tenant
compte du citoyen
sous tous ses aspect:

Résultats
publiques => un levier qui facilite la
réalisation d’une meilleure
performance de l’État.
l’ensemble des ministères a dû se doter d’instruments de planification stratégique et de
mécanismes d’évaluation des résultats de leurs actions, le ministre et son administration
ayant à rendre compte de l’atteinte des objectifs chiffrés de leur Plan stratégique.

Le Québec passe d’un modèle bureaucratique qui


reposait sur les moyens et les ressources

À un mode de fonctionnement misant sur


l’imputabilité, la réédition des comptes , le service
au client, l’efficacité et l ’efficience caractérisant la
GAR

• Il s’agit de mettre en place :


1
• Des nouveaux outils de planification : des plans

2
• Des outils de contractualisation : des conventions

Pour mieux aligner les objectifs des différents paliers du système (ministère –commissions-établissements) les uns par

rapport aux autres => un système en cascade : une accentuation de l’emprise sur les établissements locaux
• la déclaration de services aux citoyens qui définit la qualité des services livrés;
• le plan stratégique qui détermine les orientations de développement et les objectifs à
atteindre;
• le plan annuel de gestion des dépenses qui établit les moyens d’action privilégiés pour
atteindre les objectifs;
• le rapport annuel de gestion qui rend compte des résultats obtenus au cours d’une année
donnée.
Les Principes de la GAR au Québec

Reddition des comptes


Transparence Responsabilité

•Elle
Danss’exerce
l'administration publique
à travers :
québécoise, la transparence •On distingue
La reddition deux désigne
de comptes volets
•renforce
La publication des plans
le lien de confiance avec •Elle se traduit par un dans la reddition
l’opération qui découle de de
leset
citoyens
rapport en leur permettant de l’obligation de répondre de l’exercice
comprendre la logique qui ensemble de gestes comptes
•commande
L’audition des sous d’une responsabilité
les gestes administratifs. impliquant la contribution de *La reddition et
• La pertinence delacomptes
fiabilité de la
ministres
• Transmettre et des
d’une dirigeants
manière fidèle et chacun des intervenants à interne
reddition s’effectue
de comptes des
reposent
précise
devantles renseignement
les sur : • la clarté des rôles, des
concernant le fonctionnement, les l’atteinte des résultats employés jusqu'à
responsabilités et desla haute • un
pouvoirs;
parlementaires
pratiques, les objectifs, les résultats • En étant responsabilisés direction
système d'information de gestion ; •
• NB : profiter de la les acteurs concernés sont des mesures de suivi, d'évaluation
*reddition des comptes
prolifération des nouvelles plus motivés et contribuent et de contrôle ; • des mécanismes
externes
d'analyse et d'ajustement pour
technologie : internet à l’atteinte de résultats prendre en comptede l'évolution et le
=> La reddition comptes
niveau d’atteinte des résultats
est un acte public de
transparence.
Deux éléments essentiels:

• Une approche participative assure :


• L’adhésion et l’engagement des intervenants
• Une compréhension mutuelle de ce que
Mobilisatio l’organisation tente de réaliser
=> c’est pourquoi les résultats escomptées
n doivent être définis et acceptés
La mise en place d’une culture
• L’exercice du leadership des hauts dirigeants et
l’engagement dans la communication des priorités de GAR se réalise grâce au
leadership des hauts
dirigeants, par la diffusion des
priorités de l’organisation, par la
mobilisation de tous les
• La mise en place de la GAR nécessite des intervenants concernés et en
changements au sein de l’organisation restant flexible dans la mise en
place de la démarche.
• Donc il faut les gérer et accompagner l’ensemble
Flexibilité du personnel dans cette démarche qui soit
souple et renouvelée
La GAR en 4 phases
Exemples

La réception de la GAR dans les établissements scolaires:

Dans le système éducatif, le modèle de la GAR a rapidement débordé les cadres de


l’administration centrale (le ministère de l’Éducation) et s’est imposé à l’ensemble du réseau
des commissions scolaires et des établissements d’enseignement publics.

 La contribution de la CS à l’atteinte des buts fixés et des objectifs mesurables déterminés


par le ministre pour chaque CS.

 La Convention de gestion et de réussite éducative (CGRÉ), établie entre chaque CS et


ses établissements, détermine la contribution des établissements aux objectifs mesurables
prévus à la Convention de partenariat de la CS et définit les moyens d’action et les
indicateurs de suivi pour assurer l’atteinte des buts fixés.

=> Il s’agit d’un pilotage en cascade qui reprend les grandes orientations promulguées par la
ministre de l’Éducation de l’époque
LES MESURES
D’ACCOMPAGNEMENT DU
CYCLE DE LA GAR
 Les fonctions en appui à la gestion axée sur les résultats fournissent des renseignements
essentiels à la prise de décision tout au long du cycle de gestion.
 Cette information permet à l’organisation d’améliorer:

sa capacité d’apprentissage sa capacité de répondre au

[Apprendre] changement [S’adapter]

en intégrant les données sur les résultats à l’occasion de la prise de décision. 16


L’ÉVALUATION DE
PROGRAMME

GAR

L’AUDIT INTERNE
LA GESTION DES RISQUES

Les mécanismes d’accompagnement


L’ÉVALUATION DE PROGRAMME
 une démarche rigoureuse et systématique de collecte et d’analyse de données probantes
sur les interventions publiques

Elle permet de porter un jugement sur leur valeur ou de proposer


des pistes d’amélioration.
 Considérée comme une fonction de gestion

l’évaluation fournit donc une rétroaction utile aux décideurs tout au long du
cycle de la GAR

18
 Les travaux d’évaluation peuvent :

examiner l’implantation faire état des résultats


explorer et comparer ou la mise en œuvre des obtenus pour en
différents moyens pour interventions apprécier la pertinence,
répondre aux besoins l’efficacité et l’efficience

contribuer à la reddition
préciser la raison d’être de comptes auprès des
de l’intervention parlementaires et des
citoyens
TRAVAUX
D’ÉVALUATION

L’évaluation de programme appuie la prise de décision à toutes les phases du


cycle de gestion axée sur les résultats.
L’audit interne
 une activité indépendante et objective
en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses
processus de gouvernance et de gestion des risques et de
contrôle en faisant des propositions pour renforcer leur s’assurer que les ressources humaines,
efficacité matérielles, financières et
informationnelles sont gérées de façon
efficace, efficiente et économique

aide l’organisation à
atteindre ses objectifs contribuer de manière
contribuer à créer de la significative à l’amélioration de la
valeur ajoutée gestion d’une organisation et à
l’atteinte de ses objectifs

Apporter à une
organisation ses conseils la vérification d’optimisation
pour améliorer ses des ressources et de la
opérations L’AUDIT performance.

INTERNE
donner à une organisation
Content Here permet
Contentd’appuyer
Here les sous-
une assurance sur le degré
Get a modern ministres, les dirigeants
Get a modern
de maîtrise de ses
PowerPoint d’organismes
PowerPoint et, le cas échéant, le
opérations
Presentation that is Presentation
conseil that is
d’administration dans
beautifully designed. beautifully designed.
l’exercice de leur rôle.
L'audit interne vérifie, de façon objective et indépendante, le
fonctionnement des systèmes, des processus et des activités de
l’organisation et apprécie le degré de contrôle sur ceux-ci.
22
Le Secrétariat du Conseil du trésor est un comité

permanent du Conseil exécutif du Québec, composé

de cinq ministres, qui a pour fonction de soutenir les

ministères et les organismes en matière de gestion des

ressources dans la fonction publique.


Le guide a pour objectif de fournir aux MO* des
lignes directrices leur permettant d’élaborer leur
cadre de gestion d’audit interne. Il s’appuie sur les
documents de l’Institut des auditeurs internes
(IIA) et du Forum des responsables de la
vérification interne (FRVI) ainsi que sur les
modèles de politique d’audit interne obtenus des
ministères et organismes du Québec.

*ministères et organismes (MO)


DÉFINITION ET COMPOSITION

 Le terme utilisé dans les Normes de l’Institut des auditeurs internes pour désigner le cadre de gestion de

l’audit interne est la charte.

 Toutefois, dans les ministères et organismes, ce document est aussi appelé, selon le cas, politique d’audit interne

ou règlement intérieur sur l’audit interne.

 « La charte d’audit interne est un document officiel qui précise la mission, les pouvoirs et les responsabilités

de l’audit interne. La charte définit le positionnement de l’audit interne dans l’organisation ; autorise l’accès aux

données, aux personnes et aux biens nécessaires à la réalisation des missions ; définit le périmètre de l’audit

interne. L’approbation finale de la charte d’audit interne relève de la responsabilité du Conseil »

25
OBJECTIFS D’UN CADRE DE GESTION EN AUDIT INTERNE

 Le cadre de gestion de l’audit interne est un document par lequel la haute direction établit les règles

de fonctionnement de l’audit interne au sein du ministère ou de l’organisme.

 Il permet de préciser le mandat confié aux personnes attitrées à la fonction d’audit interne ainsi que les

résultats attendus.

 Le cadre de gestion définit également les rôles et les responsabilités de chaque intervenant de

l’organisation en matière d’audit interne afin d’assurer, entre autres, son indépendance et le bon

déroulement de ses activités.

 C’est un document propre à chaque MO dont l’élaboration est essentielle à la réussite de la fonction.

26
ÉLABORATION DU CADRE DE GESTION EN AUDIT INTERNE

 La phase d’élaboration du cadre de gestion de l’audit interne représente une occasion privilégiée, tant

pour la personne responsable de l’audit interne que pour la haute direction du ministère ou de

l’organisme.

 Elle permet d’établir une base commune et d’en venir à une compréhension mutuelle du rôle de la

fonction d’audit interne et de la façon de l’actualiser dans l’organisation.

 C’est également un élément important de promotion de l’audit interne au sein du ministère ou de

l’organisme.

27
CONTENU DU CADRE DE GESTION EN AUDIT INTERNE

 Le cadre de gestion de l’audit interne est élaboré par la personne responsable de l’audit interne. Cette

dernière veille à son application et à sa mise à jour périodique.

 Les éléments contenus dans ce cadre peuvent être différents d’une organisation à l’autre.

 La structure proposée ci-dessous peut être adaptée par chaque ministère ou organisme en fonction de ses
1- Préambule
réalités particulières. 2- Cadre légal, réglementaire et normatif
3- Définition, objectif et mission de l’audit interne
4- Autorité et pouvoirs
5- Responsabilités relatives à l’audit interne
6- Champs d’intervention
7- Réalisation des activités
8- Confidentialité et protection des renseignements personnels
9- Programme d’assurance et d’amélioration qualité
10- Approbations et signatures 28
1- Préambule

 C’est la section introductive.

 Elle indique les objectifs du cadre de gestion pour le ministère ou l’organisme. Par

exemple, une politique d’audit interne a pour objectifs de fournir un encadrement de la

fonction d’audit interne au sein du ministère, de garantir l’indépendance de la

fonction ainsi que de préciser les règles de fonctionnement et les responsabilités de

chaque intervenant en matière d’audit interne.

29
2- Cadre légal, réglementaire et normatif

 Le cadre légal et réglementaire sur lequel se base le fonctionnement de l’audit interne est

la Loi sur l’administration publique (L.R.Q., chapitre A-6.01) et la Directive sur

l’audit interne (décret 63-2021 du 27 janvier 2021).

 Le respect du Cadre de référence international des pratiques professionnelles de

l’audit interne (Définition de l’audit interne, Principes fondamentaux pour la pratique

professionnelle de l’audit interne, Normes, Code de déontologie) est également à ajouter.

30
3- Définition, objectif et mission de l’audit interne

Il est question ici de rappeler la définition de l’audit interne telle qu’elle est énoncée

dans la Directive sur l’audit interne dans les ministères et les organismes (et par l’Institut

des auditeurs internes) et d’énoncer l’objectif ainsi que la mission de la fonction

d’audit interne, notamment de fournir des services indépendants et objectifs d’assurance

ou de conseils fondés sur une approche par les risques afin d’apporter de la valeur

ajoutée et d’améliorer les activités du ministère ou de l’organisme.

31
4- Autorité et pouvoirs

 Conformément à la Directive sur l’audit interne et aux Normes, la personne responsable

de l’audit interne doit être rattachée à un niveau hiérarchique qui lui permette de réaliser

efficacement ses activités.

 Elle doit relever directement du sous-ministre ou du dirigeant d’organisme sur le plan

administratif et avoir un accès direct et non restreint au comité d’audit.

 La fonction d’audit interne doit aussi avoir accès aux données, aux informations, aux

lieux et aux personnes nécessaires à la réalisation de ses missions. Ces pouvoirs incluent

également les règles d’indépendance de la fonction. 32


5- Responsabilités relatives à l’audit interne

 Cette section décrit les responsabilités de chaque intervenant pour assurer le bon

fonctionnement des activités de l’audit interne.

 Les intervenants en audit interne varient en fonction du type d’organisation. Il s’agit

généralement du comité d’audit, du sous-ministre ou du dirigeant d’organisme, de la

personne responsable de l’audit interne, de la direction générale, des gestionnaires, du

Secrétariat du Conseil du trésor ou des instances de surveillance. Dans les organismes

avec conseil d’administration, ce dernier est également considéré comme un intervenant en

audit interne. 33
6- Champs d’intervention

 C’est le périmètre de l’audit interne, c’est-à-dire l’ensemble des entités, des

systèmes, des domaines ou des procédures pouvant faire l’objet d’un audit.

 Il faut également énoncer les types de missions d’audit à réaliser et l’objet de ces

missions.

 Les règles relatives aux travaux en lien avec les instances de surveillance peuvent

aussi être mentionnées.

34
7- Réalisation des activités

 Les activités d’audit interne concernent les travaux de planification, la réalisation des

missions, la communication des résultats des travaux, le suivi des recommandations et

la reddition de comptes.

35
8- Confidentialité et protection des renseignements personnels

 Le cadre de gestion définit les règles afin d’assurer la confidentialité et la protection de tous

les renseignements, documents et dossiers obtenus ou utilisés pour les travaux d’audit

interne.

 Les conditions relatives à la communication de ces informations doivent être mentionnées.

 Elles doivent être conformes aux lois, notamment à la Loi sur l’accès aux documents des

organismes publics et sur la protection des renseignements personnels (L.R.Q., chapitre A-

2.1).
36
9- Programme d’assurance et d’amélioration qualité

 Le programme d’assurance et d’amélioration qualité est une exigence des Normes. Cette

section fournit les modalités sur les évaluations de la fonction d’audit interne (évaluations

continues, périodiques et externes).

 Les conditions d’approbation du choix de l’évaluateur externe en vue de la certification

peuvent être énoncées, si nécessaire.

37
10- Approbations et signatures

 Indiquer la date d’entrée en vigueur du cadre de gestion et la périodicité des mises à jour.

 Indiquer les noms du sous-ministre, du dirigeant d’organisme ou des membres du conseil

d’administration ayant approuvé le cadre ainsi que la date d’approbation.

38
Autres éléments pouvant être considérés

En plus de la structure proposée plus haut, le cadre de gestion de l’audit interne d’un ministère ou d’un organisme peut

également contenir d’autres éléments tels que :

 les règles de nomination ou de révocation de la personne responsable de l’audit interne ;

 une section de définitions de certains termes clés (ex. : contrôle, gouvernance, risque, etc.) ;

 des annexes explicatives (ex. : les critères retenus pour la planification, un processus de suivi des recommandations,

une matrice des responsabilités en audit interne, etc.) ;

 d’autres éléments jugés utiles par le ministère ou l’organisme.

39
La gestion des risques
 une approche systématique et proactive qui consiste à déterminer la meilleure voie à

suivre en tenant compte des risques, entendus comme étant de l’incertitude relativement

à l’atteinte des objectifs.

 Cette fonction de gestion appuie la gestion axée sur les résultats à plusieurs égards. Elle

peut avantageusement s’inscrire dans la démarche de planification stratégique,

notamment en ce qui concerne l’analyse de l’environnement interne et externe,

l’identification des enjeux et la détermination des engagements publics.


 Elle permet également d’accroître la probabilité, pour une organisation, d’atteindre ses

objectifs, de rehausser son degré d’assurance et de confiance, de parfaire sa

gouvernance et d’améliorer son efficacité et son efficience opérationnelles.

La gestion des risques permet d’atténuer l'incertitude chez les


gestionnaires et les employés, et de mieux comprendre et gérer les risques.

41
Les outils de mise en
oeuvre du cycle de la Gar
1/DECLARATION DE SERVICES AUX CITOYENNES ET CITOYENS
2/CONVENTION DE PERFORMANCE ET D’IMPUTABILITÉ
3/PLAN STRATEGIQUE
4/LE PLAN ANNUEL DE GESTION DES DÉPENSES
5/RAPPORT ANNUEL DE GESTION : QUÉBEC
DECLARATION DE SERVICES AUX
CITOYENNES ET CITOYENS
DECLARATION DE SERVICES AUX CITOYENNES ET CITOYENS

Le présent guide est destiné aux ministères et aux


organismes du gouvernement du Québec pour les
aider à se conformer aux obligations liées à la
déclaration de services aux citoyens (DSC). Plus
spécifiquement, il vise à appuyer les responsables
de la démarche de préparation, de mise en
application et de mise à jour de la déclaration tout
en faisant le lien avec le plan d’amélioration des
services.
01 Les obligations légales et le contexte gouvernemental

 La notion de qualité des services aux citoyens est une préoccupation constante au
sein de l’administration gouvernementale.
 La Loi sur l’administration publique rend obligatoire la publication d’une déclaration
de services aux citoyens pour tous les ministères et tous les organismes assujettis aux
responsabilités générales définies au chapitre II de la Loi sur l’administration publique
et qui rendent des services directement aux citoyens.
 La déclaration de services aux citoyens constitue un moyen privilégié, en vertu de la
loi, pour améliorer les services et placer les citoyens au cœur des préoccupations de
l’administration gouvernementale.
Les obligations légales relatives à la déclaration de services aux citoyens sont énoncées aux
articles 6 et 7 du chapitre II de la Loi sur l’administration publique, sanctionnée le 30
mai 2000 :
6. Un ministère ou un organisme qui fournit directement des services aux citoyens rend
publique une déclaration contenant ses objectifs quant au niveau des services offerts et
quant à la qualité de ses services.
La déclaration porte notamment sur la diligence avec laquelle les services devraient être
rendus et fournit une information claire sur leur nature et leur accessibilité.
Les services aux citoyens comprennent, pour l’application de la présente loi, les services
offerts à la population et aux entreprises.
7. Un ministère ou un organisme qui fournit directement des services aux citoyens doit :
1° s’assurer de connaître les attentes des citoyens ;
2° simplifier le plus possible les règles et les procédures qui régissent la prestation de services ;
3° développer chez ses employés le souci de dispenser des services de qualité et les associer à
l’atteinte des résultats fixés par le ministère ou l’organisme.
Le ministère ou l’organisme qui l’estime approprié sensibilise les usagers sur le coût des
services qu’ils utilisent.
02 Les objectifs de la déclaration de services aux citoyens

La DSC est un « document à caractère public dans lequel sont formulés les engagements d’un
ministère ou d’un organisme quant au niveau et à la qualité des services offerts aux citoyens ».

La DSC fournit une information claire sur la nature des services offerts, les modes de
prestation et la procédure à suivre par les citoyens pour exprimer leur insatisfaction, le cas
échéant.

Elle aide également les citoyens à connaître et à faire valoir leurs droits.
02 Les objectifs de la déclaration de services aux citoyens

Les engagements sont pris en fonction des attentes de la clientèle et des ressources du ministère
ou de l’organisme et ils prennent effet dès le moment de la publication de la déclaration.

L’obligation de rendre publique une DSC qui énonce des engagements précis démontre que la qualité de
prestation de services est une valeur importante pour le ministère et l’organisme et pour le personnel qui
compose. Les engagements liés à la prestation de services aux citoyens sont ainsi connus, tant à l’interne
qu’à l’externe et ils sont évalués annuellement en fonction de leur efficacité et de leur finalité.

La reddition de comptes annuelle permet d’apprécier la performance générale du ministère ou de


l’organisme, ainsi que l’atteinte des objectifs visés en matière de qualité de la prestation de
services. Elle se fait dans un souci de transparence et concourt à l’établissement d’un lien de
confiance entre l’Administration et le citoyen.
La démarche de préparation, de mise en application et de mise
03
à jour de la déclaration de services aux citoyens
 Quelle que soit la démarche retenue par le ministère ou l’organisme, une constante demeure : la
déclaration de services doit être rédigée en tenant compte du point de vue des citoyens et non du
seul point de vue de l’administration gouvernementale.
 La démarche qui suit est présentée à titre d’illustration. Elle s’inspire des pratiques élaborées dans les
administrations gouvernementales qui font des déclarations semblables. Il va sans dire qu’il faut
assurer une cohérence entre la déclaration de services, le plan stratégique et les autres plans du
ministère ou de l’organisme, plus particulièrement le plan d’amélioration des services.
*La prestation de certains biens et services d’un ministère ou d’un organisme peut être donnée, en son nom, par une autre organisation publique ou
privée, ou encore, être partagée avec un ou plusieurs partenaires. Une concertation sera nécessaire entre les parties pour que les engagements de
qualité des services contenus dans la déclaration de services conservent toute leur portée et soient cohérents, peu importe où le citoyen pour
recevoir le bien ou le service public en question.
04 Le contenu de la déclaration de services aux citoyens

A-Les éléments généraux d’information

Le contexte
Les objectifs de la déclaration et les démarches antérieures réalisées par le ministère ou l’organisme en matière
d’amélioration de la qualité des services sont présentés succinctement. Il peut être pertinent de se reporter au
contexte gouvernemental d’amélioration des services aux citoyens.
La mission, la vision et les valeurs du ministère ou de l’organisme
 Le ministère ou l’organisme décrit brièvement sa mission et ses responsabilités. Le libellé de la mission définie
dans la déclaration de services aux citoyens est cohérent avec celui paraissant au plan stratégique.
 Il est également pertinent de présenter la vision de l’organisation, car cela permet au citoyen de savoir vers où
elle se dirige. S’il a défi ni les valeurs orientant son action, le ministère ou l’organisme en informe les usagers.
Les biens et les services offerts

 Le ministère ou l’organisme définit succinctement l’ensemble de ses biens et services. Des regroupements
 par type de biens et services9 peuvent aider à clarifier le contenu et à simplifier la consultation par le citoyen.
Le mode de prestation de services, qu’il soit au comptoir, par courrier, par téléphone, par télécopie ou par
Internet, est aussi présenté pour les biens et services offerts.
 Les plus récentes données sur l’utilisation des technologies de l’information confirment que de plus en plus
de citoyens utilisent Internet pour obtenir de l’information, des documents ou des formulaires à remplir à
l’écran pour une demande de service public.
 Afin de faciliter l’accessibilité pour le citoyen, il est pertinent d’annoncer sous une rubrique distincte les
services en ligne les plus couramment demandés au ministère ou à l’organisme.
 Lorsqu’un ministère ou un organisme offre plusieurs types de biens et services qui justifient des engagements
différents, la déclaration peut comprendre des volets pour chacun des groupes de biens et services. Le
ministère ou l’organisme peut aussi décider de produire plus d’une déclaration , par exemple, dans le cas où il
est jugé pertinent que des agences ou des entités conventionnées offrant des services particuliers précisent
leurs engagements spécifiques en matière de prestation de services à leur clientèle.

 Le ministère ou l’organisme peut sensibiliser la clientèle sur le coût des services qu’elle utilise de même
que sur la tarification de certains biens et services.
Les clientèles
 Les attentes variées des usagers d’un ministère ou d’un organisme peuvent être à l’origine d’une segmentation.
 Par exemple, il arrive que des critères démographiques, géographiques ou sociologiques soient pris en
considération. Dans la déclaration, le ministère ou l’organisme donnera alors des précisions sur les clientèles
cibles pour chacun des biens et services offerts.

Les coordonnées du ministère ou de l’organisme et les heures d’ouverture


 Ces informations sont regroupées et incluent les modes de prestation disponibles (téléphone au bureau central
et en région, adresse postale, courrier électronique, télécopieur, site Web, numéro sans frais, le cas échéant).
 Les heures d’ouverture habituelles sont données pour l’ensemble des bureaux et, s’il y a lieu, le ministère ou
l’organisme précise s’il offre des horaires prolongés en période de pointe.
 Considérant que le téléphone est encore largement utilisé par les citoyens pour accéder aux services
gouvernementaux, des coordonnées précises et validées sont indispensables. Les coordonnées sont inscrites
du général au particulier.
 Par exemple, le numéro sans frais et le site Web précèdent les adresses des bureaux régionaux.
Les rôles et les responsabilités des citoyens
Les engagements de la déclaration s’inscrivent dans une relation État-citoyen. À cet effet, l’usager a aussi
des responsabilités lorsqu’il demande un service. Pour certains engagements, le ministère ou l’organisme
peut décrire cette responsabilité en précisant, entre autres, la nécessité pour le citoyen de fournir un dossier
complet, soumis dans les délais prescrits, contenant des informations exactes et fiables.

Le traitement des plaintes


Le traitement des plaintes fait partie intégrante de la prestation de services et des engagements pris par le
ministère ou l’organisme.
Le ministère ou l’organisme fournit, de façon distincte, les coordonnées complètes pour le dépôt d’une plainte
et décrit, le cas échéant, la démarche à suivre en cas d’insatisfaction à la suite d’une demande d’information
ou d’une demande de service.
Le suivi de la déclaration de services aux citoyens
 Étant donné que la déclaration de services aux citoyens est publique et qu’elle peut faire l’objet d’une
reddition de comptes devant l’Assemblée nationale, le ministère ou l’organisme informe la clientèle qu’un
suivi des engagements pris sera effectué et que les résultats seront rendus publics.
 Une mention invitant les citoyens à formuler leurs commentaires ou leurs suggestions témoigne de la
volonté du ministère ou de l’organisme d’améliorer sa prestation de services.
 Il est pertinent que la déclaration de services aux citoyens comporte une date de publication et une mention
des modalités de sa révision, le cas échéant.
B-Les engagements en matière de qualité de la prestation de services
 La qualité de la prestation de services est au coeur de la déclaration et cela se concrétise par les
engagements qui sont pris par les ministères et les organismes. Ces engagements exposent clairement ce à
quoi peuvent s’attendre les usagers en ce qui a trait aux services offerts.
 Il ne faut pas confondre l’engagement, la norme de service et l’indicateur de suivi. L’engagement est la «
promesse explicite faite à l’usager d’un service public quant au niveau de service assuré et à la qualité des
prestations offertes ».
 La norme de service correspond à un « ensemble des caractéristiques définissant le niveau de service
assuré et la qualité des prestations offertes » alors que l’indicateur est un « paramètre significatif utilisé
pour mesurer les résultats obtenus, l’utilisation des ressources, l’état d’avancement des travaux ou le
contexte».
 Étant donné la diversité des biens et des services offerts de même que la variété des profils de clientèles des
ministères et des organismes, il s’avère difficile d’établir une certaine homogénéité à l’égard des normes de
 Ainsi, lorsque la norme de service spécifie un délai d’attente, le ministère ou l’organisme l’énonce en jours
ouvrables (ex. : assurer un traitement complet de votre plainte en moins de 21 jours ouvrables).
 Les engagements peuvent prendre plusieurs formes correspondant aux particularités des services offerts. Ils
sont aussi fonction de la capacité organisationnelle du ministère ou de l’organisme de les respecter et de la
capacité des différentes catégories de citoyens à transiger avec l’administration gouvernementale. Des
engagements clairs tiennent compte des aspects du service qui sont importants pour les usagers. Il est donc
nécessaire de bien connaître les attentes15 réelles des citoyens à l’égard du service et de les consulter.
 Un comité consultatif ou conseil en matière de qualité des services, formé d’usagers, d’employés et de
représentants de partenaires et d’autres organismes, peut contribuer à bien cibler les engagements et à cerner
de façon précise les priorités d’amélioration de la qualité des services.
 La présentation de normes de service sous forme de moyennes (ex. : un délai d’attente moyen ou habituel de
3 minutes) n’est pas une pratique souhaitable lorsque l’on prend un engagement, car cela n’informe pas le
citoyen du délai maximal d’attente pour le traitement de sa demande.
Pour que les engagements reflètent le point de vue du citoyen et visent l’ensemble des usagers d’un service, il y a lieu
d’éviter l’utilisation de normes de service exprimées sous forme de pourcentage (ex. : répondre en moins de 15 jours
ouvrables, dans 80 % des cas). Le citoyen pourrait alors se demander s’il fait partie des 20 % malchanceux. Il pourrait
aussi conclure que le ministère ou l’organisme tolère 20 % de mauvais services.
Une formulation d’engagement16 mesurable donne aux citoyens une information précise concernant la norme de service
en vigueur (ex. : vous obtiendrez réponse à votre demande en moins de 15 jours ouvrables). Toutefois, le ministère ou
l’organisme précise, à des fi ns internes de suivi, une cible17 (ex. : réponse donnée à 80 % des demandes en moins de 10
jours ouvrables et à 100 % des demandes en moins de 15 jours ouvrables) et un ou des indicateurs (ex. : pourcentage de
réponses données en moins de 10 jours ouvrables et pourcentage de réponses données en moins de 15 jours ouvrables).
Les données recueillies sur les cibles et les indicateurs permettent d’enrichir l’information concernant la performance
obtenue, ce qui s’avérera utile pour préparer la reddition de comptes.
Au moment du choix de ses engagements, le ministère ou l’organisme doit s’appuyer en tout premier lieu sur les
orientations et politiques gouvernementales. Il détermine ensuite les aspects de la prestation de services qu’il juge les plus
pertinents et pour lesquels il estime important de prendre des engagements, compte tenu de son offre de service et des
attentes de sa clientèle. Le tableau 1 donne un aperçu de divers aspects touchant la prestation de services.
Aspects pouvant susciter un engagement du ministère ou de l’organisme
Le contenu de la déclaration - Facteurs de succès
 Se centrer sur les attentes des citoyens
 Utiliser un langage clair, précis et adapté à la clientèle
 Présenter sommairement les biens et services offerts et
les clientèles visées

 Prendre des engagements en tenant compte des


attentes de la clientèle, des ressources disponibles et
de la capacité organisationnelle

 Énoncer avec précision les engagements de qualité de


la prestation de services

 Donner les coordonnées complètes du ministère ou de


l’organisme ainsi que les heures d’ouverture
 Présenter, de façon distincte, les modalités de traitement des plaintes ;
 Développer les bons indicateurs internes, qui mesurent ce qui doit être
mesuré.
05 La connaissance des attentes des citoyens

 La connaissance des attentes des citoyens est une exigence de la Loi sur l’administration publique.
 La consultation des citoyens est une activité de plus en plus fréquente dans l’administration gouvernementale
québécoise.
 Le savoir développé au fil des ans sera utile pour préparer et réviser la déclaration de services aux citoyens.
 Avant d’entreprendre le processus de consultation, le ministère ou l’organisme détermine clairement ses objectifs, ce qui
impose des choix préalables sur les motifs de la consultation, sur les personnes consultées et sur la façon dont cette
consultation sera faite.
 Le ministère ou l’organisme s’assure de considérer les particularités des différentes clientèles et, au besoin, requiert les
services d’experts en matière de consultation.
 La régularité de la consultation permet de suivre l’évolution de la satisfaction des usagers envers les services existants et
de connaître leurs attentes vis-à-vis de nouveaux services.
 Comme certains ministères et organismes partagent les mêmes clientèles, ils pourront trouver intéressant de se regrouper
pour mener conjointement la consultation. Cela réduira les coûts, favorisera l’étalonnage et illustrera la volonté de
Activités réalisées dans un contexte de recherche
Enquête par sondage en personne, par téléphone, par courrier ou par Internet auprès de la
clientèle ou du personnel.
Ce type d’enquête est généralement quantitatif et probabiliste, c’est-à-dire qu’il permet de
recueillir des données et d’inférer les résultats à l’ensemble de la population étudiée.
Ce type d’enquête vise principalement à évaluer ou à mesurer un phénomène (ex. : les attentes ou
la satisfaction).

Analyse des plaintes Cartes-réponses

Cette activité vise à comprendre les plaintes et la nature des Il s’agit d’une méthode quantitative, car on peut recueillir des
problèmes. L’information recueillie est généralement données, mais généralement non probabiliste, car il n’y a pas
qualitative et les conclusions ne peuvent pas être inférées à d’échantillon.
l’ensemble de la clientèle.

Entrevue en profondeur auprès de personnes-clés


Test d’utilisation Ce type d’enquête est généralement qualitatif et non probabiliste.
Cette activité peut être à la fois quantitative ou qualitative. En testant Une telle activité vise à approfondir notre connaissance d’un
l’utilisation, on peut recueillir certaines données, alors qu’en discutant phénomène. Cela peut aussi constituer une phase préparatoire à
avec les usagers, on peut chercher à comprendre certaines difficultés un sondage.
rencontrées.

Groupe de discussion
Ce type d’activité est qualitatif et non probabiliste. Il peut être
préparatoire (à un sondage) ou confirmatoire (c’est-à-dire qu’il vise
à approfondir un phénomène mesuré lors d’un sondage.
Activités réalisées dans un contexte de consultation

Audiences publiques Comités consultatifs Consultations publiques en


ligne
Ce type d’activité vise à Ce type d’activité poursuit le
connaître l’opinion de même objectif que les Activité qui consiste à utiliser
citoyens ou de groupes de audiences publiques. le réseau Internet pour
citoyens sur des changements On y consulte davantage interroger un groupe de
à apporter à des lois, des des experts ou des groupes personnes dont on veut
politiques ou des que des citoyens et on connaître l’avis sur un ou
programmes. cherche à les associer à une plusieurs sujets précis
Il n’y a généralement pas démarche de révision
d’objectif d’évaluation ou de des services, plutôt qu’à
mesure. évaluer ou à mesurer des
On vise plutôt à connaître les faits.
attentes des gens ou, plus
simplement, à recueillir leur
opinion..
La consultation des citoyens - Facteurs de succès
 Définir clairement ses objectifs de consultation (motifs de consultation, choix
des personnes consultées, façon dont la consultation sera menée)

 Se regrouper entre ministères et organismes servant les mêmes


clientèles pour réduire les coûts de sondage et favoriser l’étalonnage

 Utiliser une instrumentation validée et recourir à des


spécialistes pour réaliser le sondage et en analyser les résultats

 Associer la personne responsable de l’accès à l’information et de


la protection des renseignements personnels lors de sondages pour
s’assurer du respect des exigences de La Loi sur l’accès aux
documents des organismes publics et sur la protection des
renseignements personnels ;

 Consulter de façon régulière sa clientèle pour connaître ses


attentes vis-à-vis de nouveaux services et pour suivre
l’évolution de sa satisfaction.
06 La consultation, la formation et la mobilisation du personnel
La consultation, la formation et la mobilisation du personnel - Facteurs de succès
 Choisir les modes de consultation en fonction des informations recherchées et des ressources disponibles ;
 Consulter tous les intervenants en service direct avec la clientèle ;
 Couvrir, lors des consultations, l’ensemble des aspects de la prestation de services qui influencent de façon importante le
niveau de satisfaction de la clientèle ;
 Évaluer, en collaboration avec des employés en service direct avec la clientèle, la faisabilité des engagements et des
améliorations à apporter au processus de prestation de services ;
 Démontrer l’intérêt de la haute direction pour la consultation et la formation du personnel ;
 Faire connaître à l’ensemble du personnel la contribution attendue pour l’application des engagements ainsi que les
mécanismes de soutien mis à sa disposition ;
 Intégrer dans la formation du personnel le développement d’habiletés pour mieux répondre aux attentes de la clientèle en
matière de qualité de la prestation de services ;
 Promouvoir une culture de qualité de services auprès de l’ensemble du personnel, tant celui en service direct avec la clientèle
que celui appartenant aux unités administratives de soutien ;
06 La stratégie de communication de la déclaration de services aux citoyens

La stratégie de communication de la déclaration - Facteurs de succès


 Faire porter le message de l’amélioration de la prestation de services par la haute direction ;
 S’assurer que le plan de communication contient des mécanismes de diffusion auprès de la clientèle, tant
interne qu’externe ;
 Adapter le message et le moyen de communication à chacune des clientèles visées ;
 Maintenir la visibilité de la déclaration et faire preuve de transparence, notamment en diffusant les résultats
qui témoignent du respect des engagements.
08 La mesure, le suivi des engagements et la reddition de comptes

 La mesure et le suivi des engagements ainsi que l’appréciation des résultats atteints par rapport aux résultats
souhaités doivent être considérés comme des éléments incontournables du processus d’amélioration des
services.
 Les processus mis en place pour mesurer et effectuer le suivi des engagements témoignent de la volonté du
ministère ou de l’organisme de développer une culture d’amélioration de services et de miser sur la
transparence de sa gestion. Par ailleurs, l’appréciation des résultats doit servir à faire évoluer les services et
les façons de faire afi n de mieux répondre aux attentes exprimées par la clientèle.
 En conséquence, les indicateurs qui permettent de mesurer et de vérifier le degré d’atteinte des engagements
constituent un outil essentiel du processus d’amélioration des services.
 Pour la déclaration de services, il s’agit essentiellement d’une mesure d’efficacité, c’est-à dire de la mesure
du rapport entre les résultats obtenus et les cibles déterminées pour chacun des engagements. On distingue
deux niveaux de mesure et de suivi des engagements, soit :
• La mesure du niveau et de la qualité des engagements ;
• La mesure de la satisfaction de la clientèle par rapport aux engagements.
 Pour effectuer de façon appropriée le suivi des engagements, certains ministères et organismes conçoivent un
tableau de bord de gestion. Il s’agit d’un tableau présentant les actions ciblées permettant l’atteinte des
engagements, les indicateurs servant à la mesure, le partage des responsabilités, les budgets alloués, s’il y a
lieu, de même que les échéanciers établis.
 Ce document constitue un outil interne de suivi, de contrôle e d’appui à la prise de décision.
La mesure du niveau et de la qualité des engagements

 Les indicateurs permettent de vérifier de manière objective si le ministère ou l’organisme respectele


niveau et la qualité de prestation de services qu’il s’est fixés.
 Ces indicateurs sont des outils de diagnostic importants pour faire le suivi des engagements ; ils
permettent au personnel et aux gestionnaires d’observer rapidement les écarts et d’apporter les correctifs
utiles, au fur et à mesure.
 Il est recommandé d’informer le personnel, de façon continue, sur les résultats atteints par rapport
aux engagements énoncés dans la déclaration de services. Certains ministères et organismes publient même
ces résultats sur leur site Web, en complément de leur déclaration.
La mesure de la satisfaction de la clientèle

 Le degré d’adéquation entre l’engagement et les attentes se mesure habituellement à l’aide d’indicateurs qui permettent
de juger de la satisfaction des citoyens (qualité perçue) par rapport aux engagements exprimés dans la déclaration de
services.
 Pour mesurer la satisfaction de la clientèle, il faut prendre les moyens pour assurer :

• L’analyse à intervalles réguliers (au minimum aux 2


• La consultation ouverte, honnête, transparente et continuelle ; La ans) de la satisfaction de la clientèle, dans le but de
participation des employés à l’ensemble du processus (à titre de relever les tendances et de déterminer l’efficacité des
fournisseurs de services et pour leur connaissance fine de la améliorations qui ont été apportées ;
clientèle) ;

• La participation de groupes d’intérêt représentant • La collecte de renseignements sur les attentes des
des regroupements d’usagers ; citoyens afin d’ajuster les normes de service et les
cibles visées ;

• L’élaboration et la mise à jour périodique d’un plan


d’amélioration des services aux citoyens.
Le suivi des engagements
 Le suivi permet de mesurer, selon une fréquence prédéterminée, la progression et le degré d’atteinte des
cibles liées aux engagements. Il s’effectue à tous les niveaux du ministère ou de l’organisme.
 La fréquence sera d’autant plus courte que l’on est près du citoyen (prestation directe). Par exemple, la
fréquence de mesure pourra être hebdomadaire pour le chef du service, mensuelle pour le directeur,
trimestrielle pour les autorités.
 Le suivi doit permettre de détecter rapidement les problèmes ou les anomalies qui peuvent survenir et
d’adopter des mesures qui permettent de les corriger avant que la situation ne se détériore.
Pour les ministères et les organismes qui disposent de systèmes automatisés de réception des demandes (centre
d’appels, par exemple) ou de systèmes informatisés de traitement des dossiers, la mesure des délais se calcule
automatiquement.
 Les autres organisations doivent, pour leur part, se doter d’outils de suivi (tant pour la collecte des données
que pour leur compilation) qui, malgré leur simplicité, demeurent efficaces (registres, feuilles de suivi ou de
rapport, etc.).
 Dans les deux cas, il est utile de rappeler que les personnes responsables de la saisie de ces
renseignements et de la compilation des résultats doivent être régulièrement sensibilisées à l’importance
stratégique de ces opérations pour l’amélioration de la prestation de services aux citoyens et la reddition de
comptes publique.
 Il importe aussi de signaler que, pour assurer la fiabilité des données, les conditions et les instructions
pour faire la collecte et la compilation de ces renseignements doivent être standardisées et bien
documentées afin d’être effectuées d’une façon rigoureuse et uniforme dans le temps.
L’étalonnage

 Tant dans la Loi sur l’administration publique que dans les différents documents conçus pour son
implantation, l’utilisation d’indicateurs qui permettent de se comparer à d’autres organisations est
fortement recommandée.
 Force est de reconnaître que la tradition d’étalonnage est encore bien jeune dans le domaine de la
qualité des services lité et qu’il demeure difficile de trouver des indicateurs standardisés ou
suffisamment compatibles pour permettre ces comparaisons, surtout à l’échelle nationale ou
internationale.
 Par contre, rien n’empêche que certains ministères et organismes dont les clientèles sont semblables,
ou qui offrent leurs services sur des bases similaires, s’entendent pour utiliser quelques indicateurs
communs et appariés et jettent ainsi les assises d’un étalonnage tout à fait valable.
 En ce sens, l’utilisation de l’Outil québécois de mesure élaboré par le Centre d’expertise sur la
prestation de services du Secrétariat du Conseil du trésor pourrait permettre d’élaborer sur une même
base les indicateurs relatifs à la satisfaction de la clientèle et de tendre vers une standardisation de la
L’appréciation de la performance et la reddition de comptes
 L’examen d’ensemble des résultats obtenus par rapport aux engagements ainsi que l’établissement
des liens pertinents entre les indicateurs utilisés permettent d’apprécier la performance globale du
ministère ou de l’organisme par rapport à la déclaration de services.
 Dans le contexte de la Loi sur l’administration publique, la déclaration de services aux citoyens au
même titre que le plan stratégique et le plan annuel de gestion des dépenses, font l’objet d’une
reddition de comptes publique. En effet, l’article 29 de la loi précise que la commission parlementaire
compétente peut notamment discuter de la déclaration de services aux citoyens. Lorsque le contenu de
la déclaration de services est lié au plan stratégique, les résultats sont présentés au regard de
l’orientation ou de l’objectif auxquels ils se rattachent.
Par conséquent, le rapport annuel de gestion est le document par excellence pour :

 Témoigner succinctement de la prestation de services et de la réalisation des engagements contenus


dans la déclaration ;
 Expliquer les écarts entre les normes de services présentées dans la déclaration et les résultats
atteints ;
 Comparer les résultats avec ceux des années antérieures et ceux d’autres organisations
(étalonnage) ;
 Fournir un témoignage de la contribution du ministère ou de l’organisme à l’atteinte des objectifs
gouvernementaux concernant la qualité de la prestation de services ;
 Exposer les résultats en matière d’amélioration continue de la qualité des services en lien avec le
plan d’amélioration des services aux citoyens.
Convention de performance et d’imputabilité
Ses fondements

La Loi sur l’administration publique prévoit la possibilité, pour un ministre, de


conclure, avec le dirigeant d’une unité administrative de son ministère ou d’un
organisme relevant de sa responsabilité, une convention de performance et
d’imputabilité (CPI).

 Elle permet de pousser plus loin la transformation du cadre de gestion: d’une gestion «axée
sur» les résultats, on passe alors à une gestion «par» résultats:
Dans un tel contexte, les résultats deviennent des paramètres mesurables et mesurés qui
constituent de véritables moyens pour contrôler la gestion : ainsi, le contrôle des résultats remplace
la plupart des contrôles centraux sur les processus et les facteurs de production
Ses avantages
La CPI permet de pousser plus loin la recherche de la performance en mettant nettement l’accent sur le
service à la clientèle.

Le fait de rendre publics des objectifs précis et mesurables, de même que les résultats obtenus, a une
influence notable sur la motivation des gestionnaires et du personnel des unités en cause à améliorer leur
performance et à réaliser des gains de productivité.

Cette transparence stimule le développement de l'initiative et de l'imagination dans la recherche de


l'efficience et de la qualité de service.

Les gestionnaires et le personnel font davantage le lien entre leurs efforts et les résultats obtenus par
l'unité. Étant plus conscients du coût, ils sont plus enclins à trouver des solutions aux difficultés
éprouvées . intensification du sentiment d’appartenance

L'atteinte et le dépassement des résultats annoncés deviennent un facteur de valorisation et de fierté.


Les caractéristiques requises
• Elle appartient à un ministère ou à un organisme assujetti à la Loi sur
l’administration publique ;
Toute unité • Elle a un mandat clair et précis qui la distingue des autres unités
administrative administratives du ministère ou de l’organisme auquel elle appartient, tout
ayant les en la rattachant à la mission de celui-ci ;
caractéristique • Elle a un rôle d’ordre opérationnel1 principalement, ce qui se manifeste par
s suivantes la production de produits et services clairement établis à l’intention d’une
peut conclure clientèle bien définie ;
une CPI: • Ses produits et services sont mesurables et leur production est évaluable
au moyen d’indicateurs ;
• Elle possède la maîtrise de son processus de production et de l’utilisation
des ressources nécessaires pour livrer ses produits et services.
Ses composantes
1. Une définition claire de la mission de l’agence et des buts poursuivis
2. La description des produits, des services et de la clientèle
3. La détermination des responsabilités du ministre et du sous-ministre par rapport au dirigeant de
l’agence
4. La nature des rapports avec la clientèle
5. Les marges de manœuvre dont disposera le responsable de l'agence dans sa gestion
quotidienne quant aux diverses ressources
6. La détermination des différents indicateurs et le mode d'établissement des cibles de résultats
7. La description des engagements
8. Les rapports à fournir au ministère ou à l’organisme et leur périodicité
9. Les documents à rendre publics
10. Les services que rend l'agence à son ministère ou à son organisme d’appartenance et à
d'autres ministères et organismes et, inversement, ceux qu’elle reçoit
Cas pratique: Emploi-Québec
L’agence et sa mission
L’agence Sa mission
Emploi-Québec est une agence La mission d’Emploi-Québec est de
au sein du ministère de l’Emploi contribuer, de concert avec les
et de la Solidarité sociale. Elle partenaires du marché du travail, à
gère sur le territoire du Québec développer l’emploi et la main-
les services publics d’emploi. Elle d’œuvre ainsi qu’à lutter contre le
offre ses services dans 153 chômage et l’exclusion dans une
centres locaux d’emploi (CLE) en perspective de développement
interrelation avec la Sécurité du économique et social
revenu
Orientations
• Assurer une insertion maximale à l’emploi des personnes au chômage;
• Soutenir les personnes qui courent des risques de sous-emploi, de chômage de
longue durée et d’exclusion dans leurs efforts pour intégrer ou réintégrer le marché
du travail;

• Renforcer la capacité des entreprises à maintenir et à créer des emplois par des
actions en matière de développement de main-d’œuvre ;
• Favoriser l’essor d’une formation continue de la main-d’œuvre, qui soit qualifiante et
transférable;

• Développer la culture de la concertation et soutenir l’initiative partenariale dans le


domaine de la main-d’œuvre et de l’emploi;
• Améliorer les services aux citoyens et la gestion par résultats.

 Chaque année, le plan d’action d’Emploi-Québec détermine les actions mises en œuvre pour répondre
à ces enjeux stratégiques et le rapport de gestion rend compte des résultats obtenus,
Clientèles et services
Emploi-Québec offre des services universels de base ou spécialisés à l’ensemble de la
main-d’œuvre québécoise et aux employeurs.

Les services universels de base offerts aux individus et aux employeurs sont les suivants :
• L’accueil et l’entrevue initiale, pour la détermination des besoins des individus en regard du marché du travail.
• L’information sur le marché du travail, qui contribue à faciliter l’adéquation entre l’offre et la demande de main-
d’œuvre, en rendant disponible l’information pertinente et utile à la main d’œuvre, aux employeurs, aux réseaux
d’enseignement et aux organismes travaillant au développement de la main-d’œuvre et de l’emploi ainsi qu’au
développement économique.
• Les services de placement, qui contribuent à améliorer le fonctionnement du marché du travail en donnant accès à
des occasions d’emploi et en réduisant la durée des périodes de chômage et les délais pour pourvoir les postes
vacants.
Rôles et responsabilités

• Définit les orientations ministérielles pour les services


La ministre déléguée à publics d’emploi
l’Emploi

La Commission des • Exerce un rôle de conseil auprès de la ministre et prépare


avec elle le plan d’action annuel d’Emploi-Québec. Elle en
partenaires du marché du définit également les mesures et services .
travail

• Exerce un leadership auprès des membres de la Commission


La présidente de la et cherche à en raffermir la cohésion et la notoriété, de même
Commission qu’elle favorise une démarche consensuelle.

• Ont comme mandat de définir la problématique du marché du


travail de leur région et d’adapter les interventions d’Emploi-
Les conseils régionaux Québec en conséquence.
Cadre de gestion et cadre de planification
 Cadre de gestion:
 La Loi sur le ministère de l’Emploi et de la Solidarité met en place le Fonds de développement du marché
du travail (FDMT) qui est affecté au financement des fonctions d’Emploi-Québec.
 Ce fonds regroupe l’ensemble des ressources de programmes et d’administration nécessaires à la gestion
des services publics d’emploi. Emploi-Québec gère ce fonds selon des critères de répartition des budgets et
des règles de transférabilité qui sont proposées par la Commission des partenaires du marché du travail et
déterminées par le Conseil du trésor. Les critères de répartition sont approuvés par le gouvernement.
 Cadre de planification:
L’élaboration du plan d’action d’Emploi-Québec par la ministre déléguée et la Commisssion s’inscrit dans le
cadre général de la planification gouvernementale et, de façon plus particulière, contribue de manière
significative à la planification stratégique du ministère de l’Emploi et de la Solidarité sociale en matière de main-
d’œuvre et d’emploi.
Cadre d’imputabilité
 Le cadre d’imputabilité d’Emploi-Québec comprend la détermination d’indicateurs de résultats pour
lesquels des cibles sont établies dans les plans d’action. Il comprend en outre des mécanismes de reddition
de comptes portant sur la mise en œuvre des orientations prévues dans le cadre de la planification ainsi que
sur l’atteinte des cibles d’accessibilité, de qualité des services et de retombées auprès des clientèles. Il
prévoit le respect des objectifs opérationnels et budgétaires.
 À ce jour, Emploi-Québec a développé et retenu douze indicateurs ciblés, on cite quelques exemples :
• Nombre de vacances signalées au Service national de placement;
• Taux de satisfaction des usagers de l’information sur le marché du travail dans les salles
multiservices;
• Nombre de nouveaux participants aux interventions d’Emploi-Québec;
• Proportion des participants aux interventions d’Emploi-Québec répondant aux critères de repérage
des personnes qui présentent un risque de chômage prolongé (de courte ou de longue durée);
Évaluation et reddition de comptes
 Le plan d’action annuel d’Emploi-Québec précise quels sont les services qui font l’objet d’évaluation et quelles évaluations
devront être complétées durant l’année.
Reddition de comptes:
 Dans un souci de transparence et conformément à l’obligation de rendre compte de ses résultats, EmploiQuébec rend
publics et dépose à l’Assemblée nationale trois documents : la Convention de performance et d’imputabilité (CPI) qui est
l’objet du présent document, le plan d’action annuel et le rapport annuel de gestion.
 De plus, les directions régionales produisent un rapport de gestion annuel qui doit être adopté par les conseils régionaux
des partenaires du marché du travail. Sous l’autorité de la Commission, Emploi-Québec produit annuellement un rapport
des activités liées à l’application de la Loi favorisant le développement de la formation de la main-d’œuvre et soumet les
états financiers du Fonds national de formation de la main-d’œuvre (FNFMO). Le rapport annuel d’activité est déposé par la
ministre déléguée à l’Assemblée nationale.
 Enfin, en cours d’année, Emploi-Québec rend compte périodiquement de l’atteinte des cibles de résultats à la ministre
déléguée, à la Commission des partenaires du marché du travail ainsi qu’aux conseils régionaux des partenaires du marché
du travail.
PLAN STRATEGIQUE
PLAN STRATEGIQUE
Orientations en matière de planification stratégique dans l’Administration gouvernementale(conseil de trésor)

Contexte

 Conformément aux obligations prévues aux articles 8 à 11 de la Loi sur l’administration publique, chaque

ministère et organisme doit établir un plan stratégique. Les éléments contenus dans ce plan sont prévus par la loi

et peuvent également être déterminés par le Conseil du trésor. Le Conseil du trésor peut aussi déterminer les

renseignements que le plan doit comprendre, la période couverte, sa forme et la périodicité des révisions dont il

doit faire l’objet.

 Le plan stratégique occupe une place centrale dans le cadre de gestion axée sur les résultats puisqu’il constitue

le principal instrument d’engagement des ministères et organismes par lequel se traduit la vision de leur

organisation.
Objectifs visés

 Le Conseil du trésor peut, en vertu de l’article 72 de la Loi sur l’administration publique, déterminer des orientations
portant sur les principes ou les pratiques à favoriser en matière de gestion des ressources humaines, budgétaires ou
matérielles. Ces orientations servent de référence aux ministères et organismes concernés dans leur gestion.
 Les présentes orientations visent à servir de référence aux ministères et aux organismes dans le cadre du processus de
planification stratégique. Elles ont pour objectifs de maintenir et d’accroître la qualité des plans stratégiques et, plus
particulièrement de :

décrire les rôles et responsabilités des différentes parties prenantes en matière de planification stratégique

favoriser la cohérence entre les orientations stratégiques et les résultats visés par les ministères et organismes dans leurs plans
stratégiques et les choix de ces ministères et organismes en matière de gestion des ressources humaines, budgétaires et matérielles

rappeler les éléments de contenu du plan stratégique prévus par la Loi sur l’administration publique et ceux déterminés par
le Conseil du trésor, de même que les renseignements que le plan doit comprendre, la période couverte, sa forme et la
périodicité des révisions dont il doit faire l’objet

encadrer le processus gouvernemental visant la préparation des plans stratégiques et leur transmission au
gouvernement.
Champ d’application

 Les présentes orientations s’appliquent aux ministères et aux organismes visés par l’article 5 de la Loi sur
l’administration publique.
 Elles peuvent également servir de référence à toute autre organisation à l’égard de laquelle la loi prévoit qu’un plan
stratégique doit être soumis au gouvernement avant son dépôt à l’Assemblée nationale.
Rôles et responsabilités

 La responsabilité de produire un plan stratégique à jour et conforme aux exigences gouvernementales revient aux
ministres, aux sous-ministres et aux dirigeants d’organismes qui sont imputables devant l’Assemblée nationale.
 Le président du Conseil du trésor est responsable de l’application de la Loi sur l’administration publique. Il dépose
annuellement à l’Assemblée nationale un rapport sur l’application de cette loi qui rend compte notamment de la qualité
des plans stratégiques. Il est aussi responsable d’assister les ministères et les organismes dans le développement
d’indicateurs ou autres outils de gestion facilitant la gestion axée sur les résultats, dans l’élaboration de leur plan
stratégique et dans la mise en œuvre des orientations gouvernementales.
 Le Conseil du trésor détermine certains éléments devant figurer dans les plans stratégiques de même que les
renseignements que les plans doivent comprendre, la période couverte, la forme et la périodicité des révisions
dont ils doivent faire l’objet. Il analyse les plans et émet des recommandations avant leur présentation au Conseil
des ministres. Dans l’exercice de ses fonctions, le Conseil du trésor favorise l’adaptation du cadre de gestion à la
situation de chacun des ministères et organismes tout en mettant en œuvre les actions requises pour respecter la
politique budgétaire du gouvernement.

 Le Secrétariat du Conseil du trésor :


a) soutient la mise en œuvre et veille à l’application des présentes orientations;
b) fournit au Conseil du trésor des avis et recommandations en matière de planification stratégique;
c) évalue l’application de ces orientations et propose au Conseil du trésor, le cas échéant, les modifications appropriées;
d) assiste les ministères et organismes.
Contenu du plan stratégique

 En vertu des articles 8 et 9 de la Loi sur l’administration publique, le plan stratégique doit couvrir une période de
plus d’une année, être à jour et comporter notamment les éléments suivants :

une description de la mission du ministère


ou de l’organisme

le contexte dans lequel évolue le


tout autre élément déterminé par le ministère ou l’organisme et les
Conseil du trésor. principaux enjeux auxquels il
fait face
Contenu du
plan
stratégique

les orientations stratégiques et les


les indicateurs de performance utilisés objectifs retenus
pour mesurer l’atteinte des résultats

les résultats visés au terme de la période couverte par le plan


 Le Conseil du trésor a déterminé que la période couverte par un plan stratégique doit être arrimée avec le cycle
électoral, dans le cas des ministères.

 Afin de favoriser la qualité des plans stratégiques, le Conseil du trésor a également déterminé qu’un plan stratégique doit
prendre la forme et intégrer les éléments et renseignements suivants :
a) des données chiffrées résumant les principales activités du ministère ou de l’organisme;
b) en plus de la mission, un énoncé de la vision et des valeurs du ministère ou de l’organisme;
c) dans la présentation du contexte dans lequel évolue le ministère ou l’organisme :

 les éléments essentiels de l’analyse des opportunités et menaces tirées des facteurs politiques, économiques,
sociaux, technologiques, environnementaux et légaux;
 les éléments essentiels de l’analyse des capacités du ministère ou de l’organisme en tenant compte des forces
et des défis à relever en 3 matière de ressources humaines, financières, informationnelles et matérielles;
 des données chiffrées permettant au lecteur d’apprécier à sa face même la pertinence des enjeux, orientations
et objectifs stratégiques identifiés par le ministère ou l’organisme dans son plan stratégique ainsi que le
caractère ambitieux des cibles qu’il se donne pour les prochaines années.
d) des objectifs, des indicateurs et des cibles de qualité en adéquation avec l’analyse du contexte externe et interne, comprenant :

 100 % d’objectifs spécifiques, mesurables, atteignables, pertinents et délimités dans le temps (SMART);
 100 % d’objectifs dotés d’un indicateur;
 100 % des indicateurs comportant une cible;
 un minimum de 75 % d’indicateurs de résultats;
 un minimum de 70 % des indicateurs comportant une cible pour chacune des années visées par le plan
stratégique;
 85 % d’indicateurs et de cibles de qualité; o un nombre total d’indicateurs limité à 20, sauf exception;
 des cibles ambitieuses au regard des défis et des opportunités identifiés.
e) la prise en compte des priorités gouvernementales;
f) le respect des orientations gouvernementales et le contrôle des risques appréhendés quant à l’impact sur l’allocation
des ressources informationnelles, financières, humaines, de marchés publics et d’infrastructures;
g) le respect des orientations présentées dans la Stratégie de transformation numérique gouvernementale;
h) la prise en compte, si opportun, des recommandations et préoccupations de la Commission de l’administration
publique et des organismes relevant de l’Assemblée nationale comme le Vérificateur général du Québec et le
Protecteur du citoyen.

 Afin d’assurer l’uniformité et la clarté des plans stratégiques, les ministères et les organismes sont également invités à :
a) utiliser la structure de texte proposée dans le gabarit gouvernemental recommandé par le Secrétariat du Conseil du
trésor. Ce gabarit peut être demandé à l’adresse ps@sct.gouv.qc.ca;
b) utiliser un langage clair et accessible au grand public.
 Lorsque les circonstances le justifient, le Conseil du trésor peut adapter ces exigences en fonction de la situation de chacun
des ministères et organismes.
Le plan annuel de gestion des dépenses
Article 46 : Le président du Conseil du trésor dépose à l’Assemblée nationale les
plans annuels de gestion des dépenses élaborés par chacun des ministres. Ces
plans présentent, pour l’année financière concernée, les choix effectués dans
l’allocation des ressources et les actions envisagées pour atteindre les objectifs
fixés dans le plan stratégique.

En fonction de la capacité organisationnelle des ministères et organismes


qui consiste à examiner les divers facteurs internes qui peuvent influer
significativement sur les résultats, ainsi que sur l’affectation et la gestion de
l’ensemble des ressources humaines, budgétaires, matérielles et
informationnelles.
Le plan annuel de gestion des dépenses est l’outil de transparence privilégié pour faire le lien
entre les ressources allouées au plan stratégique et les priorités de celui-ci qui devraient être
mises en œuvre au cours de l’année financière.

 Il permet;
 à une organisation de connaître sa latitude d’action en termes budgétaires.
 de faire connaître aux citoyens les choix effectués dans l’allocation des ressources.

La collaboration entre tous les intervenants est un gage de succès pour que le plan annuel de gestion
des dépenses contienne l’information nécessaire aux citoyens pour apprécier, a posteriori, la
performance des organisations
La. présentation du portefeuille
ministériel : mision , interventions,

La planification budgétaire
*budget de dépenses par
programme
*budget d’investissement
Contenu du
Les choix budgétaire :
Orientation /objectif / plan annuel
indicateurs / cibles / actions
envisagées de getion
Organismes
des
budgétaires : exp :
commission municipale dépenses
du Québec …
Exp : PAGD 2021-2022-Affaires municipales et habitat

ORIENTATION 2: MOBILISER LES PARTENAIRES DANS LA RÉSOLUTION D’ENJEUX


IMPORTANTS POUR LES COLLECTIVITÉS
Plan
d’actions
Après avoir affecter les ressources aux résultats visés, il faut les
transposer en moyens d’actions concrets et déterminés en
précisant les priorités visant l’attente de résultats sur une base
annuelle

Un plan d’action doit présenter les renseignements


suivants :

 les actions liées aux objectifs du plan stratégique et,


le cas échéant, à l’amélioration des services;
 les actions liées aux activités courantes de
l’organisation;
 l’échéancier prévu pour chacune des actions;
 les personnes responsables;
 les ressources affectées.
Rapport annuel de gestion : Québec
Rapport annuel de ges
tion : Québec
Communiquer aux parlementaire et aux
citoyens

Dans un langage comprehensible et des


délais opportuns

Une information significative, complète,


comparable et fiable sur les résultats
atteints par rapport aux engagement pris
pour l’année écoulée

 Utilisation dans la perspective de reddition des comptes qui


porte sur la performance dans l’atteinte des résultats

Le principal objectif du
rapport
Une pièce majeure du processus
de reddition de comptes.

il présente les résultats obtenus par


rapport aux objectifs prévus

fiabilité des données incluses et


des contrôles afférents est
attestée par le sous-ministre ou le
Présentation
dirigeant d’organisme du docu-
il est déposé à l'Assemblée
ment
nationale par le ministre
responsable.
Qui doit produire
un rapport annuel
de gestion?
1. Les ministères et organismes budgétaires

2. Le ou la ministre responsable d'un autre


organisme de l'administration
gouvernementale

3. Les organismes dont les membres sont


nommés par l'Assemblée nationale et les
organismes de l'ordre administratif
incluent, dans leur rapport annuel d'activités, le rapport annuel de
gestion. Celui-ci est produit dans la mesure prévue à l'article 5 de la
Loi sur l'administration publique..
Qui doit produire
un rapport annuel
de gestion?
4. Les personnes désignées par l'Assemblée nationale, pour exercer une
fonction qui relève de celle-ci, les tribunaux, les organismes dont
l'ensemble des membres sont juges.

5. toute unité visée par une convention de performance et d’imputabilité


doit produire, à la fin de chaque année, un rapport de gestion sur
l’atteinte des résultats

NB: Le rapport annuel de gestion remplace le rapport d’activités du ministère ou de


l'organisme dont les lois constitutives prévoient le dépôt à l’Assemblée nationale d’un
rapport annuel d’activités (art. 27).
Le contenu
du rapport
annuel de
gestion

Les articles 24 et suivants de la Loi sur


l'administration publique définissent le
contenu du rapport
1/ Le message des Le message a pour objet de présenter le rapport annuel de gestion et donne
autorités l’occasion de faire part succinctement des grands enjeux et des commentaires
au sujet des principaux résultats atteints au cours de l'année. Ainsi, il peut
présenter les grandes réussites, les enseignements tirés des résultats moins
satisfaisants, les préoccupations majeures et les perspectives d'avenir

Conformément à l’article 24 de la Loi sur l'administration publique, cette


2/ La déclaration
déclaration est essentielle et contribue à faire du RAG, un ouvrage
attestant la fiabilité
crédible auprès des parlementaires et des citoyens. c'est-à-dire
des données et des
objectives, exemptes d'erreurs et vérifiables, et qu'il en va de même pour
contrôles afférents
les contrôles afférent. Garantit par les travaux de vérification interne

3/ La présentation du décrit brièvement la mission, les valeurs, les mandats, la clientèle, la


ministère ou de structure organisationnelle, les secteurs d’intervention, les produits
l’organisme, les faits et services ainsi que l'ensemble des ressources, une définition
saillants et le contexte claire des rôles, des responsabilités et des pouvoirs qui permet de
mieux saisir la portée des interventions
4/ Le rappel de la Un rappel concis de objectifs et des références des plans stratégiques,
déclaration de annuels…
services aux citoyens,
du plan stratégique et
du plan annuel de
gestion des dépenses Les résultats sont mis en contexte et s’accompagnent de commentaires
expliquant, notamment, les écarts entre les cibles fixées et les résultats
5/ La présentation des atteints. Les commentaires peuvent également faire état des solutions
résultats au regard de la ou des gestes à poser pour redresser toute situation qui aura fait
déclaration de services aux obstacle à l’atteinte des résultats, une brève description de l’indicateur
citoyens, du plan stratégique et de suivi, La comparaison avec d’autres programmes similaires apporte
du plan annuel de gestion des un élément d’information essentiel pour apprécier la performance .
dépenses

6/ Les ressources La présentation de l'utilisation des ressources est importante pour


utilisées (humaines apprécier plus globalement la performance du point de vue de
financières et l’efficacité, de l'efficience et de l'économie. Tout écart ou variation doit
informationnelles être commenté

7/ présenter les Les exigences ne sont pas exhaustives et peuvent évoluer


autres exigences dans le temps. les ministères et organismes s’assurent que
réglementaires et leur RAG répond à l’ensemble des exigences législatives
législatives ; DD, et gouvernementales en vigueur.
égalité …
LOLF et GAR
Le Parlement français a adopté le 1er août 2001 la loi organique relative aux lois de finances Loi organique
n° 2001-692 du 1er août 2001 relative aux lois de… (LOLF) visant à orienter la gestion publique sur les résultats
et la performance.
La loi française : L’architecture budgétaire: loi du L’architecture
Se focalise sur le droit budgétaire ( gestion Canada budgétaire: LOLF
du budget et règles comptables) Table sur les orientations ; Se décline par
axes/objectifs/crédits /catégories missions-
La loi Québécoise : agit plutôt : de dépenses programmes-titres
par des dispositions relevant de Postule implicitement que les Situe les
législations spécifiques ( assemblé politiques, les programmes et les programmes
nationale / administration financière) mesures constituent des moyens immédiatement sous
par arrêtés de son Conseil du trésor qui de réaliser les stratégies et les les missions
émet plutôt des directives.  objectifs. => Centré sur une
Au niveau du cycle de mise en œuvre de => Privilégie la perspective perspective
la GAR (au Québec : apprendre et managériale stratégique dont les budgétaire justifiée
s’adapter/ s’engager / réaliser et rendre moyens sont budgétaires par des programmes
des comptes )
Un retour sur expérience
Pour un plan stratégique plus adéquat et convivial
Les leçons à retenir portent sur la compréhension de la nature d’un plan réellement « stratégique », sa
rédaction, les liens logiques entre les objectifs stratégiques et opérationnels ainsi que sa diffusion dans
l’organisation.
Bien outiller les cadres et agents
Les directives et manuels gouvernementaux, arrivés sur le tard apparaissent souvent confus.
Conséquence possible: plusieurs plans ministériels présentent une certaine confusion rédactionnelle entre
les orientations, les axes, les objectifs, les indicateurs et les cibles.
 Solution: Favoriser une compréhension commune des termes et des directives que ce qui est attendu
Bien saisir la portée d’un plan stratégique
Dans plusieurs plans, trop d’objectifs stratégiques se trouvent rédigés en termes opérationnels et sont
dépourvus de perspective vraiment stratégique.
Le champ du plan stratégique fait encore l’objet d’incompréhensions et de débats : doit-il porter sur
l’ensemble des activités du ministère ou seulement sur les nouveaux projets ?
On rencontre aussi le problème de la multiplication des objectifs (jusqu’à 300 !) et des indicateurs (400) dans
un même plan ministériel
 Solution: Il faut donc que le plan stratégique couvre toute l’activité du ministère ou de l’organisme quant
aux produits livrés aux diverses composantes de sa clientèle
Le plan annuel de gestion des dépenses :
simple formulaire de la bureaucratie budgétaire ?
Le plan stratégique aurait dû générer des plans opérationnels annuels mais, en 2003, plusieurs

ministères ne semblent toujours pas disposer de plan d’action ni de plan opérationnel. Davantage

utilisé, le plan annuel de gestion des dépenses sert seulement à justifier l’obtention de crédits

budgétaires plutôt qu’à programmer l’activité annuelle : « Ce n’est qu’un formulaire que l’on doit remplir

pour solliciter des crédits !


Suivre la performance : enrichir l’information de
gestion

Parmi les causes d’échecs de processus stratégiques, Kaplan et Norton identifient le caractère
inadéquat des suivis de gestion. Ils pointent notamment le recours aux tableaux de bord inadaptés,
l’usage de ceux-ci comme simples « événements ponctuels » ou, enfin, l’inapplication dans
l’organisation des conclusions issues des observations de ces tableaux de bord.
 Ces tableaux doivent être traités comme des projets de gestion courante plutôt que des projets de
systèmes dont on tient pour acquis qu’ils impliqueront nécessairement le passage à l’action
 Un suivi rigoureux des résultats doit se faire sur une base au moins trimestrielle via un tableau de
bord de gestion utilisé lors de réunions de la direction, et partagé en temps réel dans toute
l’organisation
Alléger et rendre plus pertinent le rapport annuel de
gestion

Pour faire bonne figure, ou par manque d’expérience, les responsables s’étaient montrés trop
ambitieux en début de cycle. Il fallait maintenant se justifier et rendre compte publiquement d’un
résultat médiocre. Évidemment, cet exercice rédactionnel permet aussi de réaliser d’importants
apprentissages organisationnels pour l’année à venir.
 Au vu de ces premières expériences, les observateurs ont suggéré de présenter un rapport annuel
de gestion dont les liens logiques et rédactionnels avec le plan stratégique seraient plus clairs. Il ont
aussi recommandé de mieux cibler les objectifs particuliers du rapport annuel de gestion qui doit
rendre compte à la fois de la dépense effectuée, de l’atteinte des cibles et de la qualité du plan ; à
l’inverse, il a été demandé d’éviter la publication d’un rapport annuel de gestion trop opérationnel, trop
détaillé et plus volumineux que le plan stratégique
Conclusion

 Pour un premier exercice, l’application au Québec de la GAR a donné des


résultats fort satisfaisants. Les plans 2001-2004 marquent en outre une nette
amélioration par rapport à ce que constatait le Vérificateur général du Québec en
2000 au sujet de la génération de plans précédente, avant la loi sur
l’administration publique

 L’opération aurait favorisé la manifestation d’une culture commune et d’une plus


grande collaboration au sein de l’organisation. Ses effets bénéfiques vont donc
au-delà de ses objectifs immédiats.

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Références

 BOURGAULT, Jacques. La mise en œuvre de la gestion axée sur les résultats: leçons tirées de
l'expérience québécoise. Revue française d'administration publique, 2004, no 1, p. 109-128.
 CHRISTIAN MAROY, ANDRÉ BRASSARD, CÉCILE MATHOU, SAMUEL VAILLANCOURT et
ANNELISE VOISIN. la co-construction de la gestion axée sur les resultats : les logiques de médiation
des commissions scolaires. Université de Montréal. McGILL JOURNAL OF EDUCATION • VOL. 52 NO
1 WINTER 2017
 BRASSARD, André, LUSIGNAN, Jacques, et PELLETIER, Guy. La gestion axée sur les résultats dans
le système éducatif du Québec: du discours à la pratique. L’école à l’épreuve de la performance, 2013,
p. 141-155.
 Guide sur la GAR, le Secrétariat du Conseil du trésor, Québec, 2014

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Merci pour votre attention

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