Histrico da Qualidade

A qualidade nos tempos antigos

Relatos histricos citam casos de produtos que se destacaram por sua qualidade superior (vinhos, armas, tecidos, jias, etc.) A partir da a qualidade se intensificou e comeou a ser mais exigida nas obras arquitetnicas e civis (pirmides, aquedutos, monumentos, estradas, etc.) Assim a qualidade tinha um conceito de solidez e durabilidade

A qualidade nos tempos antigos

Para isto, padres foram criados e alcanados (como suporte matemtico, escolha adequada de matria prima e acompanhamento da obra).

A qualidade nos tempos antigos

Padro de qualidade nos tempos antigos:

Cdigo de Hamurabi (2150 a.c) "Se um construtor ergue uma casa para algum e seu trabalho no for slido e a casa desabar e matar o morador, o construtor ser morto".

A qualidade nos tempos antigos

Padro de qualidade nos tempos antigos:

Fencios Inspetores amputavam a mo do fabricante do produto(defeituoso) que no estivesse dentro das especificaes governamentais.

A qualidade na Idade Mdia

A qualidade era centrada no arteso (pedreiros, marceneiros, teceles, ourives) A mesma pessoa adquiria a matria prima, projetava e fabricava o produto e tambm era responsvel pela qualidade Corporaes de artesos, onde a criana era entregue ao mestre e aprendia a profisso Qualidade focada no produto (acabamento, durabilidade, matria prima) A qualidade perdurou assim at o sculo XVIII

A qualidade na Revoluo Industrial

Complexidade de processos produtivos e da tecnologia aumentaram em grandes propores. Novos e maiores mercados foram abertos. Aumento do volume de produo. Surgimento das linhas produtivas. Aparecimento do inspetor e do departamento de controle da qualidade.

A qualidade na Revoluo Industrial

A qualidade continua focada no produto, porm, agora definida pelo empresrio. O inspetor assume o controle da qualidade. O trabalhador pouco em responsabilidade pela qualidade. Responsabilidade nica e exclusiva do inspetor (se o produto sai da fbrica sem qualidade a culpa do inspetor).

A qualidade na Revoluo Industrial

Conseqncias:
Enorme quantidade de peas defeituosas Inspeo 100% Formao de um exercito de inspetores

A qualidade assim perdurou at o fim do sculo XIX

A qualidade no sculo XX
Surge o controle estatstico dos processo (por volta de 1924)
 Eliminao da inspeo 100%  Enfoque corretivo  Surgimento dos primeiros grandes pensadores da qualidade  Grande aplicao durante a segunda guerra mundial  Qualidade ainda focada no produto  Surge os primeiros engenheiros de controle da qualidade

A qualidade no sculo XX
Deming vai para o Japo do ps-guerra (incio dos anos 50)
 Foi seguido por Juran  Incio de uma mudana profunda nos conceitos de qualidade  Ganham intensidade os estudos sobre os custos gerados sobre a m qualidade  Surgem os crculos de controle da qualidade  Envolvimento das esferas administrativas  Qualidade ainda focada no produto

A qualidade no sculo XX
Ishikawa defende o envolvimento de todos no processo de obteno da qualidade (incio dos anos 70)
 Primeiras mudana no foco da qualidade, qualidade, passa a ser buscada nas necessidades do cliente  Ocorre uma invaso dos produtos japoneses, que agora so considerados sinnimos de qualidade  Na dcada de 80 o ocidente acorda para a questo da qualidade e tenta alcanar a revoluo difundida no ocidente  Qualidade agora mais do que nunca uma necessidade para a permanncia de uma empresa no mercado

A qualidade no incio do sculo XXI

Empresas com foco na qualidade para se manter no mercado. Qualidade plena, que satisfaa a empresa, seus funcionrios, clientes e seus potenciais clientes.

Gesto da Qualidade

QUALIDADE E SUAS DEFINIES.

A qualidade de uma organizao definida a partir dos seguintes fatores: Expectativas dos clientes; Exigncias do mercado ou ambiente competitivo; Objetivos organizacionais e; Requisitos legais (normas, padres, regulamento, leis, etc)

SIGNIFICADOS DO TERMO QUALIDADE

 Um grau de excelncia;  Conformidade com requerimentos;  A totalidade de caractersticas de uma entidade que garantem sua habilidade em satisfazer necessidades implcitas ou no;  Adequao ao uso;  Adequao ao propsito;  Inexistncia de defeitos, imperfeies, ou contaminao;  Consumidores satisfeitos.

DEFINIES DE QUALIDADE
um estado dinmico associado a produtos, servios, pessoas, processos e ambientes que atendem ou excedem expectativas (Goetsch, 2000, p.
50).

um objetivo estratgico que estabelecido para contemplar as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas, e portanto equivale aos objetivos corporativos
(Hoyle, 2001, p.xi)

QUALIDADE SEGUNDO A ISO 9000:2000

grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes atende requisitos.

(NBR ISO 9000, 2000, item 3.1.1).

GESTO DA QUALIDADE
Os pilares da gesto da qualidade so a orientao por objetivos e a orientao pelo cliente. Isto significa que a gesto da qualidade dos produtos deve se preocupar em realizar viso e a misso organizacional, alcanar os objetivos e atingir as metas. Tudo isso tentando satisfazer o interesse dos stakeholders .

SISTEMA DE GESTO
Em uma organizao com qualidade, seu sistema de gesto nico e um sistema de gesto da qualidade. Estas organizaes se referem ao sistema de gesto da qualidade apenas como sistema de gesto organizacional. Os objetivos organizacionais so equivalentes aos objetivos da qualidade. A filosofia da srie ISO 9000:2000 diz que as organizaes devem ser geridas para atingir a qualidade, ou seja, se adequar aos requisitos das partes interessadas.

ADMINISTRAO POR PROCESSOS

A famlia de padres ISO 9000:2000 baseada na gesto por processos. Esta exige que o trabalho seja gerenciado como um processo de forma que sua performance avaliada pela tica do cliente, ou seja pelo valor que foi adicionado ao produto exigido pelo cliente. Qualquer processo que no adiciona valor desnecessrio e deve ser eliminado. Convm lembrar que, neste caso o cliente pode ser interno, que, generalizando, a parte interessada

ADMINISTRAO POR PROCESSOS

Processo uma srie sistemtica de aes direcionadas a alcanar um objetivo. Processos convertem entradas em sadas. Pegam entradas, como materiais, informao e pessoas, e as passam por uma seqncia de estgios em que as entradas so transformadas, ou seus estados so alterados, para sarem com diferentes caractersticas. Todo processo tem um objetivo, com medidas qualitativas e quantitativas de suas sadas, diretamente relacionadas com seus objetivos

ADMINISTRAO POR PROCESSOS

Todo processo tem um objetivo, com medidas qualitativas e quantitativas de suas sadas, diretamente relacionadas com seus objetivos Processos passam por vrias reas ou departamentos da organizao. A viso por processos da organizao se choca com a viso funcional. necessrio implementar um processo de mudana organizacional para implementar a administrao por processos.

ADMINISTRAO POR PROCESSOS

Processo no sinnimo de procedimento. Procedimentos so apenas instrues para algum seguir e realizar um trabalho. Procedimentos so usados quando se precisa realizar um trabalho complexo ou que necessita de consistncia, ou seja, ser feito sempre do mesmo jeito. Procedimentos so descontnuos, discretos, tem fases que podem se iniciar e parar conforme conveniente.

ADMINISTRAO POR PROCESSOS A evoluo de procedimentos para processos decorre da compreenso que toda trabalho um processo e que para se conseguir as sadas desejadas, as pessoas que realizaro o trabalho precisam ter: Habilidade; Motivao e; Recursos.

ADMINISTRAO POR PROCESSOS

Processo significa controle. Um processo precisa da entradas adequadas para produzir as sadas adequadas aos objetivos pr-determinados. Para se atingir os objetivos, os recursos tem que ser usados na medida e na seqncia certa. Ou seja, um processo controla o que, quanto, quando, e como fazer para se obter a sada desejada, ou o objetivo a ser atingido. Diversos processos podem se interrelacionar, sendo a entrada de um a sada de outro, podendo formar uma cadeia de fornecimento.

Entradas do sistema
Mercados e consumidores que fornecem requerimentos ou insumos a serem processados; Organizaes externas que fornecem produtos, materiais, ou informao para se realizar a misso da organizao; Organizaes internas (mas externas ao escopo do sistema a ser criado) que fornecem produtos ou informaes para realizar a misso da organizao.

Sadas do sistema
Produtos ou servios fornecidos; Impacto nos stakeholders.

Ambientes do sistemas
Ambiente competitivo; ambiente poltico legal; Ambiente econmico; Ambiente tecnolgico; Ambiente scio cultural.

Descrio da organizao por processos Uma vez analisado ambiente da organizao, desenha-se um modelo de sistema com os principais macro processos e seus relacionamentos. De modo geral, estes processos so sries de atividades que transformam as necessidades dos stakeholders em satisfao.

Descrio da organizao por processos Tudo o que a organizao faz deve-se enquadrar em um ou mais macro processos. Os macro processos e seus relacionamentos do uma viso geral da organizao, so multifuncionais e compostos de vrios micro processos. Os macro processos tambm so conhecidos como business processes ou processos de negcios.

Descrio dos processo de negcio

Cada macro processo deve descrito de forma clara e compreensiva. A descrio dos processos permite visualizar que tarefas pertencem a que processos e tarefas que no adicionam valor. Tarefas que no adicionam valor devem ser elimindadas

A descrio dos processos devem conter: 1. 2. 3. 4. Objetivos; Indicadores de desempenho; O gerente (patrocinador) do processo; Entradas (materiais e informaes a serem processadas); 5. Sadas (produtos, servios e informaes); 6. Fatores crticos de sucesso.

Exemplo de modelo organizacional por processos

Uma empresa comercial tpica pode ser representada com poucos macro processos Um exemplo de modelo de negcio centrado no cliente est representado na figura 3.4. Neste exemplo de modelagem foram usados os seguintes processos: gerenciamento do negcio, acompanhamento de mercados, realizao do negcio (vendas, realizao do produto e distribuio) e gerenciamento de recursos.

Processo de gerenciamento do negcio.

O processo de gesto do negcio cria a viso, a misso e a macro estratgia da organizao (sadas). Suas entradas so as pesquisas de marketing do processo e acompanhamento de mercados, restries legais e regulamentares e condies econmico-financeiras. O conjunto de sadas deste processo so as polticas e objetivos da organizao para reter consumidores satisfeitos.

Processo de gerenciamento do negcio.

Esta gesto determina a estrutura organizacional mais adequada para atingir os objetivos e alcanar as metas que satisfaam os stakeholders e cria um sistema de gesto para satisfazer as necessidades do negcio. O processo de gerenciamento do negcio cria e mantm um ciclo de planejamento e controle do desempenho organizacional

Processo de acompanhamento do mercado O processo de acompanhamento do mercado cria as polticas de marketing da organizao. Ele procura novas oportunidades, formas de reter e satisfazer clientes. Elabora pesquisas de marketing e procura entender as necessidades atuais e futuras dos clientes.

Processo de gerenciamento de recursos

O processo de gerenciamento de recursos mantm e desenvolve os recursos humanos, financeiros e fsicos necessrios para atingir os objetivos organizacionais

Processo de realizao do negcio

O macro processo de realizao do negcio composto de trs sub processos: vendas, realizao do produto, e distribuio do produto.

A expresso ISO 9000 designa um grupo de normas tcnicas que estabelecem um modelo de gesto da qualidade para organizaes em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimenso.

ISO 9000:2000
A sigla "ISO" refere-se International Organization for Standardization, organizao no-governamental fundada em 1947, em Genebra, e hoje presente em cerca de 157 pases. A sua funo a de promover a normatizao de produtos e servios, para que a qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada

ISO 9000:2000
A adoo das normas ISO vantajosa para as organizaes uma vez que lhes confere maior organizao, produtividade e credibilidade - elementos facilmente identificveis pelos clientes -, aumentando a sua competitividade nos mercados nacional e internacional. Os processos organizacionais necessitam ser verificados atravs de auditorias externas independentes.

ISO 9000:2000
A ISO 9000:2000 se baseia no em requerimentos mas em oito princpios que devem ser seguidos pelo sistema de gesto. Os itens da norma no podem ser tomados fora de contexto. Ela tem sua linguagem prpria e a anlise desta filosofia de gesto deve compreender esta linguagem:

PRINCPIOS DA ISO 9000:2000

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Foco no cliente. Liderana. Envolvimento de pessoas. Abordagem de processo. Abordagem sistmica de gesto. Melhoria contnua. Abordagem factual para a tomada de deciso. Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores.

PRINCPIOS DA ISO 9000:2000

Para se adequar a NBR ISO 9001:2000, a organizao deve implementar um sistema de gesto da qualidade que siga estes princpios e todas as clausulas da norma com as excees permitidas. Um sistema de gesto compatvel com a srie ISO 9000:2000 procura atingir os objetivos derivados da misso da organizao que decorrem das expectativas das partes interessadas, ou stakeholders.

Intenes da srie ISO 9000:2000

Que as organizaes projetem e administrem seus processos eficazmente para atingir objetivos organizacionais e no criam silos funcionais que competem por recursos. Que as organizaes escolham o que fazer baseada em anlises objetivas do ambiente em que operam, e no sigam, servilmente, procedimentos sem propsito prtico. Que a administrao crie um ambiente em que as pessoas sero motivadas, no crie sistemas burocrticos de documentao que engesse a criatividade e a iniciativa.

A organizao que atende a ISO 9001 : 2000 deve:

1. Avaliar as necessidades e expectativas dos consumidores e outras partes interessadas; 2. Estabelecer polticas, objetivos e um ambiente de trabalho capaz de motivar a organizao e satisfazer suas necessidades; 3. Projetar e administrar um sistema de gesto com processos interconectados necessrios para implementar as polticas e atingir os objetivos;

A organizao que atende a ISO 9001 : 2000 deve:

4. Medir e analisar a adequao, eficincia e eficcia em atingir os objetivos e atender os propsitos de cada processo e; 5. Perseguir a melhoria contnua do sistema atravs da avaliao objetiva de sua performance.

Ima organizao certificada ISSO 9001:2000 possui:

1. Um processo de planejamento bem definido e que produz um plano de negcios robusto. 2. Um plano de negcios com objetivos, indicadores que meam a eficcia da organizao, e aes direcionadas a atingir os objetivos com a definio das fontes de recursos e habilidades necessrias para executar estas aes. 3. Uma cultura de melhoria e um programa de investimento para dar suporte aos objetivos de melhoria contnua.

Ima organizao certificada ISSO 9001:2000 possue:

4. Processos eficientes de pesquisa de marketing e de satisfao do cliente relacionados com o planejamento de melhoria 5. Prtica de benchmark. 6. Conscincia de sua posio em relao aos concorrentes com conhecimento de suas foras e fraquezas. 7. Gerenciamento eficaz de processos, de forma que estes satisfaam todas as partes interessadas.

Total Quality Management

Baseada em estratgia. Foco no cliente. Obsesso com qualidade. Abordagem cientfica. Comprometimento de longo prazo. Trabalho em equipe.

Total Quality Management

Melhoria contnua dos processos. Educao e treinamento. Liberdade atravs de controle. Unidade de propsito. Envolvimento e empowerment dos empregados.

CONVERGNCIA ISO 9000 E TQM

Ao comparar-se os princpios da qualidade total e os da ISO 9000, percebe-se semelhanas que so detalhadas a seguir. Foram traadas setas indicando a equivalncia entre os princpios da TQM e os da ISO

Qualidade Total (TQM) Foco no cliente Baseada em estratgia Envolvimento e empowerment dos empregados Unidade de propsito Abordagem cientfica Melhoria contnua dos processos Obsesso com qualidade Comprometimento de longo prazo Liberdade atravs de controle Trabalho em equipe Educao e treinamento

ISO 9000 : 2000 Foco no cliente Liderana Envolvimento de pessoas Abordagem de processo Abordagem sistmica para a gesto Melhoria contnua Abordagem factual para tomada de deciso Benefcios mtuos nas relaes como os fornecedores

IMPLEMENTAA DE SISTEMAS DE GESTO

A implementao de um sistema de gesto compatvel com a Srie ISO 9000:2000 se inicia com um diagnstico organizacional e passa por treinamento, sistematizao dos processos, implementao e finalizado pelas auditorias

IMPLEMENTAA DE SISTEMAS DE GESTO

1. Diagnstico organizacional nesta fase, elabora-se o plano estratgico da organizao, com a definio da misso, viso, objetivos e metas e a anlise SWOT. Tambm so levantados os processos desenvolvidos pela organizao. 2. Capacitao - Inicia-se a capacitao com a conscientizao da cpula estratgica. Sem o envolvimento desta, o novo sistema de gesto no ser bem implementado.

IMPLEMENTAA DE SISTEMAS DE GESTO

3. Conscientizao do corpo gerencial e dos multiplicadores. Estes ltimos sero responsveis pela conscientizao dos empregados e pela implementao do novo sistema de gesto

IMPLEMENTAA DE SISTEMAS DE GESTO

4. Sistematizao e documentao do sistema de gesto Os processos antigos so revistos e adequados ao novo plano estratgico. Os que no se enquadrarem nos novos objetivos organizacionais so eliminados. Novos processos so criados, se necessrio. Estes processos so documentados e elaborado um manual da qualidade com os objetivos organizacionais, misso, viso e metas, resumo dos processos da organizao e postulado tico. Todos os processos da organizao ficam disponveis para os funcionrios consultarem e propor melhorias

IMPLEMENTAA DE SISTEMAS DE GESTO 5. Implementao e treinamento - Cada funcionrio

passa por processo de conscientizao sobre o novo sistema de gesto e treinado, on the job, sobre os processos em que atua. A extenso dos treinamentos formais variam de acordo com as necessidade e possibilidades de cada organizao. elaborado um cronograma para a implementao dos novos processos de trabalho.

Organizao como um sistema

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In flu e n c ia s a m b ie n ta is

E n tr a d a s

O r g a n iz a o

S a id a s

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Entradas do sistema
Mercados e consumidores que fornecem requerimentos ou insumos a serem processados; Organizaes externas que fornecem produtos, materiais, ou informao para se realizar a misso da organizao; Organizaes internas (mas externas ao escopo do sistema a ser criado) que fornecem produtos ou informaes para realizar a misso da organizao.

Sadas do sistema
Produtos ou servios fornecidos; Impacto nos stakeholders.

Descrio da organizao por processos

Uma vez analisado ambiente da organizao, desenha-se um modelo de sistema com os principais macro processos e seus relacionamentos. De modo geral, estes processos so sries de atividades que transformam as necessidades dos stakeholders em satisfao. Tudo o que a organizao faz deve-se enquadrar em um ou mais macro processos. Os macro processos e seus relacionamentos do uma viso geral da organizao, so multifuncionais e compostos de vrios micro processos.

PLANO DE IMPLEMENTAO DE UM SISTEMA DE GESTO ISO 9000:2000

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Pontos principais para implementar um sistema de gesto 1. treinar o comit gestor (steering comittee); 2. Identificar as foras e fraquezas da organizao; 3. Identificar os provveis apoiadores (advocates) da qualidade total; 4. Identificar clientes internos e externos; 5. Desenvolver meios de determinar a satisfo dos clientes [indicadores].

20 passos para implementar um sistema de gesto

1. 2. 3. 4. 5. 6. Comprometimento com a qualidade total; Formao do comit gestor da qualidade total; Criao das equipes de gesto da qualidade; Treinamento do comit gestor em qualidade total; Criao da viso e dos princpios da gesto; Estabelecimento de macro objetivos estratgicos

20 passos para implementar um sistema de gesto

7. 8. 9. 10. 11. 12. Comunicao e divulgao; Identificao das foras e fraquezas organizacionais; Identificao de apoiadores e resistores (resisters); Avaliao da satisfao e atitudes dos funcionrios; Avaliao da satisfao dos clientes; Planejar a implementao e rodar o PDCA;

20 passos para implementar um sistema de gesto

13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. Identificar os projetos; Compor as equipes; Treinar as equipes; Ativar e gerir as equipes Dar o feedback das equipes ao comit gestor; Dar o feedback da satisfao dos clientes; Dar o feedback da satisfao dos funcionrios; Modificar a infra-estrutura, se necessrio

Gesto da Qualidade
Otvio Augusto Alves Pinto Viegas