4 Approvisionnements

Département des sciences économiques et de Gestion
Master : Management Audit et Contrôle

Module
Gestion prévisionnelle et budgétaire
Semestre 8
Pr. Sanae Benjelloun 2019-20201

Chapitre 4 : LA GESTION BUDGETAIRE DES APPROVISIONNEMENTS
Introduction
I. Le suivi administratif des stocks
1. Le principe de gestion par exception des stocks
2. Les Méthodes 20/80 et ABC
II. Les modèles de gestion des stocks
1. Les modèles de gestion des stocks en avenir certain
1.1. Les coûts de stockage
1.2. Le modèle de Wilson
1.3. Modèle avec stock de sécurité
1.4. Le stock d’alerte (ou stock critique)
1.5. Modèle avec tarifs dégressifs
1.6. Modèle avec pénurie (avec rupture)
2. Les modèles de gestion des stocks en avenir incertain
2.1. La demande est une variable aléatoire continue
2.2. La demande est une variable aléatoire discrète
III. La budgétisation des approvisionnements
1. Quantités constantes à périodicités variables
2. Quantités variables à périodicités constantes
IV. Le contrôle budgétaire des approvisionnements
1. Le contrôle des quantités
2. Le contrôle des coûts
2
Conclusion
Introduction
La gestion des approvisionnements concerne deux services dans l’entreprise : le service magasin et le service achat.
• Au service magasin s’organise la gestion des stocks, en particulier l’ordre de réquisition d’achats, lorsque le stock
critique d’un article est atteint.
• Le service achat est chargé de la sélection des fournisseurs, la passation des commandes et la gestion des livraisons.
Les deux services sont complémentaires et interdépendants. Conjointement, ils ont l’obligation de fournir matières
premières et composants en quantité et en qualité suffisantes, au moment voulu et au moindre coût, compte tenu
de deux exigences :
-Limiter le niveau des stocks
-Eviter les ruptures de stocks
D’où l’intérêt de la gestion des stocks et des approvisionnements, qui nécessite d’ailleurs, des budgets spécifiques.
La gestion budgétaire des approvisionnements s’organise en deux étapes :
-Une phase de prévision des approvisionnements nécessaires, compte tenu des modes de gestion des stocks retenus
par l’entreprise.
-Une phase de valorisation qui conduit à l’élaboration du budget.
Le contrôle budgétaire des approvisionnements consiste à calculer des écarts sur coûts et des ratios.
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I. Le suivi administratif des stocks
La finalité des méthodes de suivi administratif des stocks est de déterminer les stocks qui feront l’objet d’un suivi rigoureux de la
part des responsables du service approvisionnements. On parle de la gestion par exception des stocks
1.Le principe de gestion par exception des stocks
La gestion par exception des stocks est une gestion administrative qui s’appuie sur la loi de la « mauvaise distribution » de Pareto(1).
Elle repose sur le constat qu’un petit nombre de références 20 %, représente une part très importante de la valeur de la
consommation totale, 80 %, alors qu’un grand nombre de références représente une faible valeur.
Cette segmentation conduit à classer les références stockées en deux groupes : les références qui feront l’objet d’un suivi rigoureux
et celles qui feront l’objet d’une procédure plus souple.
L’objectif étant de minimiser le coût de gestion des stocks, en classant les références stockées par valeur décroissante exprimée en
% et en portant les efforts de gestion sur les articles représentant la majorité en valeur.
Deux méthodes sont utilisées pour cela : la méthode 20/80 et la méthode ABC.
(1) PARETO (1848-1923), mathématicien qui, dans une étude sur la distribution des revenus en Italie, à la fin du siècle dernier,
avait trouvé que 80 % du revenu national allait à 20 % des titulaires de revenus.
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2. Les méthodes de suivi administratif des stocks
La méthode 20/80
Cette méthode classe les références en stock, en deux groupes :
Groupes Quantités en % Valeurs en %
1 20 80
2 80 20
Il convient de gérer avec rigueur (par un contrôle très précis, une gestion
approfondie, et un calcul régulier du stock disponible) le groupe 1 (20 % des
références, 80% de la valeur) et de manière plus souple (en évitant juste la
rupture de stock) le groupe 2 (80 % des références, 20 % de la valeur).
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La méthode ABC
Cette méthode constitue un prolongement de la méthode 20/80, elle procède à
une classification des références en stock, en trois groupes.
Groupes Quantités en % Valeurs en %
A 10 65
B 25 25
C 65 10
Le groupe A fera l’objet d’un suivi rigoureux, le groupe B d’une attention
particulière et le groupe C de manière très sommaire.
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Exercice d’application
Une entreprise décide d’adopter la gestion différenciée des références stockées en se fondant
sur la méthode 20/80.
Pour cela, elle souhaite établir la courbe de concentration de la consommation des références
utilisées pour déduire, d’une part les références à gérer individuellement et, d’autre part, les
références qui feront l’objet de commandes trimestrielles.
Tableau desRéférences
quantités consommées et des
Coût d’achat coûts unitaires
unitaire par
Quantité référence gérée
consommée
A 57 1 000
B 17 2 300
C 13 1 200
D 72 2 500
E 27 750
F 72 660
G 95 8 000
H 60 530
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Pour tracer la courbe de concentration, il convient de procéder comme suit :
Classement des consommations en fonction de leur valeur :
Calcul des cumuls croissants en pourcentage des consommations et des

références :
8
La courbe de concentration :
Selon la loi des 20-80, les deux références G et D, qui représentent le quart des
références et 81,65 % de la valeur des consommations, doivent faire l’objet d’un
suivi précis.
La méthode ABC distinguerait la référence G en premier groupe, puis les références

D et A en deuxième groupe, et enfin les références F,B,H,E et C pour le dernier
groupe. 9
Les limites des méthodes de suivi administratif des stocks
Les méthodes de suivi administratif des stocks ne doivent pas être appliquées
sans discernement.
Il peut exister des articles de faible valeur mais d’une importance stratégique
considérable.
Aussi, la politique de réapprovisionnement dépend le plus souvent, de la qualité
de la relation avec les fournisseurs, de la capacité de réaction des fournisseurs à
livrer des commandes non prévues.
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II. Les modèles de gestion des stocks
Les modèles de gestion des stocks sont essentiellement fondés sur le modèle de Wilson(1). On distingue les modèles de gestion des
stocks en avenir certain (la demande est certaine) des modèles de gestion des stocks en avenir incertain (la demande est incertaine).
L’objectif est de déterminer un programme optimal d’approvisionnement (quantité optimale à commander et nombre optimal de
commandes à passer) qui permet de minimiser le coût d’approvisionnement. On parle également de « Formule du lot économique ».
1. Les modèles de gestion des stocks en avenir certain
Nous présenterons le modèle de Wilson et ses adaptations.
1.1. Les coûts de stockage
La détermination d’un programme d’approvisionnement se fait à partir d’une fonction, notée CG qui exprime le coût de gestion total
du stock.
Cette fonction est la somme :
Du coût de global de lancement (ou coût de passation) CL des commandes qui représente l’ensemble des charges supportés
depuis le déclenchement de la commande (processus administratif) jusqu’à la réception de la livraison ( manutention, entreposage,
contrôle de qualité) et au traitement des factures fournisseurs. Tous ces frais ont en commun d'être en relation directe avec le
nombre de commandes traitées (leur identification est souvent assez délicate, car elle suppose entre autres, une ventilation des
frais administratifs au prorata du temps consacré aux différentes activités). Il est supposé proportionnel au nombre de
commandes.
(1) un modèle issu de la recherche opérationnelle, développé dès 1913 par la société Harris, et attribué à Wilson en 1934.
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Du coût global de stockage (ou coût de possession) CS qui représente l’ensemble des charges liées à la l’existence
de stocks (local adapté, manutention, gardiennage, obsolescence, manque à gagner du fait de l’immobilisation des
capitaux en stock, …).
En effet, parmi les frais engendrés par la détention de stocks, certains apparaissent de façon évidente à l’observateur
(coûts décaissés), mais d’autres, souvent très importants, échappent à l'observation immédiate (coûts implicites).
Parmi les coûts décaissés on distingue :
- des charges indirectes (à répartir entre les différents articles stockés) : le coût de l'entrepôt (amortissement ou
location), le coût du matériel d'entreposage et de manutention, le coût de l'éclairage, du chauffage, les salaires des
magasiniers...etc.
- des charges directes telles que les primes d'assurance spécifiques, les frais de sous-traitance de sécurité...etc.
L'essentiel des coûts de stockage est constitué de coûts implicites qui ne sont pas décaissés directement à l'occasion
du stockage :
- le coût de l'immobilisation financière : les stocks étant perpétuellement renouvelés, ils sont équivalents, en terme de
financement, à une immobilisation. Le taux de ce financement peut être évalué au coût moyen du capital de
l'entreprise (coût moyen pondéré des différentes sources de financement).
- les pertes sur stocks : elles peuvent éventuellement résulter d'un sur stockage ou d'une détention prolongée (articles
sujets à détérioration ou à obsolescence rapide, des fournitures informatiques par exemple).
Le coût global de stockage est supposé évoluer en fonction du niveau du stock, il est exprimé en pourcentage
annuel (taux de possession) de la valeur du stock moyen.
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Et dans le cas du modèle avec pénurie, le coût de pénurie (coût de rupture) CP exprime le manque à gagner et l’insatisfaction des clients.
Généralement, les coûts liés à l’insuffisance des stocks résultent pour l’entreprise du manque de disponibilité d’un article, ou d’une rupture
du stock. Ils correspondent aux coûts administratifs pour informer de cette indisponibilité, aux pénalités prévues dans les contrats
d’approvisionnement, et essentiellement au coût d’opportunité dont l’évaluation dépend en partie, des conséquences de cette pénurie
(ventes différées, ventes perdues, arrêt de la production …etc.). Ces éléments forment le coût de pénurie ou de rupture qui est fonction du
nombre de ruptures et le plus souvent de la durée de la pénurie et de la quantité manquante.
Cependant, cela est souvent très délicat à chiffrer.
Pour les approvisionnements industriels en matières et fournitures dans le cas de process continu, le coût de la rupture est souvent
disproportionné par rapport au coût de stockage. L'idée même de rupture est peu pertinente, et par voie de conséquence le chiffrage de son
coût.
Les modèles actuels (zéro stock, juste à temps) reposent sur la mise en place de « contrats » passés avec les fournisseurs et de mécanismes
qui doivent minimiser, voire éliminer ce risque. Les fournisseurs ayant parfois accès directement au plan de charge de l’entreprise, ce qui leur
permet d’adapter leur propre programme de production. La contrepartie étant souvent une livraison « en flux tendus » qui minimise le
stockage chez l’entreprise cliente.
Remarque :
Dans le cas des stocks de produits finis ou de marchandises, la rupture n'est pas exceptionnelle. La volonté de faire face instantanément à la
demande sur tous les articles entraînerait des coûts de stockage excessifs.
Dans le cas de ventes manquées on perd la marge bénéficiaire sur chaque article non vendu du fait de la pénurie, toutefois plusieurs cas
peuvent se présenter :
- certaines ventes peuvent parfois être différées et non perdues, si le demandeur accepte un délai. Un rabais peut être consenti, il constitue
un coût de rupture qui est en général plus faible que la perte de la marge bénéficiaire.
- inversement, la rupture de stocks peut être nuisible à l'image de marque et entraîner, au-delà des ventes manquées une perte de clientèle
dommageable pour l’avenir même de l’entreprise. Cet aspect est toutefois difficilement chiffrable. 13
L’objectif du modèle de wilson est de minimiser le coût total de gestion du
stock (CG) en tenant compte des comportements contradictoires des coûts
élémentaires le composant.
Il s’agit de faire un arbitrage entre les coûts de passation de commandes
d’autant moins élevés que la quantité de commandes est importante, et les
coûts engendrés par le stockage, d'autant plus élevés que la quantité en stock
est importante.
On cherche donc quel est le rythme d'approvisionnement et la quantité de
commandes qui minimisent pour un article donné le coût total de sa gestion
pour une période donnée.
14
1.2. Le modèle de Wilson
Le modèle de wilson suppose que la demande est régulière et connue de façon certaine et que le
réapprovisionnement est instantané. En conséquence, les ruptures de stocks ne sont pas prises en
considération et l’existence de stocks de sécurité est inutile.
L’objectif est de déterminer la cadence optimale d’approvisionnement, c'est-à-dire le nombre de

commandes N à passer pendant la période de gestion, ou encore la quantité économique Q, à
commander à chaque réapprovisionnement, et la durée de la période d’approvisionnement T qui
minimisent le coût total de gestion du stock pour une période donnée. 15
Il existe une relation entre les différents paramètres :
Le nombre de commandes N est égal à la consommation (ou la demande) C divisée par la quantité économique
Q : N = C/Q
Les pénuries n’étant par hypothèses pas possibles, le CG est : CG = CL + CS
Et, comme Le CL pour une période donnée, correspond au coût d’obtention d’une commande C1 multiplié par
le nombre des commandes : CL = C1 x N, soit CL = C1 x C/Q
Le CS quant à lui est fonction du niveau du stock. Il est égal au stock moyen SM multiplié par un taux annuel de
possession de la valeur du stock moyen, noté t :
CS = SM x t, avec SM = (SI + SF)/ 2
Si l’approvisionnement est égal à Q en début de période, le SI=Q et le SF=0
Et, comme SM = (SI+SF)/2, on peut écrire : SM=Q/2
D’où : CS = Q/2 x P x t ; Avec P: prix d’achat unitaire
Ainsi : CG = ( C1 x C/Q ) + ( Q/2 x P x t)
La recherche de la valeur qui annule la dérivée de CG par rapport à Q, permet de déterminer les valeurs
optimales N*, Q*, T* qui minimisent le CG :
Q=
Et, pour cette valeur Q, le coût de gestion du stock est minimum, et il est égal à : 16
La représentation graphique de l’évolution des fonctions de coûts en fonction des
quantités, montre que :
Le coût de lancement CL des commandes est une fonction décroissante.
Le coût de stockage CS est une fonction croissante.
Le coût total CG est représenté par une courbe qui passe par un minimum ayant pour
point d’abscisse celui correspondant au point d’intersection de CL et CS et donc au
nombre de commandes optimal, ou quantité économique optimale.
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Critiques du modèle de Wilson :
La détermination mathématique de l’optimum se fait au prix d'une simplification de la réalité qui en altère
quelque peu la validité.
Hypothèse de la régularité de l'écoulement des stocks : une telle régularité d'écoulement n'existe, ni dans le
cadre de la semaine, ni dans celui de l'année. Très fréquemment on a soit des variations saisonnières assez
amples (vêtements...) soit des périodes de fort écoulement (exemple des jouets ou des chocolats au moment de
certaines fêtes).
Hypothèses sur les coûts.
Les coûts entraînés par la gestion des stocks sont considérés comme variant proportionnellement par rapport au
nombre de commandes pour le coût de lancement, et à la valeur du stock moyen pour les coûts de stockage, ce
qui est simplificateur. Il y a en effet, des coûts fixes non négligeables (amortissements ou loyers des locaux...).
En plus, il n'est pas tenu compte des rabais sur les quantités que peut accorder le fournisseur, puisque les coûts
de lancement d'une commande sont supposés indépendants des quantités commandées et ils sont résumés par
un coût unitaire de commande. Le modèle de Wilson ne tient pas compte du fait que les quantités commandées
ont souvent une incidence sur le prix d’achat.
Par ailleurs, le modèle de Wilson suppose que les ruptures ne sont pas possibles. Dans la pratique, les
entreprises peuvent chercher à limiter ce risque en détenant un stock de sécurité ou peuvent, au contraire,
intégrer ce risque pour limiter leur stock moyen.
Ces insuffisances ont donné lieu à des adaptations du modèle de Wilson.
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1.3. Modèle avec stock de sécurité
Pour éviter les ruptures de stock, les entreprises peuvent détenir un stock de sécurité qui permet de faire face
à des évènements imprévus (retards de livraison, accélération de la consommation ou de la demande, etc.).
Il est souvent égal à : (Consommation annuelle / 360 Jours ) x le délai de sécurité
L’existence du stock de sécurité augmente le SM :
Le stock de sécurité n’a pas d’incidence sur la détermination des paramètres optimaux du programme
d’approvisionnement car il s’agit d’une constante dont la dérivée est nulle. En revanche, le coût global de
gestion du stock est plus élevé puisqu’il faut stocker et financer le stock de sécurité.
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1.4. Le stock d’alerte (ou stock critique)
Le stock d’alerte ou stock critique, ou encore stock de réapprovisionnement est
le niveau de stock qui déclenche une commande. Il s’agit du niveau de stock qui
permet de satisfaire la demande pendant le délai de livraison et de maintenir le
stock de sécurité s’il existe.
Stock d’alerte = consommation pendant le délai de livraison + stock de
sécurité
Le stock d’alerte peut être déterminé graphiquement ou algébriquement.
Deux situations sont à distinguer : cas où le délai de livraison est inférieur à la
période T d’approvisionnement et cas où le délai de livraison est supérieur à la
période T d’approvisionnement.
Si le délai de livraison est supérieur à la durée de la période
d’approvisionnement, il convient d’enlever la ou les commandes encours.
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1.5. Modèle avec tarifs dégressifs
Lorsque les fournisseurs accordent un tarif dégressif (comportant des réductions commerciales) en
fonction des quantités commandées, cela remet en cause une des hypothèses du modèle de Wilson.
Il convient donc, de revoir la solution optimale déterminée pour un tarif constant, mais uniquement
si l’économie potentielle sur les achats est supérieure au coût de stockage supplémentaire.
L’objectif est modifié, il s’agit de minimiser le coût total d’approvisionnement, noté CA, pour tenir
compte des économies engendrées par la dégressivité du prix d’achat :
CA = coût d’achat + coût total de gestion du stock .
Le coût total d’approvisionnement est étudié pour chaque tranche de tarif.
Ainsi, la recherche de la solution optimale nécessite de calculer la valeur qui annule la dérivée
pour chaque hypothèse de prix, et de vérifier la cohérence entre la valeur obtenue et les conditions
d’approvisionnement proposées par le fournisseur.
Si la valeur obtenue Q* est compatible avec l’intervalle des quantités à commander pour la tranches
de prix correspondantes, la fonction est étudiée pour ce point; si elle ne l’est pas la fonction est
étudiée pour les bornes de l’intervalle.
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1.6. Modèle avec pénurie (avec rupture)
Des ruptures de stock se produisent quand le SI est inférieur à la quantité nécessaire pour satisfaire le
besoin de la période.
La rupture de stock se traduit par un manque à gagner : le coût de pénurie. Dans le sens où ce
modèle suppose qu’une demande non satisfaite n’est pas perdue, mais simplement différée, le coût
de pénurie peut être évalué.
Le coût total de stockage est alors majoré du coût de pénurie.
L’optimum (N* ou Q* avec pénurie) est déterminé à partir du modèle de Wilson corrigé d’un
coefficient appelé taux de pénurie.
Taux de pénurie (α)= coût de pénurie par unité / CS + coût de pénurie par unité
N* avec pénurie = N* x
Q* avec pénurie = Q* x 1/
Le modèle avec rupture des stocks permet de diminuer le coût total de gestion du stock puisque le
stock du début de période est volontairement moins important que la quantité nécessaire Q.
En revanche l’entreprise prend le risque de ne pas satisfaire toute la demande de la période. 22
2. Les modèles de gestion des stocks en avenir incertain
En avenir incertain, la demande est irrégulière et aléatoire. L’entreprise constitue un stock de sécurité pour se protéger des variations de celle-ci.
L’objectif des modèles de gestion des stocks en avenir incertain est de déterminer le niveau de stock (S) au début de chaque période
d’approvisionnement T pour minimiser le coût de gestion.
Nous pouvons distinguer le cas où la demande (ou la consommation) est une variable aléatoire continue du cas où la demande (ou la
consommation) est une variable aléatoire discrète.
2.1. La demande est une variable aléatoire continue
La demande (ou la consommation) irrégulière peut être une variable aléatoire suivant une loi normale de probabilités.
Dans ce cas, l’entreprise peut calculer en utilisant la loi normale centrée réduite :
-la probabilité de satisfaire la demande,
-la probabilité de rupture de stock,
-les niveaux de stocks de début de période, de sécurité, d’alerte à prévoir.
Exercice d’application
La consommation mensuelle C du composant B suit une loi normale X → N (1500,500).
L’entreprise désire prévoir un stock de sécurité de façon à satisfaire la demande à 90%.
Calcul du stock de sécurité
Probabilité de satisfaire la demande à 90%
Probabilité de rupture de stock : 100 - 90 = 10%
Stock de début de période (S) : P (C < S) = 0.9
D’après la table de la loi normale : t = 1.28
S = 1.28 × 500 + 1 500 = 2 140
Stock de sécurité : 2 140 – 1 500 = 640 23
2.2. La demande est une variable aléatoire discrète
la demande (ou la consommation) irrégulière peut être une variable aléatoire discrète.
Dans ce cas, il convient de présenter une matrice des coûts de gestion des stocks en fonction de la demande et de retenir la décision qui
minimise l’espérance de coût.
Le CG est calculé en tenant compte du coût pénurie et du coût de stockage.
L’espérance CG = ∑CG x P(D)
La solution optimale correspond à un stock qui minimise l’espérance du coût de gestion du stock.
(1) 60 = 10 x 6 , soit la demande nécessaire (ou la pénurie) x le coût de pénurie par article
(2) 40 = 10 x 4 , soit la quantité en stock (l’excédent) x le coût de stockage par article invendu
(3) 96 = ( 0 x 0,1 ) + ( 60 x 0,4 ) + ( 120 x 0,3) + (180 x 0,2) , soit ∑CG x P(D) 24
III. La budgétisation des approvisionnements
La budgétisation des approvisionnements fait apparaitre dans le temps des prévisions de consommation, de commandes de
livraisons et de niveaux de stock.
Quand la consommation est régulière, il n’y a pas de difficulté pour effectuer la budgétisation.
Quand la consommation est irrégulière, la gestion des approvisionnements oscille souvent entre rigueur déterministe et
souplesse réactive.
 D’une part, il faut chercher à grouper les commandes (regroupements d'ensembles homogènes) en cherchant à automatiser
le processus grâce à la définition de paramètres de réapprovisionnement qu'on ne révisera qu'à intervalles espacés. (à qui,
quand et combien commander).
 D’autre part, pour conserver une certaine souplesse, il faut pouvoir s'adapter lors de chaque commande, à l'évolution des
besoins réels
Le gestionnaire des approvisionnements a pour cela, le choix entre deux modes de budgétisation :
Commander des quantités constantes à périodicité variable (à point de commande) : cette procédure facilité le stockage.
Commander des quantités variables à périodicité constante (à re-complétement périodique) : cette procédure facilité le
travail administratif en introduisant une régularité dans le calendrier.
La budgétisation des approvisionnements peut être obtenue par une méthode graphique et/ou par une méthode comptable.
La valorisation des programmes, partiellement exogène, elle dépend du marché et de la capacité de négociation avec les
fournisseurs, c’est un problème de coûts et de taxes. 25
La quantité de réapprovisionnement Q reste constante, c'est l'intervalle de
temps T entre deux commandes qui va varier de façon à satisfaire la demande.
La fiche de stock de l'article porte en tête l'indication de la quantité fixe à
commander à chaque fois et du niveau du stock d'alerte.
La quantité de commande est fixée de façon à minimiser les coûts
d'approvisionnement et de stockage (peut être calculée à l'aide du modèle de
Wilson).
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Le stock d’alerte = consommation pendant le délai de livraison + stock de sécurité

= (Besoin quotidien moyen x délai moyen d’obtention d’une commande exprimé en nombre de jours) +
stock de sécurité.
Avec :
Le délai d'obtention intègre le temps de traitement de la commande, le délai de livraison par les fournisseurs
et les temps de manutention et de contrôle à la réception.
Le stock de sécurité est calculé en tenant compte des possibilités de variation des besoins pendant le délai
d'obtention, ainsi que d'un éventuel retard de livraison. 27
Un tel système suppose un suivi au jour le jour du niveau des différents stocks,
et une grande disponibilité du service chargé de gérer les commandes (en fait
l'informatisation permet une mise à jour en temps réel des stocks, à partir de la
saisie des entrées et des sorties. Les bons de commandes peuvent être édités
automatiquement).
Avantages
Cette méthode autorise un stock de sécurité relativement faible, il ne doit
couvrir que les aléas susceptibles de survenir pendant la période d’obtention de
la commande (le délai de livraison).
Inconvénients
Mais ce système interdit le groupage des commandes, même lorsque les articles
proviennent du même fournisseur.
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Ce système est caractérisé par un intervalle de temps donné, invariant (période T)
entre deux commandes de réapprovisionnement.
Cet intervalle de temps T entre deux commandes est souvent initialement fixé à
partir de la formule de Wilson donnant N (nombre optimal de commandes)
permettant de minimiser les coûts d'approvisionnement et de stockage. Même si
le processus réel s'éloigne des conditions théoriques requises, les valeurs peuvent
être utilisées comme des ordres de grandeurs approximatifs.
La fiche de stock de l'article porte en tête l'indication de la période fixe de
réapprovisionnement et du niveau de re-complètement (quantité permettant de
couvrir les besoins pendant une durée égale à la période d'approvisionnement
majorée du délai d'obtention, soit (T + d).
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Le niveau de re-complètement = [ besoin quotidien moyen x (période de réapprovisionnement + délai

moyen d’obtention) ] + stock de sécurité
La quantité commandée sera égale à ce niveau de re-complétement, diminué des quantités disponibles
en magasin au jour de la commande. 30
Avantages de cette méthode :
• Elle réduit les frais administratifs de gestion des commandes. Le traitement à
intervalles constants avec possibilité de regroupement des commandes. (On
peut espérer un meilleur respect des délais de la part du fournisseur,
puisqu'on lui propose un planning régulier).
• Elle ne nécessite qu'un inventaire périodique lors du réapprovisionnement.
Inconvénients :
• Le stock de sécurité sera plus important que dans le système à point de
commande. Il doit permettre de faire face à la fluctuation des besoins pendant
toute la période T séparant deux approvisionnements. Ce système est moins
souple, moins réactif, et il doit être réservé aux articles à rotation très
régulière.
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Exercice d’application : budgétisation des approvisionnements avec des consommations
irrégulières
L’entreprise Alpha établit le programme d'approvisionnement de la marchandise M pour l'exercice à
venir dans les conditions suivantes :
- Stock au 1/1 : 300 unités
- Délai d'approvisionnement : 1 mois
- Stock de sécurité : 15 jours de consommations futures
- Achats annuels : 1.500 unités à 10 dh
- Coût de lancement d'une commande : 60 dh
- Coût de possession : 0,06 dh par unité et par mois
- Ventes prévues : Janvier 180 Mai 60 Septembre 120
Février 45 Juin 75 Octobre 150
Mars 75 Juillet 120 Novembre 225
Avril 75 Août 150 Décembre 225
- Cadence prévue d'approvisionnement : 3 commandes par an. 32

Calcul des paramètres :
N=3
T = 12 /3 = 4 mois
Q = C/N soit : 1.500/3 = 500 unités (à des dates variables)
Calcul du coût total d'approvisionnement
Coût total d’approvisionnement = coût d’achat + coût total de gestion du stock .
Coût d’achat = 10 x 1.500 = 15.000 dh (par an)
CG = CL + CS
CL = C1 x C/Q = 60 x 3 = 180 dh (annuel)
CS = SM x t = 250 x 0,06 x 12 = 180 dh
Soit le CG = 360 dh.
(CG = = = 360 )
Ainsi, le Coût total d'approvisionnement = 15 000 + 180 + 180 = 15.360 dh

L'entreprise va donc choisir entre :
• commander des lots constants de 500 unités avec une périodicité variable (solution 1)
• commander à des périodes constantes T=4, des quantités variables (solution 2) 33
Solution 1 /budgétisation par quantités constantes et périodes variables
Méthode comptable
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept Oct Nov Déc

Stock initial 300 120 75 500 425 365 290 170 520 400 250 525

Livraison 500 500 500

Consommation 180 45 75 75 60 75 120 150 120 150 225 225

Stock final théorique 120 75 0 425 365 290 170 20 400 250 25 300
(avant livraison)

Stock final réel 120 75 500 425 365 290 170 520 400 250 525 300
(après livraison
éventuelle)

Commandes 500 500 500
(15/2) (20/7) (19/10)
Livraisons 500 500 500
(15/3) (20/8) (19/11)
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Méthode graphique
période Consommations Cons. cumulées
janvier 180 180
février 45 225
mars 75 300
avril 75 375
mai 60 435
juin 75 510
juillet 120 630
août 150 780
septembre 120 900
octobre 150 1050
novembre 225 1275
décembre 225 1500
35
Méthode graphique
stocks cumulés
500
500
consommations cumulées
800
500
300
J F M A M J J A S O N D
36
Solution 2 /budgétisation par périodes constantes et quantités variables
Méthode comptable
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août sept Oct Nov Déc

Stock initial 300 120 75 330 255 195 120 645 495 375 225 525

Livraison 330 645 525

Consommation 180 45 75 75 60 75 120 150 120 150 225 225

Stock final theorique 120 75 0 255 195 120 0 495 375 225 0 300
(avant livraison)

Stock final réel 120 75 330 255 195 120 645 495 375 225 525 300
(après livraison
éventuelle)

Commandes 330 645 525

Livraisons 330 645 525

37
Méthode graphique
4 mois stocks cumulés

1800
1275
consommations cumulées
630
décalage d'un mois

300
J F M A M J J A S O N D
38
Remarque :
Pour la présentation du budget des approvisionnements, ce dernier, peut être
décomposé en deux sous-budgets :
Le budget des achats : qui comprend lui-même deux sous-ensembles :
- Le programme des achats, établi en unités physiques.
- Le budget des achats, qui est la traduction en unités monétaires du
programme des achats.
Le budget des frais d'approvisionnements : qui comprend lui-même deux
sous-ensembles :
- Frais variables et frais fixes.
- Charge liées à l'existence et à la valeur des stocks.
39
IV. Le contrôle budgétaire des approvisionnements
Pour que les résultats de la gestion économique des approvisionnes et des stocks soient pleinement rentabilisés, il faut que
tout le contexte fasse l’objet de soins attentifs : prévision et programmation des ventes, logistique, ordonnancement des
travaux, comptabilité des stocks, des achats , des règlements,…etc.
Une bonne gestion des stocks nécessite un contrôle budgétaire des approvisionnements. Ce contrôle consiste tout d’abord
à déceler les écarts entre réalisations et prévisions et analyser ensuite les causes de ces écarts afin de dégager des
responsabilités de manière général.
Cependant ce contrôle budgétaire des approvisionnements est par nature délicat car les causes d’écarts sont nombreuses
et les coûts sont antagonistes : aucun progrès n’est réalisé lorsque les coûts de stockage sont améliorés en détériorant les
coûts des achats et du transport. La baisse du coût d’achat peut même entrainer une hausse des coûts de production.
Les principales causes des écarts sont les suivantes :
• Une évolution imprévue de la consommation : rythme, quantité, …etc.
• Les erreurs des fournisseurs : non-respect des délais et des quantités, qualité non conforme, …etc.
• Les variations imprévus des prix
• Les erreurs des services : ruptures des stocks, mauvais enregistrements en machine, erreurs de comptage ou d’imputation,
…etc.
• D’autres causes fortuites : grèves, accidents, …etc.
Pour cela, de nombreux indicateurs peuvent être mis au point et utilisés dans le but d’effectuer un contrôle global ou
analytique des approvisionnements. 40
Le contrôle des approvisionnement doit porter à la fois sur la quantité et sur les coûts.
1-Le contrôle des quantités
Analyse des écarts
• Les écarts observés entre les consommation prévues et réalisées devront être analysés , ils
pourront amener le cas échéant, à remettre en cause les procédures de prévision.
• Les écarts observés entre les livraisons prévues et réalèses peuvent porter sur les
quantités livrées ou/et les délais de livraison, voire la qualité des matières livrées. L’analyse
des écarts peut déboucher éventuellement sur un réexamen du choix des fournisseurs.
• Les écarts observés entre les consommation prévues et réalisées devront être analysés , ils
pourront amener le cas échéant, à remettre en cause les procédures de prévision.
• Les écarts observés entre les livraisons prévues et réalèses peuvent porter sur les
quantités livrées ou/et les délais de livraison, voire la qualité des matières livrées. L’analyse
des écarts peut déboucher éventuellement sur un réexamen du choix des fournisseurs.
41
Calcul des ratios significatifs :
Un certain nombre de ratios ou indices peuvent être calculés afin d’évaluer l’efficacité de la gestion des
approvisionnements.
• La fréquence des pénuries (rupture de stocks) peut être mesurée par : la quantité manquante / la quantité consommée
Une évolution défavorable de ce rapport (augmentation) peut être le signe d’une mauvaise appréciation du stock de
sécurité nécessaire.
• La vitesse de rotation des stock : ce ratio renseigne sur la durée moyenne de stockage des matières.
Coût des matières consommées = SI +Entrées –SF
Coût stock moyen = (SI + SF)/2
Pour les marchandises vendues : Rotation du stock= Coût d’achat des marchandises vendues / Coût d’achat de stock
moyen
Exemple :
un taux de rotation égal à 6, signifie que la durée moyenne du stockage est de 12/6= 2 mois
Plus le coefficient de rotation est élevé ,plus la durée de stockage est réduite, et plus le risque de rupture de stock est élevé.
Cependant le coût de possession est réduit.
Plus le coefficient est faible, plus la durée de stockage est longue et le coût possession est élevé.
• Le rapport de fiabilité des fournisseurs = Nombre de livraison réalisées dans un délai annoncé / Nombre total de
livraison
Ce rapport égal à 1 traduit la parfaite fiabilité des fournisseurs 42
2-Le contrôle sur les coûts
Le contrôle des coûts consiste à calculer l’écart sur coût unitaire qui relève de la
fonction approvisionnement.
Lors d’étude des coûts de production préétablie nous avons décomposé l’écart sur
matières en écart sur quantité et écart sur coût. L’écart sur quantité relève de la
responsabilisé production. L’écart sur coût unitaire relève normalement de la
fonction approvisionnement.
Il faut préciser cependant que les prix d’achat inférieurs aux prévisions (Ecart
Favorable) ne sont pas toujours un signe d’une bonne gestion des
approvisionnements et peuvent avoir en contre partie :
 Des commandes moins fréquentes mais plus importantes en volume, ce qui a une
incidence sur les coûts de stockage.
 Une moindre qualité des approvisionnements qui se répercutera sur les coûts de
production ou sur les ventes. 43
Conclusion
Il faut retenir au final que la gestion des stocks et des approvisionnements a pour
objectif de gérer les stocks au moindre coût compte tenu de deux exigences
contradictoires : limiter le niveau des stocks et éviter les ruptures de stocks.
Nous avons tenté de présenter les différents modèles de gestion des stocks, mais il
faut toujours garder à l’esprit que les modèles ne sont qu’une aide à la décision,
souvent réducteurs de la réalité et qu’ils ne sauraient se substituer aux décideurs.
Au delà de gestion du coût de stocks pour contribuer à la performance de
l’entreprise, il faut intégrer d’autres facteurs tel que l’obsolescence, les invendus et
la spéculation.
Il faut que tout le contexte fasse l’objet de soins attentifs : prévision et
programmation des ventes, logistique, ordonnancement des travaux, comptabilité
des stocks, des achats , des règlements,…etc.
44
L’entreprise MAROC ENERGIE est une PMI qui fabrique un matériel industriel XP, destiné à l’industrie métallurgique.
Pour cela, elle utilise une pièce dont les prévisions (en milliers d’unités) de consommation pour les 6 mois à venir sont
les Mois
suivantes :
J F M A M J
Quantités 320 480 720 960 400 320
Le stock initial au 1er janvier est de 320 pièces, le prix de l’unité est de 60 dh, le coût de lancement d’une commande est
de 540 dh et le taux de possession est de 9 % (taux semestriel).
Le délai de livraison est de 15 jours et l’on souhaite un stock de sécurité égal à 15 jours de consommation à venir.
Travail à faire
1.Déterminez le lot économique qui minimise le coût de la gestion du stock.
2.Déterminez la cadence optimale d’approvisionnement.
3.Procédez à la budgétisation par périodes constantes. Présentez le budget des approvisionnements correspondant.
4.Procédez à la budgétisation par quantités constantes (déterminez les dates de livraison, les dates de commandes et
les quantités livrées, sachant que les livraisons se font le 1er ou le 15 du mois). Présentez le budget des
approvisionnements correspondant.
5.Portez une appréciation sur les outils mis en œuvre pour gérer les approvisionnements en matériel XP.
45
Corrigé
1.Déterminez le lot économique qui minimise le coût de la gestion du stock
Q= √ (2x 3 200 x 540) / (60 x 0,09 ) = 800
2.Déterminez la cadence optimale d’approvisionnement
N = 3 200 / 800 = 4 commandes par semestre, soit une commande tous les 1,5 mois.
3.Procédez à la budgétisation par périodes constantes. Présentez le budget des approvisionnements correspondant
Mois C SR avant livraison Livraison SF rectifié Date de livraison Date de commande
J 320 0 840 840 15 JANV 01 JANV

F 480 360 1 320 1680 28/02 13/02
M 720 960
A 960 0 560 560 15/04 01/04
M 400 160 31/05 15/05
J 320
Mois J F M A M J
Tableau du budget
Dates commandes 01/01 13/02 01/04 15/05
SI 320 840 1 680 960 560
Livraison 840 1 320 560
C 320 480 720 960 400 320
SF 840 1 680 960 560
46
4.Procédez à la budgétisation par quantités constantes (déterminez les dates de livraison,
les dates de commandes et les quantités livrées, sachant que les livraisons se font le 1er
ou le 15 du mois). Présentez le budget des approvisionnements correspondant.
Mois C SR avant livraison Livraison SF rectifié Date de livraison Date de commande
rupture
J 320 0 800 800 15 JANV 01 JANV

F 480 320 800 1 120 15/02 01/02
M 720 400 800 1 200 15/03 01/03
A 960 240 15/04
M 400 -160 800 640 01/05
J 320 320
Tableau du budget
Mois J F M A M J
Dates commandes 01/01 01/02 01/03 15/04
SI 320 800 1 120 1 200 240 640
Livraison 800 800 800 800
C 320 480 720 960 400 320
SF 800 1 120 1 200 240 640 320

47
5.Portez une appréciation sur les outils mis en œuvre pour gérer les
approvisionnements en matériel XP.
L’entreprise prévoit un stock de sécurité pour faire face à la rupture puisque la
consommation est irrégulière.
Le coût global de gestion du stock se trouve ainsi, plus élevé puisqu’il faut
stocker et financer le stock de sécurité.
Il vaut peut être mieux s’approvisionner de façon automatique des quantités
suffisantes pour éviter la rupture.
Au fait, le problème de décision qui se pose en matière de gestion des stocks
consiste à élaborer un mécanisme permettant de fixer le volume optimal des
stocks à détenir, en étant attentif au fait que les suppléments des économies
rendues possibles par les stocks ne peuvent être réalisés qu’en consentant à un
ensemble de coûts et ses risques inhérents à leur acquisition et détention.
48
Références bibliographiques
Alazard C. et Séapri S., 2010, Contrôle de gestion, manuel et applications, DCG11, 2 ème édition.
Dunod.
Beatrice et Francis Grandguillot, 2018, L’essentiel du contrôle de gestion, 10 e édition.
BURLAUD A. et SIMON C., Le contrôle de gestion, Paris, Editions La Découverte, 1997.
Henri Bouquin, Le contrôle de gestion, PUF, Paris, 8ème édition, revue et mise à jour en 2008.
(1ère édition 1986).
Françoise GIRAUD, Olivier SAULPIC, Gérard NAULLEAU, Marie-Hélène DELMOND, Pierre-Laurent
BESCOS, 2005, Contrôle de Gestion et Pilotage de la Performance, 2e édition Gualino éditeur.
Didier Leclere, Marc Riquin, Olivier Vidal, 2013-2014, Fascicule U121, Le contrôle de gestion, outil
de prévision, INTEC en collaboration avec le CNED.
Pascal Fabre, Sabine Sépari, Guy Solle, Louis le Cœur, 2017, DSCG 3 - Management et contrôle de
gestion –cas pratiques, 2e édition, Dunod.
49
Je vous remercie pour votre attention
Bon courage à vous.
Pr. S. Benjelloun
sanae.benjeloun@usmba.ac.ma
50

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Le stock d’alerte = consommation pendant le délai de livraison + stock de sécurité

Le niveau de re-complètement = [ besoin quotidien moyen x (période de réapprovisionnement + délai

- Cadence prévue d'approvisionnement : 3 commandes par an. 32

Ainsi, le Coût total d'approvisionnement = 15 000 + 180 + 180 = 15.360 dh

janvier 180 180

juillet 120 630

août 150 780

septembre 120 900

octobre 150 1050

novembre 225 1275

décembre 225 1500

4 mois stocks cumulés

décalage d'un mois

Quantités 320 480 720 960 400 320

J 320 0 840 840 15 JANV 01 JANV

J 320 0 800 800 15 JANV 01 JANV

Dates commandes 01/01 01/02 01/03 15/04

SI 320 800 1 120 1 200 240 640

Livraison 800 800 800 800

C 320 480 720 960 400 320

SF 800 1 120 1 200 240 640 320

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