MANAGEMENT STRATEGIQUE

KOUAME KOUASSI LETONDAL, DOCTORANT EN ADMINISTRATION DES

AFFAIRES
PLAN DU COURS
Chap1- Introduction au management stratégique

Chap. 2- L’environnement

CHAP. 3- Les stratégies génériques

Chap. 4- Les matrices de gestion des portefeuilles

CHAP. 5- Fusions et Acquisitions, Alliances et Partenariats

chap. 6- Stratégie et Organisation

CHAPITRE I : INTRODUCTION
AU MANAGEMENT
STRATÉGIQUE
PLAN DU CHAPITRE 1: INTRODUCTION AU MANAGEMENT STRATÉGIQUE

•1: Introduction
•1-2 : Qu’est-ce que la stratégie ?
•1-3 : Les trois niveaux de stratégie
•1-4 : Le vocabulaire de la stratégie
OBJECTIFS :
• Après avoir parcouru ce chapitre, vous serez capable de :
• Formuler la stratégie d’une organisation ;
• Distinguer les caractéristiques de la stratégie au niveau de la direction générale,
au niveau de chaque domaine d’activité ou au niveau opérationnel;
• Expliquer les trois composantes du modèle de management stratégique;
• Apprécier l’importance des différents contextes organisationnels, des disciplines
académiques et des quatre primes théoriques dans la compréhension de la
stratégie.
 INTRODUCTION
• La Stratégie concerne les questions clés pour le futur d’une organisation
• par exemple :
• comment les producteurs de tabac doivent-ils réagir à l’apparition de la cigarette
électronique ?
• Comment les taxis ordinaires peuvent-ils contrer les nouvelles pratique de
commandes de taxis en ligne et les sites de location entre particuliers ?
• Toutes ces questions sont stratégiques car elles sont vitales pour les organisations
concernées.
• Les réponses à ces questions incombent à toutes les parties prenantes de ces
entreprises.
1-2 : QU’EST CE QUE LA STRATÉGIE ?
• Si la Stratégie concerne l’orientation à long terme d’une organisation,
elle ne se résume pas à cette simple définition.
• Ainsi, trois auteurs présentent les définitions suivantes :
• - « la détermination des buts et des objectifs à long terme d’une
entreprise et l’adoption des actions et des allocations de ressources
nécessaires pour atteindre ces buts » ALFRED CHANDLER
• Il insiste sur la démarche logique qui mène de la détermination des buts
et des objectifs à l’allocation de ressources.
- « La stratégie concurrentielle consiste à être différent. Elle implique de choisir un
périmètre d’activité distinct et de proposer une combinaison de valeur unique »
MICHAEL PORTER
Porter se concentre sur les arbitrages et la recherche d’un avantage concurrentiel.

- « Une configuration dans un flux de décisions » HENRY MINTZBERG

Mintzberg parle de « configurations » pour souligner que les stratégies ne suivent
pas toujours un plan logique et délibéré, mais peuvent émerger de manière plus
inattendue.

Ces trois définitions soulignent des éléments clés pour la stratégie.

Premièrement, l’orientation à long terme d’une organisation
peut inclure à la fois des décisions délibérées et rationnelles et
des aspects plus émergents et incrémentaux.

Deuxièmement, l’orientation à long terme peut reposer sur la

recherche d’un avantage concurrentiel, mais aussi sur la
coopération, voire l’imitation.
Afin de résumer les caractéristiques distinctives des décisions stratégiques, on peut
utiliser le modèle VIP, qui désigne les trois dimensions fondamentales de la stratégie :
la valeur, l’imitation et le périmètre.
Selon ce modèle synthétique, la stratégie, en tant qu’orientation à long terme d’une
organisation, consiste à répondre à trois questions :
 Sur quel modèle de création de « Valeur » la performance de l’organisation repose-
t-elle (quel est le modèle économique utilisé ?)
 Comment éviter « l’Imitation » de ce modèle de création de valeur par les
concurrents, afin d’assurer la pérennité de l’avantage concurrentiel sur le long
terme ?
 Sur quel « Périmètre » orienter ce modèle de création de valeur ? Que faire, que ne
pas faire, sur quels marchés, quelle filière ?
1-3 : LES TROIS NIVEAUX DE STRATÉGIE

Dans une organisation, on distingue trois niveaux de stratégie :

Le premier niveau est celui de la stratégie d’entreprise ou stratégie corporate qui concerne le
dessein et le périmètre de l’organisation dans sa globalité, et la manière dont elle ajoute de la
valeur à ses différentes activités. Cela inclut les choix de couverture géographique, de diversité
de l’offre de produits et services, et la manière dont les ressources sont allouées entre activités.

Le deuxième niveau est celui de la stratégie par domaine d’activité, qui consiste à identifier
comment les activités incluses dans la stratégie d’entreprise doivent se comporter sur leurs
propres marchés. Cela concerne généralement les questions de positionnement et la réponse aux
actions des concurrents.
Le troisième niveau de stratégie se situe à la base de l’organisation car c’est là que
sont élaborées les décisions opérationnelles qui déterminent comment les
différentes composantes de l’organisation (ressources, processus, savoir-faire des
individus) déploient effectivement les stratégies définies au niveau global et au
niveau des DAS.

L’alignement entre les trois niveaux de stratégie est crucial.

1-4 : LE VOCABULAIRE DE LA STRATÉGIE

David Collis et Michael Ruskstad de la Harvad Business School affirment que les entrepreneurs et
managers devraient être capables de résumer la stratégie inclue :
 La mission, qui est l’expression du but général de l’organisation. Elle répond à cette question :
« quel est notre métier ? »
 La vision, qui est l’état futur souhaité pour l’organisation. Ce qu’on veut qu’elle devienne. C’est
l’aspiration vers laquelle le stratège cherche à focaliser l’attention et l’énergie des membres de
l’organisation. La vision répond à la question « que voulons-nous atteindre ? » ;
 Les objectifs, qui sont plus précis en termes d’horizon temporel et, de fait, sont le plus souvent
quantitatifs. La question ici est : « que voulons-nous obtenir à court terme ? » ;
 Le périmètre d’activité, qui concerne les clients, les marchés, et le niveau d’intégration verticale;
L’avantage, qui ramène au fait que l’affirmation d’une stratégie doit décrire
comment l’organisation compte atteindre les objectifs qu’elle s’est assignée, et
donc ce qui la distingue de ses concurrents en terme d’activités, d’aptitudes et de
savoir-faire, lui permettant d’offrir un surcroît de valeur à ses clients ou à ses
usagers.

Collis et Rukstad suggèrent que l’affirmation des buts, du périmètre et de

l’avantage ne devrait pas dépasser 35 mots.
La concision permet de s’assurer que le message est à la fois concentré sur
l’essentiel et facile à mémoriser.
CHAPITRE 2 : L’ENVIRONNEMENT
 PLAN
2-1: Introduction
2-2 : Le macro-environnement
2-3 : L’industrie
2-4 : Les concurrents et les marchés
2-5 : Les menaces et opportunités et les facteurs clés de succès
OBJECTIFS
Après avoir lu ce chapitre, vous serez capable de :
Décrire les forces du macroenvironnement en utilisant le modèle PESTEL
Utiliser le modèle des 5(+1) forces de la concurrence afin de définir l’attractivité
d’une industrie
Identifier les groupes stratégiques, les segments de marché et les possibilités de
création d’océans Bleus au sein d’une industrie
Résumer les conclusions de ces différents analyses afin d’identifier les menaces
et les opportunités de l’environnement
INTRODUCTION
L’environnement est ce qui donne aux organisations les moyens de leur
survie.
Il est ainsi source à la fois d’opportunités et de menaces. De sorte que, s’il est
impossible de prévenir le futur, il est vital pour les managers d’analyser leur
environnement afin d’anticiper et si possible d’influencer ses évolutions.
Dans ce chapitre, nous présentons des outils permettant de comprendre
l’environnement d’une organisation.
2-2 : LE MACROENVIRONNEMENT
Le macroenvironnement constitue la strate environnementale la plus générale. Il s’agit des
facteurs globaux qui ont un impact sur toutes les organisations.

A. L’analyse PESTEL
Elle peut aider à déterminer quelles tendances politiques, économiques, sociologiques,
technologiques, écologiques et légales peuvent affecter les organisations. Cette analyse a pour
objectif d’identifier les variables pivots permettant de construire des scénarios possibles de
l’environnement.
En pratique, chacune des dimensions du modèle PESTEL permet de soulever une série de
questions pertinentes :
 Les influences Politiques soulignent le rôle des pouvoirs publics et de certains groupes de
pression dans certains domaines d’activité.
L’industrie de la défense, l’agroalimentaire et le commerce font ainsi l’objet d’une forte implication
de la part des pouvoirs publics et des groupes de pression.

 Les influences Economiques correspondent à des facteurs macroéconomiques tels que les
taux de change, les différentiels de taux de croissance, les cycles d’activité, de l’influence des taux
d’échange sur la viabilité des opérations à l’étranger et sur le coût des produits importés.

 Les influences Sociologiques incluent les évolutions culturelles et démographiques, par

exemple le vieillissement ou le rajeunissement de la population, les habitudes alimentaires ou
vestimentaires.

 Les influences Technologiques correspondent à l’impact d’innovations telles que les

nanotechnologies, l’impression 3D ou encore le génie génétique. Les NTIC peuvent susciter des
opportunités pour certaines entreprises (Amazone, Jumia) et des menaces pour d’autres (les
magasins traditionnels).
Les influences Ecologiques recensent les préoccupations environnementales notamment
la pollution, le recyclage, le réchauffement climatique, etc. De nouvelles réglementations peuvent
entraîner des coûts supplémentaires (exple : les normes d’émission de dioxyde de carbone pour
l’industrie automobile), mais également déboucher sur de nouvelles activités (exple : le recyclage
des téléphones mobiles usagés).

 Les influences Légales synthétisent les contraintes juridiques, les normes de

sécurité, les restrictions qui peuvent frapper les opérations de fusions et acquisition
ou encore les mesures destinées à lutter contre la fraude fiscale.
B. Les variables pivots
L’analyse de tous les facteurs du modèle PESTEL et de leurs interdépendances peut déboucher sur des listes particulièrement fastidieuses. Afin d’éviter une
surabondance de détails, il est donc nécessaire d’adopter une vision synthétique et d’identifier les variables pivots, c’est-à-dire les facteurs susceptibles d’affecter
significativement la structure d’une industrie ou d’un marché.
Trois concepts peuvent être utiles à l’identification de variables pivots :

1. Les méga tendances, qui sont des changements politiques, économiques, sociaux, technologiques ou écologiques généralement lents à se mettre en place,
mais dont l’influence peut être considérable, parfois sur des décennies et avoir plusieurs répercussions. Exple : le vieillissement de la population dans les pays
occidentaux influence ainsi les systèmes de santé, la distribution ou le logement.

2. Les points d’inflexion, qui eux, ramènent aux moments où les tendances changent de direction, notamment vers une brusque croissance ou un
effondrement. Exple : le commerce de centre-ville semble avoir atteint un point d’inflexion avec la concurrence d’Internet et des zones commerciales
périurbaines. Ce commerce là est menacé de disparition. Il est utile de repérer les points d’inflexions au moment où ils se produisent, afin de réagir rapidement
face aux opportunités et aux menaces qu’ils annoncent.

3. Les signaux faibles, qui sont des signes avant-coureurs de tendances futures, qui permettent d’anticiper les points d’inflexions. Ces signaux prennent
souvent la forme de données non structurées et fragmentaires, que les observateurs considèrent comme des anomalies. Exple : l’augmentation des défauts de
paiement sur les emprunts immobiliers en Californie en 2007 peut ainsi être considérée comme un signal faible annonçant la crise financière mondiale de 2008.
Les signaux faibles réellement significatifs peuvent être repérés par une série d’indices : la répétition d’informations inattendues, l’émergence d’une forme de logique
dans des données à priori contradictoires, l’apparition de vives controverses entre experts sur l’interprétation des signaux ou encore l’échec imprévu de quelque chose
qui s’était jusque-là révélé fiable.
• C. La construction de scénarios
• Lorsque l’évolution de l’environnement est particulièrement incertaine du fait de la
combinaison d’une grande complexité et d’une turbulence élevée, il peut devenir impossible,
voire dangereux de construire une vision unique de l’influence des variables pivots.
• La construction de scénarios permet d’envisager plusieurs possibilités, tout en aidant les
managers à ne pas se fermer à d’éventuelles alternatives.
• Un scénario est une représentation plausible de différents futurs envisageables.
• Les scénarios sont généralement obtenus en croisant les évolutions des variables pivots issues
d’une analyse PESTEL.
• L’Objectif de la construction des scénarios est d’encourager les managers à rester attentifs à
une série de futurs possibles.
• Une démarche de construction de scénarios réussie permet ainsi d’élaborer des stratégies
robustes face à l’incertitude.
• La construction de scénarios peut comprendre les étapes suivantes :
Définir le périmètre de l’analyse, à la fois en termes de sujet et d’horizon temporel. Exple : Des entreprises
peuvent produire des scénarios à l’échelle d’une industrie ou d’un marché pendant que les gouvernements
travaillent le plus souvent au niveau de pays, de régions ou de secteurs ( le futur d’un système de santé ou de
l’éducation) en se projetant sur un horizon de 5, 10 ou plus de 20 ans.
Identifier les variables pivots, grâce à l’analyse PESTEL. Il s’agit de déterminer les influences qui auront le plus
d’impact sur l’environnement futur. Exple : Dans le textile, cela va de la démographie à la technologie. Dans
l’industrie pétrolière, la stabilité politique des pays producteurs et l’émergence de nouvelles technologies
d’extraction permettant d’exploiter de nouveaux gisements constituent des incertitudes majeures.
Construire des scénarios « scénarisés » comme dans des films à partir des variables pivots qui incorporent les
différents éléments de l’analyse PESTEL, de façon cohérente.
Identifier l’impact des scénarios sur les organisations. Il s’agit de vérifier la robustesse de l’organisation face à la
survenue de chacun des scénarios et d’élaborer des plans de continuité permettant de renforcer cette robustesse.
Mettre en place des systèmes d’alerte précoce. Une fois que les différents scénarios sont en place, l’organisation
doit identifier des indicateurs permettant de déterminer si l’un d’entre eux est sur le point de survenir. Exple : Une
croissance faible des revenus et un regain de la pratique religieuse.
2-3 : L’INDUSTRIE
• Dans la section précédente, nous nous sommes concentrés sur la compréhension des aspects
globaux de l’environnement car l’impact de ces influences générales transparaît dans
l’environnement immédiat de l’organisation au travers des évolutions de forces concurrentielles
qui façonnent l’industrie.
• Une Industrie, appelée aussi secteur d’activité, peut être définie comme « un groupe d’entreprises
proposant des offres étroitement substituables ». Exple : L’industrie automobile ; l’industrie du
transport aérien.
• Un marché est un groupe de clients homogènes pour une offre spécifique. Exple : Une zone
géographique donnée.
• Cette section est consacrée à l’analyse des industries. Pour cela, nous allons tout d’abord
présenter le modèle des 5(+1) forces de la concurrence de Michael Porter, puis les techniques
d’analyse de la dynamique d’une industrie avant de finir par l’examen de la notion de marché.
• A. Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence
• Le modèle des 5 forces de la concurrence défini par Michael Porter permet
d’évaluer l’attractivité d’une industrie en termes d’intensité concurrentielle.
• Le postulat de départ de Porter est que l’objectif fondamental d’une
organisation est l’obtention d’un avantage concurrentiel, qui se mesure par sa
capacité à générer du profit pour une entreprise ou à capter les ressources
nécessaires à son existence pour une structure publique.
• Sera considéré comme concurrent, tout ce qui peut réduire la capacité d’une
entreprise à générer du profit ou tout ce qui peut empêcher une organisation
de constituer un avantage concurrentiel en limitant son degré de liberté
stratégique.
• Porter a identifié cinq types de forces qui ont cette capacité :
1. La menace d’entrants potentiels ( les barrières que les entrants potentiels doivent
surmonter pour pouvoir rentrer sur une industrie où sont déjà présentes des
organisations) ;
2. La menace de substituts ( produits ou services qui offrent un bénéfice équivalent aux
clients, mais selon une approche différente) ;
3. Le pouvoir de négociation des acheteurs ( pouvoir de pression des acheteurs qui leur
permet de capter une part du profit des entreprises) ;
4. Le pouvoir de négociation des fournisseurs ( pouvoir de pression des fournisseurs qui
approvisionnent les organisations avec ce dont elles ont besoin pour produire les biens et
services vendus ) ;
5. L’intensité de la concurrence entre les acteurs déjà en place ( les rivalités entre acteurs
d’une même industrie) .
La détermination de la structure concurrentielle d’une industrie passe par la mesure et la
hiérarchisation de ces cinq forces de la concurrence.
Plus l’intensité de ces forces est élevée, moins l’industrie est attractive car la concurrence
y est trop forte pour pouvoir espérer dégager des profits acceptables.
Même si PORTER ne l’a pas incluse dans son modèle original, une sixième force a été
ajoutée ultérieurement aux cinq premières : le rôle des pouvoirs publics.
Par leur pouvoir de réglementation, de subvention ou de taxation, les pouvoirs publics
sont en effet capable de réduire ou d’accroître l’avantage concurrentiel des organisations,
en particulier la capacité des entreprises à générer du profit.
Le modèle des 5(+1) forces doit être utilisé au niveau des domaines d’activité stratégiques
(DAS) et non à celui de l’organisation dans son ensemble. Ainsi lorsqu’une organisation
est présente sur plusieurs DAS, l’analyse des 5(+1) forces doit être menée pour chacun
d’entre eux.
• B. Les implications du modèle des 5(+1) forces :
• 1- les types d’industries
• Le modèle des 5(+1) forces permet d’identifier quatre principaux types d’industries.
 Les industries monopolistiques ( Industrie où n’intervient qu’un seul acteur).
Absence de concurrence et donc l’intensité concurrentielle est nulle. Ici, le pouvoir de
négociation des acheteurs et des fournisseurs est très faible. Ce qui permet de dégager
des profits très importants.
 Les industries oligopolistiques ( Industrie où n’interviennent que très peu de
concurrents). L’intensité concurrentielle y est faible et le pouvoir de négociation des
acheteurs et des fournisseurs est limité. Cependant, les concurrents en oligopole ont
intérêt à limiter l’intensité concurrentielle et à proposer des offres équivalentes de
sorte à présenter un front commun face à leurs clients et à leurs fournisseurs.
 Les industries hypercompétitives ( Industrie caractérisée par un environnement
dans lequel l’agressivité des interactions concurrentielles génèrent une situation
de déséquilibre permanent). Dans une telle industrie, les concurrents ont
tendance à déployer des innovations radicales, à investir dans de coûteuses
démarches marketing ou à déclencher des guerres des prix. Ce qui détériore leurs
marges de bénéfices.
 Les industries parfaitement concurrentielles ( Industrie où les barrières à
l’entrée sont faibles). Ici, de nombreuses offres équivalentes sont en compétition
et l’information sur les concurrents est librement accessible. Incapables de
financer des innovations ou des politiques marketing bien élaborées, les
concurrents dans ce type d’industrie dégagent un niveau de profit très limité.
• Les entrepreneurs devraient éviter les industries dont les barrières à l’entrée sont
faibles car elles débouchent sur ce type de configuration
• 2- les autres implications
i. Le modèle des 5(+1) forces permet de mieux comprendre quelles sont les
forces à l’œuvre dans l’environnement concurrentiel d’un domaine
d’activité stratégique.
ii. Ce modèle permet d’évaluer l’attractivité d’une industrie et de décider
l’entrepreneur à s’engager ou non dans une industrie.
iii. Il aide à identifier les facteurs clés de succès dans un DAS, c’est-à-dire les
éléments stratégiques qu’il convient de maîtriser pour obtenir un avantage
concurrentiel au niveau d’un DAS.
2-4 : LES CONCURRENTS ET LES MARCHES

• Dans une même industrie de biens ou de services, il peut avoir de

nombreuses entreprises qui présentent des capacités différentes et des
approches stratégiques distinctes. Ce que le concept de groupes stratégiques
permet de comprendre.
• Par ailleurs, les attentes des clients peuvent varier au sein d’une même
industrie. Il est donc utile d’identifier les segments de marché.
• Réfléchir en termes de groupes stratégiques et de segments de marché permet
d’élaborer des positionnements distincts au sein d’une industrie.
• A- Les groupes stratégiques
• Au sein d’une industrie, la détermination des groupes stratégiques consiste à réunir les organisations
dont les caractéristiques stratégiques sont semblables, qui suivent des stratégiques comparables ou
qui s’appuient sur les mêmes facteurs de concurrence. Exple : Dans l’industrie de la distribution, les
hypermarchés, les supermarchés et les épiceries de quartier appartiennent à des groupes stratégiques
distincts.
• Deux grandes catégories de variables permettent de répartir les organisations d’une même industrie
en groupe stratégiques :
les critères relevant du périmètre d’activité ( largeur et niveau de gamme de produits ou services,
couverture géographique, canaux de distribution utilisés);
les critères d’allocation de ressources ( notoriété de la marque, compétences technologiques, etc.).
La détermination des groupes stratégiques permet :
- D’identifier qui sont les concurrents directs;
- D’identifier des opportunités inexploitées ou de dangereux « trous noirs » impossibles à rentabiliser
par le repérage des espaces stratégiques encore vierge et délaissés par les concurrents.
• B. Les segments de marché
• Un segment de marché est un groupe de clients ou d’utilisateurs dont les besoins
spécifiques diffèrent de ceux des autres clients ou utilisateurs présents sur le marché.
Un segment de marché de taille relativement réduite est souvent appelé une « niche ».
• Pour une entreprise, il est important de garder à l’esprit les besoins des clients, et donc
de ne pas négliger les points suivants :
i. Les besoins des clients peuvent varier selon l’âge, le sexe, l’origine ethnique, le
revenu, le nombre de personne dans le foyer, le lieu d’habitation, le style de vie, le
volume d’achat, la fidélité à une marque, la préférence de prix, etc. ;
ii. La spécialisation sur un segment de marché peut être une stratégie intéressante pour
une organisation car son expérience du marché lui permet de réduire ses coûts et
l’aide à construire des liens avec sa clientèle qu’un concurrent aura du mal à
rompre.
• C- L’approche Océan Bleu
• Développée par W. Chan Kim et Renée Mauborgne, les Océans Bleu sont de
nouveaux espaces de marché où la concurrence est minime.
• Les Océans Bleu s’opposent aux Océans Rouges où la compétition est âpre et
coûteuse avec une intensité concurrentielle vive.
• L’approche Océan Bleu encourage les entrepreneurs et les managers à
découvrir ou à créer des espaces de marché encore vierge, des opportunités
de marché insuffisamment exploités par les concurrents.
• Pour identifier les Océans Bleus, on peut dessiner un canevas stratégique en
comparant les concurrents selon leur capacité à répondre aux attentes des
clients, de manière à identifier de nouveaux espaces stratégiques.
2-5 : LES MENACES ET OPPORTUNITÉS ET LES FACTEURS
CLÉS DE SUCCÈS

• La compréhension des menaces et opportunités existant sur un marché

permet d’identifier les facteurs clés de succès (FCS) de l’environnement,
c’est-à-dire les éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser afin
de surpasser la concurrence.
• Les FCS correspondent aux facteurs permettant de contrecarrer les 5(+1)
forces de la concurrence et constituent la conclusion logique de toute analyse
de l’environnement.
CHAPITRE 3 : LES STRATEGIES GENERIQUES
PLAN
• Introduction
• 3-1 : La stratégie de prix
• 3-2 : Les stratégies de différenciation
• 3-3 : Les stratégies de focalisation
• 3-4 : Coincé au milieu ?
• 3-5 : L’horloge stratégique
• 3-6 : Le verrouillage du marché
 INTRODUCTION
• Ce chapitre est consacré aux stratégies concurrentielles ou génériques, c’est-à-dire les positionnements ( réduction
des prix, différenciation, focalisation) qui permettent d’établir un avantage concurrentiel au niveau d’un DAS.
• Un DAS détient un avantage concurrentiel lorsque l’écart entre la valeur qu’il crée pour ses clients et les coûts
engagés pour cela est supérieur à l’écart équivalent chez ses concurrents.
Selon Michael PORTER, il existe deux manières d’obtenir un avantage concurrentiel :
soit on propose une offre de même valeur que celle des concurrents mais en l’obtenant à un coût inférieur,
soit on propose une offre différente, qu’elle soit supérieure mais plus coûteuse ou bien inférieure mais moins
chère.
Il ajoute une autre dimension, qui est l’étendue du marché que le DAS décide de couvrir, qui peut-être un segment
de marché étroit ou une cible plus large, composée de plusieurs segments.
PORTER définit ainsi trois types fondamentaux de stratégies qui peuvent s’appliquer à de multiples situations
concurrentielles.
• 3-1 : La stratégie de prix
• Elle est celle qui repose sur la domination par les coûts.
• Elle consiste à proposer une offre dont la valeur est comparable à celle des offres concurrentes, mais à un prix inférieur.
• L’objectif est de réduire les coûts d’année en année, sans rien perdre de la qualité des prestations.
• Quatre facteurs de coûts peuvent être mobilisés pour obtenir une stratégie de prix :
a. Les coûts d’approvisionnement influencent fortement la rentabilité globale des entreprises. Donc il est essentiel pour les
organisations de renforcer les liens avec les fournisseurs, de rapprocher le plus possible les sites de production des sources
d’approvisionnement en matière première et à sous-traiter toutes les fonctions qui peuvent être assurées plus efficacement par des
spécialistes extérieurs.
b. Les économies d’échelle consistent au cours d’une période donnée, à répartir les frais fixes sur un volume de production plus
élevé. Les coûts fixes sont toutes les dépenses indépendantes du niveau d’activité. Et chaque produit ou service se voit imputer une
part plus faible des coûts fixes.
c. L’expérience cumulée par une organisation et la décroissance de ses coûts unitaires ont un lien inéluctable. En effet, plus
l’expérience augmente, plus le coût unitaire diminue car avec l’expérience, le savoir-faire de la main-d’œuvre s’améliore et donc
on note une progression optimale des procédés de production.
d. Les innovations permettent à de nombreuses entreprises de dégager d’importantes économies en améliorant la productivité de leur
main-d’œuvre. Le design d’un produit peut aussi influer sur la rentabilité d’une entreprise.
3-2 : LES STRATÉGIES DE DIFFÉRENCIATION
• La seconde stratégie générique consiste à jouer sur un différentiel de valeur perçue par les
clients. On parle de stratégie de différenciation qui se présente sous deux grands axes :
 La différenciation par le bas ou stratégie d’épuration, qui consiste à proposer pour un prix
réduit, une offre dont la valeur est inférieure à celle des concurrents. La diminution de la
valeur du produit ou du service permet de réduire les coûts, mais impose une baisse de prix
afin que l’offre reste attractive pour le client. Exple : Superettes de quartiers, Bon prix,
Jour de marché …..
 La différenciation vers le haut ou stratégie de sophistication, qui consiste à proposer un
produit ou service dont certaines caractéristiques sont jugées supérieures à celles des offres
concurrentes et valorisées comme telles par la clientèle. Ce surcroît de valeur entraine
généralement des coûts supplémentaires qui doivent être compensés par une augmentation
des prix. Exple : BMW, EMIRATE.
3-3 : Les stratégies de focalisation ou stratégie de niche
Elle consiste à se limiter à un segment de marché très spécifique, sur lequel on peut espérer être
protégé des assauts de la concurrence. Il s’agit de proposer une offre très différenciée qui ne peut
attirer qu’une cible bien déterminée.
La stratégie de focalisation peut être le prolongement des stratégies de sophistication ou d’épuration.
3-4 : « Coincé au milieu » ?
PORTER estime que les managers doivent impérativement choisir entre les trois stratégies
génériques. Si on choisit une stratégie de prix, modifier la proposition de valeur n’est pas pertinente.
De même, une différenciation peut s’éroder si des réductions de coûts modifient la perception de
valeur pour les clients. Enfin, la focalisation doit rester cantonnée au segment de marché qu’elle vise
car l’offre pour une cible spécifique peut se révéler inappropriée sur un marché plus vaste.
Il recommande donc de choisir une seule stratégie générique et de s’y tenir rigoureusement, faute de
quoi, il existe un risque d’être « coincé au milieu » de plusieurs positionnements, sans proposition
de valeur compréhensible par les clients.
• 3-5 : L’horloge stratégique est une autre manière de présenter les stratégies génériques
en insistant sur deux éléments :
 Premièrement, ce modèle met plus l’accent sur les prix et la valeur que sur les coûts.
 Deuxièmement, il propose insiste sur la multiplicité des choix stratégiques qui s’offrent
au manager dans son positionnement. Ainsi, comme sur une montre, le manager peut
faire des ajustements nécessaires en fonction des réalités du terrain en oscillant entre
l’épuration maximale et la sophistication extrême.

3-6 : Le verrouillage du marché consiste pour une organisation à rendre ses clients
dépendants de son offre, si bien qu’ils devront supporter des coûts de transfert élevés pour
changer de fournisseurs.
Si un marché est verrouillé, les imitateurs et les substituts sont incapables d’attirer les
clients.
CHAPITRE 4 : LES MATRICES DE GESTION DES
PORTEFEUILLES
• Ce chapitre est consacré aux outils qui permettent aux managers de gérer leur
portefeuille d’activités et de sélectionner les DAS qu’il convient de conserver
et ceux qu’il vaut mieux céder.
• On verra la matrice BCG, la matrice attraits/atouts (McKinsey) et la matrice
Ashridge
 4-1: LA MATRICE BCG
• La matrice de gestion portefeuille la plus célèbre est celle du Boston Consulting Group,
développée dans les années 1960.
• Le principe de la matrice BCG consiste à positionner chacun des DAS selon deux axes :
 la part de marché relative du DAS c’est-à-dire le fait qu’il soit ou non leader sur son marché ;
 le taux de croissance du marché.
Une part de marché élevée et une croissance forte sont bien entendu attractives. Cependant, une
croissance forte exige d’importants investissements, notamment pour renforcer la capacité de
production ou pour développer les marques.
Il doit donc exister un équilibre au sein du portefeuille, les surplus générés par les DAS dont la
croissance est faible servant à financer ceux dont les la croissance est forte.
La matrice BCG permet ainsi de distinguer quatre types d’activités :
1- Une vache à lait : C’est un domaine d’activité leader sur un marché mature. Etant donné que
la croissance est faible et que les conditions de marché sont stables, le besoin d’investissement
est souvent limité. Les vaches à lait sont utilisées pour financer les autres activités.
2- Une étoile (ou star) : C’est un domaine d’activité leader sur un marché en croissance. Il faut
généralement investir lourdement pour obtenir et conserver cette position. Les étoiles
bénéficient des flux de trésorerie générés par les vaches à lait. Lorsque la croissance de leur
marché ralentit, les étoiles deviennent à leur tour des vaches à lait.
3- Un dilemme : C’est un domaine d’activité suiveur sur un marché en croissance. On peut
tenter d’investir massivement grâce aux vaches à lait, pour accroître la part de marché du
dilemme afin d’en faire une étoile, mais il n’est pas certain que cette politique porte ses fruits
avant que le marché n’atteigne sa phase de maturité, auquel cas, le dilemme devient un poids
mort. Le BCG recommande d’en détenir plusieurs.
4- Un poids mort : C’est un domaine d’activité suiveur sur un marché statique ou en déclin. Ce
qui constitue la pire des situations pouvant mener à une consommation disproportionnée de
temps et de ressources. Le BCG recommande de céder ou de mettre fin à ces activités.
• Avantages et défauts majeurs de la matrice BCG
• I- Avantages
• - La matrice BCG permet de visualiser aisément les besoins et le potentiel de chacune des activités qui
composent le portefeuille d’une entreprise diversifiée.
• - Elle alerte la direction générale sur les exigences financières liées à la croissance et sur le fait que les
étoiles finissent toujours par décliner.
• - Elle contraint les responsables d’activités à la discipline, en leur rappelant que la direction générale
récupérera le surplus qu’ils génèrent pour le réallouer en fonction des intérêts globaux.
• II- Défauts majeurs
• - L’imprécision des termes : Il peut être difficile d définir ce que signifient en pratique « croissance élevée »
ou « part de marché faible » pour un DAS donné.
• - L’hypothèse d’autofinancement : La matrice BCG néglige le recours aux marchés de capitaux externes et
fait peser sur la seule vache à lait le financement des autres activités.
• - L’hypothèse de l’effet d’expérience : La matrice BCG n’est pertinente que dans les industries ou l’effet
d’expérience est important car lorsqu’elle est limité, la part de marché n’est pas un gage de rentabilité.
 4-2 : LA MATRICE ATTRAITS/ATOUTS (MC
KINSEY)
• Développée à l’origine par le cabinet de conseil McKinsey pour aider le conglomérat General Electric à gérer son
portefeuille d’activités, la matrice de McKinsey repose sur le classement des DAS selon leur potentiel de
performance, évalué en fonction de l’attractivité de leur environnement et de leur capacité à y dégager un avantage
concurrentiel.
• La matrice attraits/atouts positionne chacun des DAS selon (a) l’attrait de leur marché et (b) les atouts
concurrentiels de l’organisation sur ce marché.
• L’attrait peut être identifié grâce à une analyse PESTEL ou une analyse des 5(+1) forces de la concurrence, alors
qu’un canevas stratégique, une cartographie des activités ou une analyse de la chaîne de valeur peuvent permettre
de définir les atouts.
• Cette matrice permet de déterminer quelles stratégies doivent être déployées en fonction du positionnement des
DAS et propose que les activités qui présentent le plus fort potentiel de croissance et les atouts les plus importants
soient celles qui reçoivent les ressources en priorité . A l’opposé, les activités les plus faibles doivent être cédées.
4-3 : LA MATRICE ASHRIDGE
• La matrice Ashridge, développée par Michael Goold et Andrew Campbell, introduit le critère de
compatibilité des DAS avec les compétences de la direction générale (DG).
• La matrice Ashridge est construite à partie de deux axes :
• - La compatibilité entre les facteurs clés de succès que doivent maîtriser les DAS et la capacité
stratégique de la DG. Il s’agit de la faculté du siège à comprendre les DAS qui composent son
portefeuille. On appelle cela le « flair ».
• Ainsi, si la DG n’est pas capable de comprendre quels facteurs clés de succès doivent maîtriser ses
DAS, si elle n’a pas le « flair », elle risque de compromettre leur développement stratégique.
• - La compatibilité entre les besoins des DAS et les capacités de la DG. Il s’agit de mesurer le gain de
performance que les DAS sont susceptibles de dégager grâce aux compétences, aux ressources et aux
caractéristiques de la DG. On appelle cela le « bénéfice ».
• Cet axe évalue dans quelle mesure les DAS peuvent tirer « bénéfice » du siège. Ce qui
implique que la DG devrait céder les activités qu’elle comprend mais dont elle ne peut
accroître les performances.
• La matrice Ashridge permet de distinguer dans un portefeuille d’activités, les activités
suivantes :
• - Les activités « cœur » qui sont celles que la DG peut valoriser sans risque et qui
doivent être au centre de la stratégie future.
• - Les activités « mirages » sont celles que la DG comprend bien mais qu’elle n’a pas la
capacité d’aider. Elles doivent donc être gérées de manière à préserver leur autonomie.
• - Les activités « gouffre » sont dangereuses. Elles semblent attrayantes car la DG peut
en théorie améliorer leur performance. Cependant, cet attrait est trompeur d’autant
qu’il est très probable que les décisions de la DG nuisent à ces activités, dont elle ne
comprend pas réellement la logique.
CHAPITRE 5 : FUSIONS ET ACQUISITIONS,
ALLIANCES ET PARTENARIATS
• PLAN
• Introduction
• 5-1 La croissance interne
• 5-2 Les fusions et acquisitions
• 5-3 Les alliances et partenariats
• 5-4 Le choix d’une modalité de développement
INTRODUCTION
• Ce chapitre commence par présenter la croissance interne, qui constitue
l’option par défaut : s’appuyer sur les ressources internes de l’organisation
est l’approche la plus naturelle.
• Les deux sections suivantes sont consacrées aux différentes modalités de
croissance externe : les fusions et acquisitions et les alliances et partenariats.
• La dernière section compare ces différentes modalités.
5-1 : LA CROISSANCE INTERNE
• La croissance interne ou croissance organique consiste à développer des stratégies à partir des propres capacités de
l’organisation.
• La croissance interne présente cinq avantages principaux :
1. L’apprentissage : Conduire une nouvelle stratégie au moyen des capacités internes d’une organisation permet
d’accroitre l’apprentissage et les connaissances.
2. L’étalement de l’investissement : L’acquisition d’une entreprise nécessite un investissement immédiat. A l’inverse,
la croissance interne permet d’étaler les coûts sur la totalité de la durée du développement stratégique. Cet étalement
de la dépense permet éventuellement de renoncer à une stratégie ou de l’infléchir si jamais le contexte évolue.
3. L’indépendance stratégique : L’indépendance permise par la croissance interne signifie que l’organisation n’est pas
soumise aux mêmes compromis que ceux qui seraient rendus nécessaires par la conclusion d’une alliance ou d’un
partenariat.
4. Compatibilité culturelle : La croissance interne permet de créer les nouvelles activités dans l’environnement culturel
existant, ce qui réduit le risque d’incompatibilité.
• Recourir à la croissance interne peut cependant se révéler lent, coûteux et
risqué.
• S’appuyer sur les capacités existantes n’est pas toujours la solution la plus
facile lorsqu’on souhaite promouvoir l’innovation, l’internationalisation ou la
diversification.
5-2 : LES FUSIONS ET ACQUISITIONS (FA)
• A- Définition
• Une fusion est la décision mutuellement consentie par deux organisations distinctes
de former une organisation unique.
• La plupart des fusions sont réalisées entre organisations de taille comparable,
chacun espérant tenir le même rôle aisé dans la nouvelle entité.
• Une acquisition correspond au rachat d’une organisation par une autre organisation.
La plupart des acquisitions sont amicales d’autant que les deux parties s’entendent
sur les termes du rachat, et la direction de la cible recommande à ses actionnaires
d’accepter l’offre.
• Il n’est pas toujours aisé de déterminer si une opération de rapprochement
capitalistique entre deux entreprises constitue une fusion ou une acquisition (FA).
• B- Les motivations des fusions et acquisitions (FA)
• Il existe trois grands types de motivations permettant de justifier les fusions et acquisitions :
• 1 – Les motivations stratégiques des fusions et acquisitions
• Les motivations stratégiques des FA concernent globalement l’amélioration de la situation de
l’organisation qui peuvent être classées en trois catégories :
 l’extension : les FA peuvent être utilisées pour étendre le périmètre d’une organisation en termes
de géographie, d’offres ou de marchés.
 la consolidation : les FA peuvent être utilisées pour consolider la position d’une organisation au
sein de son industrie. Rassembler au moins deux concurrents peut ainsi permettre d’accroître le
pouvoir de négociation en réduisant la concurrence, ce qui peut aider l’entreprise résultant de la
fusion à augmenter ses prix, à être plus efficient grâce au partage de certaines ressources, à faire
des économies d’échelle et à obtenir des coûts d’approvisionnement plus faibles.
 les capacités : les FA permettent enfin d’accroître les capacités d’une organisation. Plutôt que de
concevoir de nouvelles technologies en interne, les entreprises préfèrent souvent racheter les
entreprises qui en ont les déjà élaborées afin de les incorporer dans leur propre portefeuille.
• 2- Les motivations financières des FA
 L’ efficience financière : Il est souvent efficient de rassembler une entreprise
détenant des excédents de trésorerie et une entreprise fortement endettée. La
seconde pourra ainsi réduire ses frais financiers et lever plus facilement des
fonds, alors que la première pourra réaliser la fusion l’acquisition à bon compte.
 L’optimisation fiscale : il existe parfois des avantages fiscaux à rassembler deux
entreprises. Si l’une d’elles est implantée dans un pays où la fiscalité est
réduite, l’autre aura intérêt à lui transférer ses bénéfices.
 La vente par appartements : Certaines entreprises ont une valeur inférieure à celle
des actifs qu’elles détiennent. Une entreprise peut donc chercher à les racheter
afin de revendre leurs différentes activités pour un prix total supérieur au coût
d’achat initial.
• 3- Les motivations managériales des FA
 Les ambitions personnelles : Les FA peuvent satisfaire les ambitions
personnelles des dirigeants en leur permettant de bénéficier d’une
rémunération liée à des objectifs de croissance à court terme ou de
valorisation boursière, qui seront plus facilement atteints au moyen d’une
opération d’acquisition spectaculaire qu’avec une croissance interne plus
lente et moins visible. Ensuite, une opération de FA attire toujours les médias
et accroît la notoriété des dirigeants et flatte leur vanité.
 L’effet de mode : Les FA surviennent par vague. En période d’euphorie, les
dirigeants peuvent être soumis à des critiques leur reprochant d’être trop
prudents et conservateurs au lieu de s’inscrire dans l’ère du temps.
5-3 : LES ALLIANCES ET PARTENARIATS
• La collaboration entre deux organisations peut prendre deux formes : les
alliances (lorsque les organisations sont concurrentes) et les partenariats
(lorsqu’elles ne le sont pas).
• L’approche collaborative modifie certains des aspects fondamentaux de la
stratégie en ce sens qu’elle incite à réfléchir en termes de succès collectifs du
réseau de partenaires. On parle ainsi de stratégie collective.
• Il est possible de distinguer les types de collaborations selon leur nature
(alliances ou partenariats) et selon la forme qu’ils prennent ( licences,
franchises, coentreprises, consortiums, etc.).
• A- La nature de la collaboration : Alliances ou Partenariats
• La nature de la collaboration diffère selon que les organisations impliquées sont ou non concurrentes.
• Dans le premier cas, on parle d’alliance et dans le second de partenariat.
• 1- Les alliances : Une alliance est une collaboration entre deux organisations concurrentes. Des
concurrents peuvent être tentés de collaborer pour plusieurs raisons. Ce qui permet de distinguer
deux grands types d’alliances :
• - les alliances complémentaires correspondent à la situation dans laquelle deux concurrents ou
plus décident de collaborer afin de bénéficier de leurs ressources et compétences respectives.
• Elle consiste à échanger des pôles d’excellence et à assurer un apprentissage commun en s’appuyant
sur l’expertise de chacun. C’est le cas des alliés qui ne sont pas présents sur les mêmes zones
géographiques d’origine et qui coopèrent afin de profiter de leurs implantations réciproques.
• - les alliances supplémentaires consistent à cumuler les forces de plusieurs organisations de
manière à atteindre une visibilité et une crédibilité permettant de renforcer les chances de succès d’un
projet. Elles concernent des organisations qui souhaitent additionner leurs ressources et compétences
afin de dépasser un seuil de rentabilité ou une taille critique.
• B- Les partenariats
• Un partenariat est une collaboration entre des organisations qui ne sont pas
concurrentes. Deux cas de figure peuvent se présenter :
• - Les partenariats d’impartition : Ils désignent les collaborations entre des
organisations qui entretiennent des relations de client/fournisseur. Le
fournisseur s’assure ainsi un débouché commercial et le client peut obtenir
une offre adaptée à ses besoins.
• - Les partenariats symbiotiques : Ce sont des collaborations entre des
organisations qui non seulement ne sont pas concurrentes, mais en plus
n’entretiennent aucune relation de client/fournisseur.
• Il s’agit généralement d’exploiter conjointement une clientèle ou une
ressource.
• C- La forme de la collaboration
• Il existe de multiples formes de collaboration entre organisations :
• - Les coentreprises ou joint-ventures : correspondent à la situation dans laquelle les organisations
restent indépendantes, mais possèdent conjointement une structure juridique créée pour la
circonstance.
• - Les consortiums impliquent généralement deux organisations ou plus dans une forme de
coentreprise focalisée sur un projet particulier.
• - La franchise : le franchisé se concentre sur certaines activités comme la production, la
distribution ou la vente, alors que le franchiseur est responsable de la publicité, du marketing
et de la formation.
• - Les accords de licence accordent le droit de fabriquer un produit breveté en échange du
versement d’une commission.
• - La sous-traitance est la situation ou l’entreprise délègue un service ou une partie d’un
processus à un prestataire externe.
CHAPITRE 6 : STRATÉGIE ET ORGANISATION
• PLAN
• Introduction
• 6-1 Les types structurels
• 6-2 Les systèmes
• 6-3 Les configurations
• Introduction
• Ce chapitre est consacré à la manière dont l’organisation contribue
au déploiement de la stratégie.
• Nous mettrons l’accent sur les structures, les systèmes et les
configurations.
• Les structures organisationnelles donnent aux individus des rôles
formellement définis, des responsabilités et des positions
hiérarchiques.
Les structures constituent le squelette de l’organisation et
représentent les fondations sur lesquelles tout repose.

Les systèmes assistent et contrôlent les individus au sein

d’une organisation en incluant des mécanismes formels
tels que la fixation d’objectifs de performance et la
planification, mais aussi des éléments plus informels tels
que la culture et les mécanismes de marché.
• 6-1 : Les types structurels
• Cette section décrit cinq types structurels fondamentaux :
• A- La structure fonctionnelle répartit les responsabilités selon les fonctions essentielles à
une organisation, telles que la conception, la production et la commercialisation.
• On rencontre le plus souvent la structure fonctionnelle dans des organisations de taille
petite ou moyenne et dans celles dont la gamme de produits ou services est peu
diversifiée.
• Ses principales qualités :
• - le directeur général est en contact avec toutes les opérations ;
• - mécanismes de contrôle simple et peu nombreux ;
• - définition claire des responsabilités ;
• - présence de spécialistes à tous les niveaux de management.
• Cependant, ce mode d’organisation présente des limites :
• - les dirigeants sont accaparés par des problèmes routiniers ;
• - les dirigeants négligent les problèmes stratégiques ;
• - difficulté à gérer la diversité ;
• - manque de coordination entre fonctions ;
• - incapacité à s’adapter.
• B- La structure divisionnelle
• Une structure divisionnelle est composée de divisions par produits, clients ou
zones géographiques. La divisionnalisation résulte le plus souvent de la
volonté de surmonter les problèmes que rencontrent les structures
fonctionnelles lorsqu’elles sont confrontées à la diversification de leur
activité.
• Elle présente plusieurs avantages :
• - facilite l’ajout ou le retrait d’activité ;
• - facilite la mesure de la performance ;
• - permet une appropriation aisée de la stratégie et une spécialisation des
compétences ;
• - permet un apprentissage stratégique aisé pour les managers.
• Les structures divisionnelles présentent néanmoins des inconvénients :
• - risques de doublon ;
• - fragmentation et absence de coopération entre les différentes divisions ;
• - risques de perte de contrôle central.
• C- La structure matricielle
• C’est une combinaison qui résulte le plus souvent des croisements de divisions de produits et de divisions
géographiques ou d’une structure fonctionnelle avec une structure divisionnelle.
• Dans la structure matricielle, chacun doit rendre compte à au moins deux supérieurs hiérarchiques.
• Les structures matricielles présentent plusieurs avantages :
• - l’intégration de l’apprentissage ;
• - flexibilité ;
• - possibilité de combiner plusieurs perspectives.
• Cependant, du fait que la structure matricielle remplace la ligne hiérarchique formelle par des interactions
croisées, elle débouche sur plusieurs problèmes :
- Lenteur des décisions ;
- manque de clarté dans le partage des responsabilités et des tâches ;
- difficultés de contrôle des coûts et des profits ;
- nombreux conflits potentiels ;
- beaucoup trop de réunions «  réunionite ».
• D- Les structures multinationales et transnationales
• Lorsqu’une organisation doit fonctionner à l’échelle internationale, de
nouveaux défis structurels s’imposent à elle.
• Face à ces défis, quatre solutions se présentent à elle. Trois d’entre elles sont
de simples extensions à une échelle internationale de la structure
divisionnelle et la quatrième, la structure transnationale est plus complexe.
• 1- Les trois structures multinationales simples :
 la division internationale consiste à rajouter à la structure existante un
département spécifique chargé de l’ensemble des activités internationales. La
division internationale est généralement placée sous la responsabilité de la
DG, sans liens directs avec les divisions produits.
 Les filiales locales disposent généralement de l’ensemble des fonctions
nécessaires à leur présence sur leur marché (conception, production,
commercialisation, etc.). Elles correspondent à des divisions géographiques
dans une structure divisionnelle. Chacune dispose d’une forte autonomie et
est peu coordonnée avec le reste de la structure. La mise en place des filiales
locales est fréquente dans les activités de conseil, d’audit ou de publicité.
 Les divisions globales par produits sont fréquemment utilisées lorsque les
économies d’échelle sont importantes et les attentes des clients peu
différentes d’une région à une autre. Dans l’automobile, on peut ainsi avoir
une division automobile, une pour les camions et une autre pour les motos,
chacune étant responsable de sa ligne de produits au niveau mondial. Les
produits ne sont pas adaptés aux spécificités locales.
• 2- Une structure transnationale
• Elle combine l’adaptation locale avec la coordination globale. Elle met
l’accent sur le partage des connaissances, la spécialisation et le management
en réseau.
• Le succès d’une structure transnationale dépend de la capacité à construire
simultanément des compétences globales, une réactivité locale et une
capacité d’innovation et d’apprentissage collective. On parle de
« glocalisation », c’est-à-dire de l’osmose entre le global et le local.
• Elles exigent que les managers soient disposés à agir non seulement dans
l’intérêt de leur propre activité, mais au bénéfice de l’ensemble de la
structure. On retrouve également le problème de dilution des responsabilités,
caractéristique des structures matricielles.
• E- Les structures par projets est une structure par équipes temporaires, dédiées à un
projet et dissoutes une fois que celui-ci est achevé. Cette approche est adaptée aux
organisations qui mènent de vastes et coûteux projets (génie civil, systèmes
d’information, réalisation d’un film, etc.). Dans ces conditions, la structure est constituée
d’un ensemble mouvant d’équipes projets qui sont créées, conduites et coordonnées par
un petit groupe de dirigeants.
• Une structure par projets est par essence extrêmement flexible. De plus, étant donné que
les équipes doivent atteindre des objectifs clairement définis dans un temps imparti, les
niveaux d’implication et de contrôle sont élevés. Puisque les membres des équipes
viennent de divers départements, l’échange de connaissances peut être facilité et
l’expatriation fréquente.
• Cependant, cette structure présente des inconvénients car en l’absence d’un contrôle
stratégique poussé, les projets risquent de proliférer anarchiquement.
• De plus, la dissolution permanente des équipes peut gêner l’accumulation de
connaissances au cours du temps.
6-2 : LES SYSTÈMES
• Si la structure est un élément clé du succès d’une organisation, il faut dire que ce qui assure son
fonctionnement effectif, ses « muscles », ce sont ses systèmes formels et informels. Ils
permettent d’exercer un contrôle sur l’activité de l’organisation.
• Les petites organisations peuvent reposer sur la supervision directe d’un seul individu qui en
assure personnellement la direction. Ce système de supervision directe peut aussi se révéler
pertinent lorsqu’une organisation traverse une crise aiguë.
• Les systèmes, comme moyen de contrôle, peuvent aussi être utilisés et être conçus autour de
deux axes : le contrôle des moyens (ressources financières et humaines utilisées pour déployer
la stratégie) ou le contrôle des résultats (objectifs de rentabilité, parts de marché, etc.) et les
systèmes directs (supervision étroite, suivi rigoureux) ou indirects (définition de conditions
grâce auxquelles les comportements désirés seront suscités).
• En fonction des enjeux stratégiques, les organisations utilisent prioritairement un système, par
rapport à un autre ou en fait un mix.
• 1- Les systèmes de planification
• La planification consiste à spécifier et contrôler l’allocation des ressources, et à vérifier leur
utilisation.
• On peut distinguer trois styles stratégiques qui aident à comprendre les avantages et les
inconvénients des systèmes de planification par rapport aux autres systèmes de contrôle. Ces
trois styles diffèrent selon deux dimensions : l’orientation de la démarche de planification, que ce
soit haut-bas (le plan est la déclinaison des choix des dirigeants) ou bas-haut (le plan est
l’agrégation des choix des DAS), et l’implication des DAS dans l’obtention de leur performance.
 La planification stratégique est le plus centralisé des trois styles. Il combine une forte influence
du centre de l’organisation avec une faible implication des DAS. Etant donné que c’est la
direction générale qui fixe les orientations, les managers n’ont pas à être tenus pour responsables
de résultats éventuellement décevants.
Le contrôle financier implique très peu de planification de la part du centre. Chaque DAS
élabore son propre plan, le négocie avec la direction générale, puis est tenu pour responsable de
ses résultats. Ils sont récompensés en cas de succès et sanctionnés en cas d’échec.
Le contrôle stratégique, situé entre les deux extrêmes, repose sur une
démarche de planification stratégique plus consensuelle entre le centre et les
DAS. Le centre se comporte comme un mentor qui aide les DAS à repérer et
à saisir les opportunités.
Le choix entre ces différents styles est influencé par le contexte. L’approche
très directive de la planification stratégique est pertinente lorsque de lourds
investissements sont nécessaires, avec un niveau de risque élevé et une
rentabilité à court terme limitée.
Le contrôle financier est plus approprié lorsque les investissements sont
réduits, relativement fréquents et bien connus.
6-3 : LES CONFIGURATIONS
Une configuration est un ensemble de composantes organisationnelles
combinées au service d’une stratégie.
La stratégie, la structure et les systèmes doivent mutuellement se renforcer.
Cette section étend ces trois composantes en utilisant le modèle des 7S de
McKinsey.
A- Le modèle des 7S de McKinsey
Ce modèle des 7S de McKinsey souligne l’importance de l’adéquation entre la
stratégie, la structure, les systèmes, le style, les savoir-faire, le personnel et les
objectifs fondamentaux. En effet, ces sept éléments peuvent être utilisés pour
vérifier la cohérence d’une organisation.
Ce modèle souligne trois aspects de l’organisation :
- Organiser implique bien plus que concevoir une bonne structure ;
- Toutes les composantes d’une configuration organisationnelle doivent se
compléter de manière harmonieuse ;
- Si on modifie une des composantes, les autres devront également évoluer
afin de maintenir l’alignement d’ensemble. Changer une seule dimension
peut bouleverser l’équilibre interne d’une configuration.
MERCI DE VOTRE ATTENTION