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LE LEADERSHIP

TRAVAIL FAIT PAR : ABDOUH FATNA AIT OUFELLA SOUMIA AKKAOUI NAUFE BELLA OUSSAMA SUPERVISE PAR : M.CHAGUAR

INTRODUCTION
Les qualits dont font preuve les dirigeants d entreprise sont difficiles identifier et dfinir. Pourtant le dveloppement des aptitudes au leadership dans toutes les fonctions d e/se est devenu aujourd hui un rel investissement. Quels sont les rles et les comptences du leader ? Nat-on leader ou le devient-on ? La personnalit du leader influe t- elle sur son style de leadership ? Comment communiquer, dlguer, motiver, faire partager des valeurs ? Pour rpondre ces questions ce livre apporte les contributions des meilleurs auteurs de la Harvard business review.

SOMMAIRE
I-Profession : manager mythes et ralits Auteur : HENRY MINTZBERG II- Qu est-ce que le leadership ? Auteur : JOHN P. KOTTER III-Managers et leaders en quoi sont ils diffrents ? Auteur : ABRAHAM ZALZENIK IV- L art de forger un mtier L auteur : JOSEPH L. BADARACCO :

V-Comment les PDG dirigent? Auteur : Ferwetlau Suzy et Farkas Charles VI- La dimension humaine du management Auteur : Tomas Teal VII-Le leadership en tant que travail Ronald A. Heifetz et Donald L.Laurie VIII- Qu est-il arriv au manager responsable ? Nitin nohria et james d.berkley

I-P ROFESSION :
ET RALITS

MANAGER MYTHES

Quatre mythes entourent le travail du manager :


Le manager est un planificateur mthodique et rflchi : les managers doivent planifier, c est implicitement qu ils le font. Les plans des managers n existent nulle part ailleurs que dans leur tte. Ils prfrent l action immdiate l action diffre. Le manager efficace n a pas d obligations rgulires remplir : le travail d un manager comporte un certain nombre d obligations rgulires, incluant rites et crmonies, ngociations et traitement des informations informelles qui relient l organisation son environnement.

Le cadre suprieur a besoin d une information globale, que seul un systme intgr de gestion (SIG) est rellement apte fournir : L exprience montre que ce n est pas l aide de l information synthtique produite par les SIG qu un manager identifie les crneaux de dcision, mais grce des donnes concrtes. Les managers prfrent de loin l information orale, aux documents crits.

Le management devient, ou est en passe de devenir, une science et une profession : il suffit d observer n importe quel manager pour abandonner l ide qu il pratique une science . On ne peut pas faire du management une profession, si on n est pas capable de prciser les connaissances qu un manager doit possder. On peut dcrire le travail du manager de deux manires : soit en termes de rles varis, soit comme un ensemble organis de comportements associs un statut.

Autorit formelle engendre trois rles de relation: Rles de relation : Rle de reprsentant : en tant que responsable d une organisation, tout manager doit s acquitter de certaines obligations sociales. Rle de leader : les managers son responsables du travail des membres de leur quipe. Rle d agent de liaison : le manager tablit des contacts en dehors de la chaine verticale de commande.

Rle d information : Rle de pilote : le manager scrute sans cesse son environnement en qute d informations, interrogeant ses contacts ou ses salaris, recevant des informations spontanes, en bonne partie grce son rseau de relations. Rle de diffuseur : le manager passe des informations importantes ses salaris, qui autrement n y auraient pas accs. Rle de porte-parole : le manager rpercute des informations l extrieur de son unit.

Rle de dcision Rle d entrepreneur : le manager cherche faire voluer son unit et l adapter aux changements de l environnement. Rle de gestionnaire de crises : le manager est un acteur involontaire du changement, rpondant l urgence. Rle de gestionnaire de ressources : le manager dcide qui aura quoi. Rle de ngociateur : le manager consacre un temps non ngligeable la ngociation.

II- Qu est ce que le leadership?

MANAGEMENT Le a age e t gre la c lexit ar :

LEADERSHIP le lea ers i gre le c a ge e t ar :

gtisati : il fixe les - La fi iti e irecti : il c str it -La la ificati et la jectifs attei re a s f t r r c e, e e visi r l ave ir, ai si e les ta lissa t les ta es rcises i stratgies ca a les e r ire les c a ge e ts cessaires l acc er ettr t e les raliser, is istri e les lisse e t ress rces cessaires la c crtisati e e cette visi . ce la . es : il -l alig e e t es tr -L rga isati c et le recr te e t : il cre la i e la velle irecti ce x i str ct re rga isati elle et l e se le es f r er t es c aliti s ca a les e a t a x exige ces la , et re re sa visi et e la raliser. e l is r c recr te les ers es alifies, a x elles il i e le la et lg e la tivati et l i s irati : il ai tie les c -la res sa ilit e l acc lir. is, il et es ge s a s la e irecti , els e s ie t syst es e lace les stacles i s r c tr ler sa ise e se t a c a ge e t, vre. e faisa t a el es vale rs, es ai es as irati s et es ti s es r l es : il f a e tales. -Le c trle et la rs l ti c fr te les rs ltats a x jectifs fixs et i e tifie les carts, is il la ifie et rga ise es r l es la rs l ti

III-Managers et leaders en quoi sont ils diffrents ?

MANAGER La personnalit : La personnalit managriale privilgie rationalit et contrle que son nergie se concentre sur les objectifs (le manager est quelqu un qui resoud les problmes) Avoir le sens de (persvrance, fermet, nergie, intelligence et sens analytique) Attitudes envers les buts : Les managers tendent adopter une attitude impersonnelle, sinon passive envers les buts (les objectifs managriaux s inscrivent dans l histoire et la culture de l organisation)

LEADER La personnalit : Le leadership est un moyen pratique de diriger les affaires. Un leader est un hro, brillant solitaire qui acquiert le contrle de lui-mme pour pouvoir conqurir celui des autres. Attitudes envers les buts : Ils agissent plus qu ils ragissent, ils gnrent des ides plus qu ils n y rpondent, les leaders adoptent une attitude personnelle et active envers les buts. ils dterminent la direction que prend une organisation. ils changent chez les gens la perception de ce qui est dsirable, possible et ncessaire. Conception de travail : Les leaders travaillent dans le sens oppos. la ou les managers tentent de limiter les choix possibles. les leaders abordent des problmes anciens d une manire nouvelle et ouvrent la voie a des solutions originales

Conception de travail : C est une dmarche facilitatrice, dans laquelle un ensemble de personnes et d ides concourent en vue d tablir des stratgies et prendre des dcisions+ rduire les tensions qui peuvent tre engendres par les diffrents acteurs de lE/se + quilibrer des points de vue opposs.

Relations avec les autres : Les managers prfrent travailler avec les autres +rconcilier les diffrences + rechercher les compromis +maintenir un quilibre de pouvoir Les managers tablissent des relations avec les gens en fonction du rle qu ils jouent dans une squence d vnement ou processus de dcision. Sentiment de soi : Les managers se sentent a l aise et en harmonie avec leur environnement. Ils sont l pour rguler et maintenir un certain ordre des choses avec lequel ils s identifient et par lequel ils se sentent gratifis.

Relations avec les autres : Les leaders entrent en rapport avec les autres d une manire intuitive et empathique Les leaders provoquent gnralement de forts sentiments d identit ou de diffrence, d amour ou de haine.

Sentiment de soi : Les leaders ne tirent pas leur identit d une appartenance un groupe.

Conclusion :

Les entreprises ont besoin de managers et de leaders pour exister et prosprer.

Les entreprises doivent trouver le moyen de former la fois de bons managers et de bons dirigeants privs d un cadre organisationnel solide

IV- L ART DE FORGER UN


MTIER

Dans cette partie l auteur porte une rponse sur la question suivante :

Qu est ce qui distingue une dcision thique difficile et un moment de dfinition ? Une dcision thique implique gnralement de choisir entre deux options : l une qu on sait tre bonne et l autre mauvaise. Un moment de dfinition reprsente un plus grand dfi en ce qu il nous impose de choisir entre deux idaux ou plus. Dans le monde actuel du travail, les moments de dfinitions sont de 3 types:

L IDENTIT INDIVIDUELLE JE )

( QUI

SUIS -

MOMENT DE DFINITION POUR LES

INDIVIDUS

Le moment de dfinition le plus lmentaire demande au manager de prendre une dcision urgente qui engage a la fois son identit et sa carrire.

QUI SOMMES NOUS

Plus un manager s lve dans la hirarchie, plus les moments de dfinition ne deviennent complexes. Car au dilemme entre les idaux personnels, s ajoute une nouvelle dimension : les valeurs des gens qui constituent son quipe et sa responsabilit envers eux.

QUELLE ENTREPRISE SOMMES NOUS ?


Redfinir une direction pour sa vie personnelle et pour son quipe requiert un mlange subtil d introspection et d action calcule. Ce qui rend ce troisime type de moments de dfinition si difficiles a rsoudre, c est qu ils forment, rvlent et testent non seulement les dirigeants et leurs quipes mais aussi l entreprise tout entire et son rle dans la socit.

En apprenant reconnaitre chacune de ces 3 situations ; les managers apprendront rsoudre avec succs les dilemmes qu ils rencontrent.

V-C OMMENT LES PDG DIRIGENT ?


La formation elle seule ne permet pas d'tre un PDG, il faut la complter par la pratique et l'exprience. La notion de PDG n'est pas fige, la responsabilit de celui-ci tant illimite et variable selon l'entreprise et sa composition. Une tude a t mene sur 160 dirigeants pour connatre l'ensemble d'attitudes et de comportements qui dterminent leur manire de diriger leur entreprise. Contrairement ce que pensaient les chercheurs, ils n'ont trouv que cinq profiles de dirigeants:

-l'axe stratgie: on entend par cet axe la politique suivit par le dirigeant pour mener bien sa mission d'apporter la meilleure valeur ajoute. Cet axe concerne les dirigeants qui considrent que leur tache la plus importante est de dfinir la stratgie long terme et donnent plus d'importance aux questions extrieurs au fonctionnement de l'entreprise qu'aux questions internes. Enfin, ces dirigeants prfrent les salaris auxquels ils peuvent dlguer la gestion quotidienne.

-l'axe ressource humaines: les dirigeants de ce deuxime axe donnent plus d'attention aux personnel de l'entreprise et cherchent leur inculquer certaines valeurs et attitudes qui serviront leur dveloppement. Ces dirigeants voyagent beaucoup et consacrent la majorit de leur temps au recrutement, valuation du personnel, gestion de carrires...Ils cherchent galement crer un univers de" PDG satellites", c'est--dire des personnes capables de prendre des dcisions. Leurs salaris prfrs sont ceux qui vont avec les normes de l'entreprise.

-l'axe comptences: pour ces dirigeants, il est essentiel d'avoir un personnel continuellement en amlioration, un personnel qui va permettre l'entreprise d'tre comptitive et jour par rapport aux derniers cris de la technologie et les nouvelles mthodes de gestion. Ils cherchent des collaborateurs forms dans le domaine de comptences vis, des collaborateurs flexibles et prts tre "endoctrins" dans la comptence.

-l'axe cadrage: selon les PDG de cette catgorie, le contrle explicite est le meilleur moyen de crer de la valeur au sein d'une entreprise. Il est alors essentiel de tout matriser afin d'viter les carts entre les prvisions et les ralisations et les situations exceptionnelles. Pour cela, ils prfrent les collaborateurs anciens aux collaborateurs nouveaux.

-l'axe changement: l'oppos de l'axe cadrage, les dirigeants de l'axe changement pensent qu'une entreprise doit constamment innover. Ils travaillent court terme contrairement aux dirigeants du premier axe et prfrent les personnes indpendantes et ambitieuses au dtriment des collaborateurs anciens et statiques.

Cependant, l'tude qui a t faite a cherch savoir si le leadership tait une question de personnalit, c'est--dire si le leadership est inn ou acquis. Ils ont trouv que la personnalit n'tait qu'un lment du leadership, et souvent pas le plus dcisif.

VI- L A DIMENSION HUMAINE


DU MANAGEMENT

Quant on observe une entreprise en difficult, on a toutes les chances de constater que le problme, ce sont ses cadres. Le management n'est pas facile. On attend des managers qu'ils soient polyvalents.

VII-L E LEADERSHIP EN TANT


QUE TRAVAIL

Un nombre croissant d entreprise sont aujourd hui confrontes a la ncessit de s adapter : l volution des socits, des marchs et des technologies dans le monde entier les oblige clarifier leurs valeurs, dvelopper de nouvelles stratgies, et assimiler de nouveaux modes de fonctionnement.

La tache la plus importante pour les leaders, face de tels dfis, est de mobiliser le personnel. Beaucoup de dirigeants ont du mal exercer ce leadership. Pourquoi ?

D abord, parce qu ils sont habitus rsoudre les problmes eux-mmes.

parce que l adaptation est perturbante pour ceux qui la vivent

Les six principes pour diriger un travail d adaptation :

Se tenir au balcon : les leaders des entreprises doivent etre capable de distinguer les grands caractristiques d une situation comme s ils regardaient du balcon. Etre pris au milieu de l action de leur apport rien. Ils doivent discerner le contexte favorable l action, ou le crer.

Dfinir le dfi adaptatif : il faut que les leaders de l entreprise connaissent leurs collaborateurs et leurs sources de conflits potentielles, et qu ils se connaissent eux-mmes, et donc le dveloppement d une stratgie exige lui-mme un travail adaptatif.

Canaliser l angoisse : le travail adaptatif gnre de l angoisse. Avant de leur faire affronter des dfis auxquels il n existe pas de solutions toutes prtes, le leader doit comprendre que les gens ne peuvent apprendre qu certain rythme. En mme temps, ils doivent ressentir la ncessiter d voluer au fur et mesure que le rel apporte de nouveaux dfis

Maintenir une attention discipline : au sein d une mme entreprise, chacun apporte ses expriences, des hypothses, des valeurs, des convictions et des habitudes diffrentes. Cette diversit est prcieuse, car l innovation et l apprentissage sont le produit des diffrences.

Faire revenir le travail aux gens : Un leader doit aussi dvelopper collectivement la confiance en soi, l encore, la confiance en soi n est pas un don de naissance. protger la voix des leaders d en bas : les leaders doivent s en mettre aux collaborateurs de l entreprise pour soulever des questions qui pourraient indiquer un problme d adaptation en puissance. Ils doivent protger ceux qui rvlent des contradictions internes. Ces individus sont souvent mieux placs que leur hirarchie pour provoquer des remises en cause.

VIII- Q U EST- IL ARRIV AU MANAGER RESPONSABLE ?


Dans les annes 1980, les entreprises amricaines ont assist une multiplication sans prcdent des nouveaux concepts de management. De nombreux managers ont crus voir dans ces nouvelles ides le signal d un renouveau de l conomie amricaine. Mais la ralit tait autre. Dans les annes 1980, au lieu d assumer leurs responsabilits, les managers amricains les ont abdiques aux profils d une industrie au plein essor : le conseil au management.

Dans certaines entreprises, les ides nouvelles ont donnes des rsultats (affronter la concurrence trangre), d autres entreprises ont vu leur part de march baisser. S ils veulent renverser la tendance les dirigeants des entreprises doivent redevenir responsable du management, en se montrant pragmatiques.