Desarrollo Organizacional

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
Facultad de Ciencias Administrativas
PROF. Dr. Juan Puell Palacios

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PERSPECTIVA GENERAL DEL CAMPO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.) 1.- El desarrollo organizacional es una estrategia singular para mejorar la organizacin que surgi a fines de los aos 50 y comienzos de los 60, basado en 60, los descubrimientos: descubrimientos:
a) Dinmica de grupo. grupo. b) Teora y prctica del cambio planificado. planificado. c) Teora y prctica para resolver problemas importantes a los que se enfrenta el ser humano en las organizaciones. organizaciones.
2.- El D.O. trata de las personas y las organizaciones, y de las personas en las organizaciones y de cmo funcionan. funcionan.
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3.- Las metas del D.O. son las siguientes: siguientes:
4.- Otra caracterstica importante del D.O. es difundir la participacin y el inters, es decir, incluir en el acto a tantas personas como sea posible. posible. 5.- El D.O. trata de toda la gama de problemas de las personas en las organizaciones como por ejemplo: ejemplo:
a)Mejorar a) Mejorar el funcionamiento de los individuos, los equipos y la organizacin total. total. b)Impartir b)Impartir los conocimientos necesarios para desarrollar las habilidades y la capacidad de los miembros de la organizacin. organizacin.
a)El a) El clima organizacional insatisfactorio, baja productividad, mala calidad, conflictos interpersonales, conflictos intergrupos, metas poco claras, estilos de liderazgo inadecuados. inadecuados. b)Desempeo b)Desempeo deficiente del equipo, estructura inadecuada de la organizacin, tareas mal diseadas, atencin insuficiente a las demandas del ambiente, malas relaciones con los clientes, diferentes partes de la organizacin que trabajan con propsitos diferentes a los de la organizacin. organizacin.
ALGUNOS HECHOS HISTRICOS RELEVANTES DEL D.O. Algunos sitan los orgenes del D.O. en el ao 1924 con la investigacin de la psicologa aplicados al trabajo en la fabrica Hawthorne de la Western Electric Company hecho por Elton Mayo. Mayo. 1958, 1958, Roberto Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company (ESSO), utiliza la metodologa de los laboratorios de adiestramiento de sensibilidad y dinmica de grupos para el desarrollo de equipos de trabajo. trabajo. Kurt Lewin con sus enfoques de investigacin de Accin (Diagnosticar y actuar en un proceso continuo) y la retroinformacin por medio del estudio y la investigacin en el M.I.T. en E.U.A. McGregor, con su propuesta de transferir el aprendizaje en laboratorios a situaciones reales y cotidianas de la empresa, poniendo el entrenamiento sistemtico en grupos a las organizaciones complejas. complejas. Hoy el D.O. est contribuyendo en la transformacin organizacional, la cultura organizacional, el aprendizaje organizacional, en los trabajos de equipos de alta performance; e performance; interesado en darles soporte a los procesos de calidad, mejora continua de procesos, visin compartida innovacin, la Administracin del Conocimiento, la gestin de talento humano y ahora ltimo a los enfoques de la inteligencia emocional, entre otros. otros.
CONCEPTOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Segn RICHARD BECKHARD: (1969) BECKHARD: 1969) El desarrollo organizacional es un esfuerzo de toda la organizacin y controlado desde el nivel ms alto, para incrementar la efectividad y el bienestar de la organizacin mediante intervenciones planificadas en los procesos de la organizacin, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta. conducta. Segn SCHMUCK y MILES: (1971) MILES: 1971) El D.O. se puede definir como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias de la conducta al mejoramiento de los sistemas, aplicando mtodos reflexivos y auto analticos. analticos. Algunas definiciones ms recientes del D.O. son las siguientes: siguientes: Incrementar la congruencia entre la estructura, los procesos, la estrategia, las personas y la cultura de la organizacin, desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organizacin; y desarrollar la capacidad de la organizacin de organizacin; renovarse por s misma (Beer 1980). 1980) El D.O., es una serie de teoras, valores, estrategias y tcnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organizacin, con el propsito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeo de la organizacin, mediante la alteracin de las conductas de los miembros de la organizacin en el trabajo. trabajo.
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VALORES E HIPTESIS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

WARREN VENS (1969) propuso las siguientes metas normativas: 1969) normativas: 1.- Una mejora en la competencia interpersonal 2.- Un cambio en los valores, de manera que los factores y sentimientos humanos se consideraran como algo legtimo. legtimo. 3.- El desarrollo de una creciente comprensin entre y dentro de los grupos de trabajo, con el fin de reducir las tensiones. tensiones. 4.- El desarrollo de un equipo gerencial ms efectivo, es decir, la capacidad de trabajar con grupos funcionales de una manera ms competente. competente. 5.- El desarrollo de mtodos mejores para la resolucin del conflicto. conflicto. En vez de los acostumbrados mtodos burocrticos que se basan primordialmente en la supresin, el compromiso y el poder sin principios, se buscan mtodos ms racionales y abiertos para la resolucin del conflicto. conflicto. 6.- El desarrollo de sistemas orgnicos, ms que mecnicos. Esto es mecnicos. una enrgica reaccin en contra de la idea de las organizaciones como mecanismos en los cuales los gerentes trabajan como si oprimieran botones. botones.
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RICHARD BECKHARD (1969) en su libro Varias Suposiciones 1969) acerca de la naturaleza y el funcionamiento de las organizaciones , describi lo siguiente: siguiente:
grupos (equipos). Por consiguiente, las unidades bsicas del cambio (equipos). son los grupos, no los individuos. individuos. 2.-Una meta siempre pertinente del cambio es la reduccin de una competencia inapropiada entre las partes de la organizacin, y el desarrollo de una condicin de mayor colaboracin. colaboracin. 3.-La toma de decisiones en una organizacin sana est localizada en donde se encuentra las fuentes de informacin, ms que en un papel particular o en un nivel de la jerarqua. jerarqua. 4.-Las organizaciones, las subunidades de las organizaciones y los individuos tratan constantemente de administrar sus asuntos en relacin con las metas. Los controles son medida provisionales, no metas. la base de una estrategia administrativa. administrativa. 5.-Una de las metas de una organizacin saludable es desarrollar comunicaciones generalmente abiertas, una mutua confianza y una seguridad entre y a travs de todos los niveles. niveles. 6.- Las personas apoyan lo que ayudan a crear . A las personas afectadas por el cambio se les debe permitir una participacin activa y un sentido de propiedad en la planificacin y la puesta en prctica del cambio. cambio.
1.- Los bloques de construccin bsicos de una organizacin son los
ADMINISTRACIN DEL PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Hay 3 componentes bsicos en todos los programas de DO: diagnstico, accin, y administracin del programa: programa: 1. DIAGNSTICO A.A.- DIAGNSTICO DE LOS SUBSISTEMAS DE LA ORGANIZACIN
ENFOQUE U OBJETIVO DEL DIAGNSTICO

La organizacin total (que tiene una carta de constitucin o una misin comn y una estructura de poder comn). comn).
EXPLICACIN Y EJEMPLOS
El sistema total es la entidad evaluada y analizada. analizada. El diagnstico tambin podra incluir, si es pertinente, a organizaciones, grupos o fuerzas de extrasistemas (del entorno), como clientes, proveedores y reglamentaciones gubernamentales. gubernamentales. Algunos ejemplos son una empresa manufacturera, un hospital, un sistema escolar, una cadena de tiendas por departamentos, o una congregacin eclesistica. eclesistica.
INFORMACIN TIPICA QUE SE BUSCA

Cules son las normas ("deberes culturales') de la organizacin? Cul es la cultura de la organizacin? Cules son las actitudes, las opiniones y los sentimientos de la organizacin hacia varios "objetos cognoscitivos" como compensaciones, metas de la organizacin, supervisin y alta gerencia? Cul es el ambiente de la organizacin: organizacin: abierto o cerrado, autoritario o democrtico, represivo o de desarrollo, confiado o desconfiado, cooperativo o competitivo? Qu tan bien funcionan los procesos clave de la organizacin, como la toma de decisiones y el establecimiento de metas? De qu clase y qu tan efectivos son los "mecanismos sensoriales" de la organizacin para inspeccionar las demandas internas y externas? Se comprenden y aceptan las metas de la organizacin?
METDOS COMUNES DE DIAGNSTICO

Los cuestionarios de encuestas son los ms comunes en una organizacin grande. Las grande. entrevistas, tanto de grupo como individuales, son tiles para obtener la informacin deseada, en especial si se basa en tcnicas de muestreo efectivas. efectivas. Un grupo de miembros representativos a quienes peridicamente se somete a encuestas o entrevistas es til para hacer un diagrama de los cambios a lo largo del tiempo. El tiempo. examen de los "cacharros" de la organizacin -reglas, regulaciones, polticas, smbolos del cargo y/o estatus, etctera, proporcionan un descubrimiento de la cultura de la organizacin las juntas de diagnstico que se llevan a cabo en varios niveles de la organizacin tambin proporcionan una gran cantidad de informacin en un breve periodo. periodo.
Este grupo que es el objetivo se deriva de hacer diferentes 'Majadas" de la organizacin, por ejemplo por nivel jerrquico, por funcin y por ubicacin geogrfica. geogrfica. Dos criterios ayudan a identificar este conjunto de subsistemas: subsistemas: primero, estn considerados como un subsistema por ellos mismos o por los dems; y dems; segundo, su composicin es heterognea, es decir, los miembros tienen algunas cosas en comn, pero tambin hay muchas diferencias entre ellos. ellos. Algunos ejemplos seran el grupo de la gerencia a nivel medio, que se compone de gerentes de diversos grupos funcionales; funcionales; los miembros del departamento de personal de una organizacin que tiene operaciones muy dispersas con un grupo de personal en cada ubicacin; ubicacin; todos en la planta 1 de una compaa que tiene 10 plantas; plantas; una divisin que se compone de varios negocios diferentes. diferentes.

Todo lo anterior, y adems: adems: Cmo considera este subsistema al todo, y viceversa? Cmo se llevan unos con otros los miembros de este subsistema? Cules son las demandas propias de este subsistema? Las estructuras y los procesos de la organizacin estn relacionados con las demandas propias? Hay subunidades "altas" y "bajas" dentro del subsistema, en trminos del desempeo? Por qu? Cules son los principales problemas a los que se enfrentan este subsistema y sus subunidades? Las metas del subsistema son compatibles con las metas de la organizacin? Lo heterogneo de las demandas de los roles y la identidad funcional se interponen en el camino de un desempeo efectivo del subsistema?

Si los subsistemas son grandes o estn muy dispersos, se recomiendan las tcnicas de cuestionarios y de encuesta. encuesta. Las entrevistas y las observaciones se pueden usar para proporcionar un apoyo adicional o una informacin de hiptesishiptesispruebas. pruebas. Los registros, los reportes y la informacin de la organizacin son buenas fuentes de informacin acerca del desempeo y de los problemas. problemas.
Los grandes subsistemas que por naturaleza son complejos y heterogneos. heterogneos.
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Pequeos subsistemas que son simples y relativamente homogneos
Estos por lo general son grupos o equipos de trabajo formales que tienen una inte-raccin frecuente de cara a cara. Pue-den ser grupos permanentes, grupos comando temporales, o grupos recin constituidos (por ejemplo, el grupo en-cargado de "iniciar" una nueva opera-cin, o el grupo formado por una adqui-sicin o una fusin). Algunos ejemplos son el equipo de la afta gerencia, cual-quier gerente y sus subordinados clave, los comits de una naturaleza perma-nente o temporal, los equipos de grupos comando,
Las preguntas sobre la cultura, el ambien-te, las actitudes y los sentimientos son pertinentes aqu, adems de: Cules son los principales problemas del equi-po? Cmo se puede mejorar la efecti-vidad del equipo? Qu hacen las per-sonas que se interponen en el camino de los dems? Las relaciones miem-bro/lder son las deseadas? Los indivi-duos saben la forma en que sus trabajos se relacionan con las metas del grupo y de la organizacin? Son efectivos los procesos de trabajo del grupo, es decir,
Los mtodos tpicos incluyen los siguien-tes: entrevistas individuales seguidas de una junta del grupo para revisar los datos de las entrevistas; cuestionarios; observacin de las juntas de personal y de otras operaciones cotidianas; y una junta formal de grupo para el autodiag-nstico.
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Pequeas organizaciones totales que son relativamente sencillas y homogneas
Un ejemplo sera una organizacin profesional local o una pequea compaa. compaa. Los problemas comunes, tal y como los ven los funcionarios, popodran ser una membresa en disminucin, una baja participacin, dificultades para dotar de personal a grupos comando especiaespecia-les, o una mala calidad y una disminucin en las utilidades. utilidades.
Cmo ven los funcionarios y los miembros a la organizacin y sus metas? Qu les agrada y qu les desagrada? Cmo quieren que sean? Cmo es la competencia? Qu fuerzas significativas externas estn causando un impacto en la organizacin?
Los cuestionarios y las entrevistas se usan con frecuencia. frecuencia. Se pueden emplear cuestionarios d adjetivos descriptivos para obtener una lectura rpida sobre la cultura, el "tono" y el bienestar de la organizacin. organizacin. Las juntas de diagnstico de grupo pueden ser tiles. tiles. Se pueden examinar los registros de la organizacin. organizacin.
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Subsistemas de interfase 4 intergrupo
Se componen de subconjuntos del siste-ma total que contiene a miembros de dos subsistemas, tales como una es-tructura organizacional matriz que re-quiere que un individuo o un grupo ten-gan dos lneas para reportarse. Pero casi siempre este objetivo se compone de miembros de un subsistema que tie-nen problemas y responsabilidades co-munes con los miembros de otro sub-sistema. Nos referimos a incluir a los subsistemas con problemas y respon-sabilidades comunes, como traslapos de produccin y mantenimiento,.y tras-lapos de mercadotecnia y produccin.

Cmo ve cada subsistema al otro? Qu problemas tienen los dos grupos al tra-bajar juntos? En qu formas los sub-sistemas se interponen en el camino del otro? Cmo pueden colaborar para mejorar el desempeo de ambos gru-pos? Son claras las metas, las subme-tas y las reas de responsabilidad y de autoridad? Cul es la naturaleza del ambiente entre los grupos? Cmo quieren los miembros del grupo que sea ese ambiente?

Las juntas de confrontacin entre ambos grupos a menudo son el mtodo para recopilar datos y planificar acciones correctivas. Las juntas de espejo organizacionales se usan cuando hay tres o ms grupos involucrados. Se pueden emplear entrevistas de cada subsiste-ma, seguidas de una sesin de "com-partir los datos", o una observacin de las interacciones.
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ENFOQUE U OBJETIVO DEL DIAGNSTICO Dadas y/o tradas
INFORMACIN TIPICA QUE SE BUSCA Cul es la calidad de la relacin? Las partes poseen las habilidades necesarias para el logro de la tarea? Son colaborativas, o competitivas? Son efectivas como un subsistema? La inclusin de una tercera parte facilita o inhibe su progreso? Se apoyan unas a otras?
METDOS COMUNES DE DIAGNSTICO Se utilizan entrevistas separadas, seguidas de una junta de las partes para estudiar cualquier discrepancia en los datos de las entrevistas. La verificacin entrevistas. de cmo se perciben unas a otras, por medio de situaciones de confron-tacin, confronpuede ser til. La observacin til. es una forma importante para evaluar la calidad de la dinmica de la interaccin. interaccin. Las entrevistas, la informacin derivada de las juntas de diagnstico del trabajo de equipo, o los problemas identificados por el departamento de recursos humanos son fuentes de informacin. informacin. La autoevaluacin que surge de la intervencin del equipo o del subsistema es otra fuente. fuente.
Las parejas de superior y subordinado, compaeros interdependientes, eslabones -es decir, las personas con membresa en mltiples grupos- son grupossubsistemas dignos de anlisis. anlisis.
Individuos
Cualquier individuo dentro de una organizacin, como el presidente, los jefes de divisin, los ocupantes puestos clave de un proceso de flujo de trabajo, por ejemplo control de calidad, I&D. En I&D. un sistema escolar, seran los estudiantes, los maestros o los administradores. administradores.
Las personas se desempean conforme a las expectativas de la organizacin? Cmo consideran su lugar y su desempeo? Surgen comnmente ciertas cla-ses clade problemas? Las personas satisfacen los estndares y las normas de la organizacin? Necesitan conocimien-tos, conocimienhabilidades o capacidades especiales? Qu oportunidades de desarrollo de la carrera tienen/desean/necesitan? Qu afanes estn experimentando?
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ENFOQUE U OBJETIVO DEL DIAGNSTICO Roles
INFORMACIN TIPICA QUE SE BUSCA Las conductas de los roles se deberan aumentar a, disminuir, o cambiar? El rol est definido en la forma adecuada? Cul es el "ajuste" entre las personas y el rol? A la persona que representa el rol se le deberan proporcionar habilidades y conocimientos especiales? Es la persona adecuada para ese rol? Cmo ven al todo y a sus subpartes las personas clave en un segmento del suprasistema? Hay fricciones o incongruencias entre las subpartes? Hay subunidades de desempeo superior y de desempeo inferior? Por qu?
METDOS COMUNES DE DIAGNSTICO Por lo comn la informacin proviene de observaciones, entrevistas, tcnicas de anlisis del rol, y un enfoque de equipo a la "administracin por objetivos". objetivos". Las actividades de planificacin de la carrera rinden esta informacin de salida. salida.
Un rol (o papel) es un conjunto de conductas ejecutadas por una persona como resultado de ocupar cierta posicin en la organizacin. Todas las organizacin. personas en la organizacin tienen roles que requieren ciertas conductas, por ejemplo secretarias, supervisores de produccin, contadores, cientficos, guardianes. guardianes.
Los sistemas entreentreorganizacin constituyen un suprasistema -esta es la arena del DO transorganizacional.
Un ejemplo podra ser el sistema de la ley y el orden en una regin, incluyendo la polica local, municipal, estatal, federal o de investigacin, e instituciones de imparticin de la justicia, tribunales, prisiones, agencias de libertad condicional, fiscales y jurados. Casi todos esos suprasistemas son tan complejos que los esfuerzos del cambio tienden a enfocarse en dos o tres subpartes.
El espejo organizacional, o el desarrollo de listas de cmo ve cada grupo a los dems, es un mtodo comn de diagnstico conjunto. conjunto. Los cuestionarios y las entrevistas son tiles en las intervenciones extensas a largo plazo. plazo.
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B.B.-
DIAGNSTICO DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES

IDENTIFICACIN, OBSERVACIONES Y COMENTARIOS Quin habla con quin, durante cunto tiempo y acerca de qu? Quin inicia la interaccin? Es de un sentido, o de dos sentidos? Es de arriba hacia abajo; de abajo abajo; hacia arriba; lateral? arriba; INFORMACIN TIPICA QUE SE BUSCA METDOS COMUNES DE DIAGNSTICO
PROCESO ORGANIZACIONAL Patrones, estilos y flujos de comunicacin
La comunicacin est dirigida hacia arriba, hacia abajo, o en ambas direcciones? Se filtran las comunicaciones? Por qu? En qu forma? Los patrones de comunicacin se "ajustan" a la naturaleza de los trabajos que se van a desempear? Cul es el "clima" de las comunicaciones? Cul es el lugar de las comunicaciones escritas, en comparacin con las orales?
Observaciones, en especial en las juntas; juntas; cuestionarios para los modelos de gran tamao; tamao; entrevistas y discusiones con los miembros del grupo todos estos mtodos se pueden usar para recabar la informacin deseada. deseada. El anlisis de las sesiones de todos los interesados, grabadas en video, es especialmente til. til.
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PROCESO ORGANIZACIONAL Establecimiento de metas
IDENTIFICACIN, OBSERVACIONES Y COMENTARIOS El establecimiento de objetivos de las tareas y la determinacin de los criterios para medir el logro de los objetivos tienen lugar en todos los niveles de la organizacin. organizacin.
INFORMACIN TIPICA QUE SE BUSCA Se establecen metas? Cmo lo hacen? Quin participa en el establecimiento de metas? Poseen esas personas las habilidades necesarias para un establecimiento efectivo de las metas? Son capaces de establecer objetivos de largo y de corto plazo?
Quin toma las decisiones? Son efectivas? Se utilizan todas las fuentes disponibles? Son necesarias habilidades de resolucin de problemas especiales para la toma de decisiones? Los miembros de la organizacin estn satisfechos con los proceso de resolucin de problemas y de toma de decisiones?
METDOS COMUNES DE DIAGNSTICO Cuestionarios, entrevistas y observaciones, que permiten formas de evaluar la habilidad de establecer metas de los individuos y los grupos dentro de la organizacin. organizacin.
Toma de decisiones, resolucin de problemas y planificacin de la accin
La evaluacin de alternativas y la eleccin de un plan de accin son funciones integrales e importantes para la mayora de los miembros de la organizacin. organizacin. Esto incluye obtener la informacin necesaria, establecer prioridades, evaluar alternativas, y elegir una alternativa por encima de las dems. dems.
La observacin de las juntas de resolucin de problemas en varios niveles de la organizacin es particularmente valiosa en el diagnstico de este proceso. proceso. El anlisis de las sesiones de todos los interesados, grabadas en video, es de una utilidad especial. especial.
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PROCESO ORGANIZACIONAL Resolucin y manejo del conflicto
IDENTIFICACIN, OBSERVACIONES Y COMENTARIOS El conflicto interpersonal, intrapersonal, e in tergrupotergrupo- existe con frecuencia en las organizaciones. organizaciones. La organizacin cuenta con formas efectivas para manejar el conflicto?
En dnde existe el conflicto? Cules son las partes involucradas? Cmo se est manejando? Cules son las normas del sistema para enfrentarse al conflicto? El sistema de recompensas promueve el conflicto? Cul es la naturaleza de las relaciones entre los dos grupos? Son claras las metas? Est clara la responsabilidad? A qu problemas importantes se enfrentan los dos grupos? Qu condiciones estructurales promueven/inhiben una administracin efectiva de la interfase?
Las entrevistas, las observaciones de terceras partes, y las juntas de observacin, son mtodos comunes para diagnosticar estos procesos. procesos.
Administracin de las relaciones interfase
Las interfases representan las situaciones en las cuales dos o ms grupos (subsistemas) se enfrentan a problemas comunes o a un traslapo de responsabilidades. responsabilidades. Esto se ve con ms frecuencia cuando los miembros de dos grupos separados estn relacionados de manera interdependiente en el logro de un objetivo, pero tienen responsabilidades separadas. separadas.
Las entrevistas, las observaciones de terceras partes, y las juntas de observacin, son mtodos comunes para diagnosticar estos procesos. procesos.
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PROCESO ORGANIZACIONAL Relaciones superiorsuperiorsubordinado.
IDENTIFICACIN, OBSERVACIONES Y COMENTARIOS Las relaciones jerrquicas formales en las organizaciones dictan que algunas personas guan y otras siguen: siguen: estas situaciones a menudo son fuente de muchos problemas en las organizaciones. organizaciones. Todas las organizaciones se basan en mltiples tecnologas -para la produccin y las operaciones, para el procesamiento de la informacin, para la planificacin, la mercadotecnia, etctera, a fin de producir artculos y servicios. servicios.
INFORMACIN TIPICA QUE SE BUSCA Cules son los estilos de liderazgo existentes? Qu problemas surgen entre supervisores y subordinados?
METDOS COMUNES DE DIAGNSTICO Los cuestionarios pueden mostrar el clima laboral y las norias de liderazgo generales. generales. Las entrevistas y los cuestionarios revelan las conductas de liderazgo deseadas. deseadas.
Sistemas tecnolgicos y de ingeniera
Son adecuadas las tecnologas para un desempeo satisfactorio? Cul es el estado de los ltimos adelantos tecnolgicos y en qu forma se compara con ellos esta organizacin? Deberan planificarse y ponerse en prctica algunos cambios en la tecnologa. tecnologa.
En general, esta no es un rea de experiencia del consultor de DO. De manera que debe DO. solicitar la ayuda de "expertos". "expertos". ya sea dentro o fuera de la organizacin. Las organizacin. entrevistas y las discusiones de grupo enfocadas en la tecnologa se cuentan entre la mejores formas de determinarlo adecuado de los sistemas tecnolgicos. tecnolgicos. En ocasiones, los expertos externos realizan una verificacin y a veces hacen recomendaciones; recomendaciones; el, ocasiones los expertos internos lo hacen. hacen.
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PROCESO ORGANIZACIONAL
IDENTIFICACIN, OBSERVACIONES Y COMENTARIOS
Sistemas tecnolgicos y de ingeniera
Todas las organizaciones se basan en mltiples tecnologas -para la produccin y las operaciones, para el procesamiento de la informacin, para la planificacin, la mercadotecnia, etctera, a fin de producir artculos y servicios.
Son adecuadas las tecnologas para un desempeo satisfactorio? Cul es el estado de los ltimos adelantos tecnolgicos y en qu forma se compara con ellos esta organizacin? Deberan planificarse y ponerse en prctica algunos cambios en la tecnologa.
En general, esta no es un rea de experiencia del consultor de DO. De DO. manera que debe solicitar la ayuda de "expertos". ya "expertos". sea dentro o fuera de la organizacin. organizacin. Las entrevistas y las discusiones de grupo enfocadas en la tecnologa se cuentan entre la mejores formas de determinarlo adecuado de los sistemas tecnolgicos. tecnolgicos. En ocasiones, los expertos externos realizan una verificacin y a veces hacen recomendaciones; recomendaciones; el, ocasiones los expertos internos lo hacen. hacen.
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PROCESO ORGANIZACIONAL
Administracin estratgica y planificacin de largo plazo. Formulacin de la visin/misin
IDENTIFICACIN, OBSERVACIONES Y COMENTARIOS

Deben tener lugar una inspeccin del medio ambiente, la adicin o eliminacin de "productos", una prediccin de los acontecimientos futuros y una toma de decisiones que afecten la viabilidad a largo plazo de la organizacin, para que siga siendo competitiva y efectiva. La efectiva. visin y la misin establecen el marco de referencia para la estrategia. estrategia. Es esencial aprender de los xitos y de los fracasos, de los "puntos dbiles" actuales y de todos los miembros de la organizacin, para que siga siendo competitiva, vital, y que desarrolle nuevos paradigmas. paradigmas.

Las entrevistas de los individuos clave que determinan las polticas, las discusiones de grupo, y un examen de los registros histricos, ofrecen amplia referencia en esta dimensin. dimensin.
Quin es el responsable de "mirar hacia adelante" y de tomar decisiones de largo plazo? Cuentan esas personas con el apoyo y los instrumentos necesarios? Han sido efectivas las recientes decisiones de largo plazo? Cul es la naturaleza de las demandas actuales y futuras del ambiente? Cules son los puntos fuertes y las competencias singulares de la organizacin? Cules son las amenazas para la organizacin? Es clara la misin? Es ampliamente compartida? Cules son nuestros puntos fuertes, nuestras reas problema? Qu observaciones, ideas o sugerencias de todos los miembros de la organizacin hay disponibles? Nuestra conducta actual concuerda con la que adoptamos? Cules son las "incapacidades para el aprendizaje" (Sehge) de esta organizacin? Estn cambiando los paradigmas actuales? Cmo sern los nuevos paradigmas? Estamos llevando un registro de nuestra filosofa, nuestros aprendizajes y nuestro progreso?
Aprendizaje organizacional
Entrevistas, cuestionarios, mtodos de diagnstico de grupo; grupo; examen de las hiptesis y la cultura (Schein); (Schein); juegos y ejercicios para crear la conciencia de las incapacidades de aprendizaje de la organizacin; organizacin; examen de las rutinas defensivas (Argyris, (Argyris, Senge Senge); formulacin de una visin, incluyendo el anlisis del ambiente. ambiente.
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EL MODELO DE LOS SEIS CUADROS

Otro instrumento de diagnstico es el modelo de seis cuadros de MARVIN WEISBORD, un marco de referencia que todava utilizan los practicante del D.O. Este modelo el lugar donde se debe buscar y que es lo que se debe buscar para diagnosticar los problemas de una organizacin. WEISBORD, identifica seis reas crticas:
Propsitos. Estructura. Recompensas Mecanismos tiles Relaciones y Liderazgo
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PROPOSITOS: A qu negocio nos dedicamos?
RELACIONES: Como manejamos el conflicto entre las personas?
ESTRUCTURA: Cmo dividimos el trabajo?
LIDERAZGO:
Alguien mantiene los cuadros en equilibrio?
MECANISMOS UTILES: Contamos con tecnologas de coordinacin adecuadas?.
RECOMPENSAS: Todas las tareas necesarias tienen incentivos?
Segn WEISBORD, el consultor de D.O. debe prestar atencin a los aspectos tanto formales como informales de cada cuadro. cuadro. El sistema informal representa la forma oficial en que se supone suceden las cosas; el cosas; Sistema informal representa la forma en la cual suceden realmente las cosas. cosas. Ver figura: figura:
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2. LA ACCIN: INTERVENCIONES DEL D.O. ACCIN:

El desarrollo organizacional es un proceso para mejorar el desempeo de la organizacin al causar cambios en la cultura y en sus procesos. procesos. El mejoramiento de los procesos y de la cultura se lleva a cabo mediante intervenciones del D.O. que son una serie de actividades estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas de la organizacin (grupos o individuos que son el objetivo) se comprometen con una tarea o una secuencia de tareas en las cuales las metas de la tarea estn relacionadas con el mejoramiento de la organizacin. organizacin. Comnmente, una de cuatro condiciones da origen a la necesidad de las intervenciones del D.O.:
Primera: Primera: Existe un problema, algo se ha roto . Se llevan a cabo acciones correctivas intervenciones para arreglar el problema. problema. Secunda: Secunda: Hay una oportunidad no realizada; algo que queremos est fuera realizada; de nuestro alcance. Se desarrollan acciones posibles intervenciones para alcance. aprovechar la oportunidad. oportunidad. Tercera: Tercera: Algunos aspectos de la organizacin estn desalineadas; ciertas desalineadas; partes de la organizacin estn trabajando en propsitos contrarios. Se contrarios. desarrollan actividades de alineacin intervenciones para que las cosas vuelvan Cuarta: Cuarta: Cambia la visin que gua a la compaa, la visin de ayer ya no es bastante buena. Se desarrollan acciones para crear las estructuras, procesos buena. y la cultura necesarios que apoyen la nueva visin para convertir esa nueva visin en una realidad. realidad.
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3.LA ADMINISTRACIN DEL PROGRAMA

Los expertos en D.O. aplican los principios y las prcticas de las ciencias de la conducta para mejorar el funcionamiento de la organizacin y el desarrollo individual, tambin aplican estos mismos principios y prcticas a medida que planifican, ponen en prctica y administran programas de D.O. La administracin efectiva del programa de D.O., significa la diferencia entre el xito y el fracaso. El fracaso. objetivo de la administracin del programa es asegurar el xito del D.O. Especficamente, examinaremos las fases involucradas en los programas de D.O., un modelo de administracin del cambio, y un procedimiento para crear estructuras paralelas de aprendizaje. aprendizaje.
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Fases del programa de DO Los programas de DO siguen una progresin lgica de los acontecimientos una serie de fases que se despliega a lo largo del tiempo. tiempo. Una parte importante de administrar bien un programa de DO es ejecutar bien cada fase. fase. Warner Burke describe las siguientes fases de los programas de DO: DO:
1.- Entrada 2.- Hacer un contrato 3.- Diagnstico 4.- Retroalimentacin. Retroalimentacin. 5.- Planificacin del Cambio 6.- Intervencin 7.- Evaluacin
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1.-Entrada: Representa el contacto inicial entre el Entrada: consultor y el cliente, la exploracin de la situacin que estimul al cliente a buscar a un consultor, y la exploracin dirigida a determinar si el problema o la oportunidad, el cliente y el consultor constituyen un buen equipo. equipo. 2.-Hacer un contrato: Implica establecer expectativas contrato: mutuas, llegar a un acuerdo acerca de los gastos de tiempo, dinero, recursos y energa, y en general aclarar lo que cada parte espera obtener de la otra y dar a la otra. otra. 3.-El Diagnstico: Es la fase de describir hechos, en la Diagnstico: cual se obtiene una imagen de la situacin por medio de entrevistas, observaciones, cuestionarios, examen de los documentos y la informacin de la organizacin, etc. etc. Burke observa que hay dos pasos en la fase del diagnstico: diagnstico: recopilar informacin y analizarla. analizarla.
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4.-Retroalimentacin: Representa el regreso de la Retroalimentacin: informacin analizada al sistema cliente; la exploracin cliente; que hacen los clientes de la informacin para comprender, aclarar y ser exactos; y el principio de que exactos; los datos son propiedad de los clientes, su imagen de la situacin y sus problemas y oportunidades. oportunidades. 5.-Planificacin del Cambio: Implica que los clientes Cambio: que deben seguir para la accin, basndose en la informacin que acaban de conocer. Se exploran y conocer. critican posibilidades y alternativas; se seleccionan y alternativas; desarrollan planes para la accin. accin. 6.-Intervencin: Pone en prctica una serie de acciones Intervencin: diseadas para corregir los problemas o aprovechar las oportunidades. oportunidades. 7.-Evaluacin: Representa la determinacin de los Evaluacin: efectos del programa. Si tuvo xito o no. Si hubieron los programa. no. cambios esperados. Cuales fueron las causas. Si estamos esperados. causas. satisfechos con los resultados. resultados.
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UN MODELO PARA LA ADMINISTRACIN DEL CAMBIO.

CUMMINGS y WORLEY, identifican cinco series de actividades requeridas para una administracin efectiva del cambio: cambio:
1.2.3.4.5.Motivacin para el cambio. cambio. Creacin de una visin. visin. Desarrollo de un apoyo poltico. poltico. Administracin de la transicin. transicin. Mantener el mpetu. mpetu.
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1.-
Motivacin para el cambio: cambio:

Es lograr que las personas deseen el cambio, creer que el cambio es necesario, y comprometerse a abandonar el statu quo por un futuro incierto. incierto. CUMMINGS y WORLEY, sugieren tres mtodos para crear una buena disposicin para el cambio: cambio:
a) Sensibilizar: a las personas acerca de las presiones para el Sensibilizar: cambio, es decir, por qu debe ocurrir el cambio; mostrar las cambio; discrepancias entre el estado actual de los negocios (indeseable) y el estado futuro de los negocios (ms deseable); y comunicar deseable); expectativas positivas y realistas de las ventajas del cambio. cambio. b) Vencer la resistencia al cambio: Se logro mediante tres cambio: mtodos: mtodos:
b.1 Tratar con empata los sentimientos de prdida y ansiedad, proporcionar una mocin amplia acerca del esfuerzo de cambio y de la forma en la cual est procediendo, y fomentar el inters de los miembros de la organizacin en la planificacin y ejecucin del cambio. cambio. Como escriben los autores: Una de las estrategias ms antiguas y autores: ms efectivas para vencer la resistencia, es involucrar directamente a los miembros de la organizacin en la planificacin y la puesta en marcha en la prctica del cambio. cambio.
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2.-
3.-
Proporciona una imagen del futuro y muestra la forma en la cual los individuos y los grupos se adaptarn a ese futuro. futuro. Las visiones reducen la incertidumbre, sirven como metas para darle energa a la conducta, muestran que el futuro ser benfico y demuestran que el futuro es realizable. La misin, los valores y las realizable. condiciones proporcionan metas tangibles hacia las cuales los miembros de la organizacin pueden dirigir sus energas. energas.
Creacin de una visin. visin.
Desarrollo de un apoyo poltico. poltico.
Es un factor vital en los esfuerzos de cambios exitosos. exitosos. Los individuos y los grupos poderosos deben estar convencidos de que el cambio es bueno para ellos, ellos, o de que por lo menos no les causar un dao significativo, de lo contrario se resistirn al esfuerzo e incluso lo sabotearn. sabotearn.
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4.- Administracin de la transicin. transicin.

RICHARD BECKHARD y REUBEN HARRIS, propusieron que los esfuerzos del cambio avanzan a travs de tres estados: estados: El actual, el de transicin y el del futuro deseado. deseado. Tambin sugieren tres series de actividades para administrar el estado de transicin: transicin:
a) La planificacin de actividades. actividades. Implica especificar la secuencia de las actividades, los acontecimientos y los hitos que deben ocurrir durante la transicin. transicin. b) La planificacin del compromiso Implica obtener el apoyo y el compromiso de los actores clave en la organizacin cuyo liderazgo, recursos y energa son necesarios para lograr que la transicin tenga xito. xito. c) Las estructuras administrativas Implican el establecimientos de estructuras paralelas de aprendizaje para iniciar, guiar, vigilar y facilitar el cambio. cambio.
5.- Mantener el mpetu. mpetu.

Tiene como finalidad de completar y estabilizar el cambio. Los cambio. expertos en D.O. consideran que este modelo planteado es valioso para la administracin de los programas de D.O.
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ACTIVIDADES QUE CONTRIBUYEN A LA ADMINISTRACIN EFECTIVA DEL CAMBIO

MOTIVACIN PARA EL CAMBIO yCreacin de una buena disposicin hacia el cambio. yVencer la resistencia al cambio.
CREACIN DE UNA VISIN yMisin. yResultados valorados yCondiciones
yMetas intermedias
DESARROLLO DE UN APOYO POLTICO yEvaluar el poder del agente de cambio. yIdentificar a los grupos de inters clave. yInfluir en los grupos de inters clave.
ADMINISTRACIN EFECTIVA DEL CAMBIO
ADMINISTRACIN DE LA TRANSICION yPlanificacin de la actividad. yCompromiso con la planificacin. yEstructuras administrativas.

MANTENER EL IMPETU yProporcionar recursos para el cambio yCrear un sistema de apoyo para los agentes de cambio. yDesarrollar nuevas competencias y habilidades. yReforzar las nuevas conductas.
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INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL PERSPECTIVA GENERAL Las intervenciones del D.O. sirven para abordar problemas en forma especfica tales como:
Formacin de equipos. Retroalimentacin de encuestas. Anlisis del rol y resolucin de conflictos intergrupos. Sistemas de trabajo de desempeo superior. Modelos de cambio de sistemas. Calidad de vida en el trabajo (C.V.T.) El rediseo del trabajo aplicando la teora de sistemas sociotcnicas (T.S.S). La organizacin colateral (Conocida tambin como estructuras paralelas de aprendizaje). Mtodos de planificacin estratgicos.
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El trmino de intervenciones se refiere tambin a las actividades planificadas en las que participan clientes y consultores durante el curso de un programa de D.O. Estas actividades sirven para mejorar el funcionamiento de la organizacin, al ayudar a los gerentes a administrar mejor los procesos y culturas de sus equipos y de su organizacin, as como salir adelante y sobrevivir. sobrevivir. Las intervenciones del D.O. son series de actividades estructuradas en las cuales ciertas unidades seleccionadas de la organizacin se dedican a una tarea o una serie de tareas en donde las metas estn relacionadas directa o en forma indirecta con el mejoramiento organizacional. organizacional.
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DISEO DE LA INTERVENCIONES DEL D.O.

Es la exploracin de algunos factores o situaciones que los expertos en D.O. consideran importantes, para el diseo de la intervencin; entre estos factores tenemos los siguientes: PRIMERO: Solucionar problemas o buscar oportunidades, y sealar las metas y los resultados deseados del programa. SEGUNDO: De la teora y la prctica y de la experiencia han surgido algunos consejos para estructurar las actividades que justifiquen la intervencin del D.O. Siempre existen formas mejores y peores de estructurar las actividades para promover el aprendizaje y el cambio. Los puntos siguientes ayudan a los tcnicos o expertos un D.O. a estructurar las actividades en forma mejores :
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1.- Estructurar la actividad de manera que las personas pertinentes estn all, es decir, aquellas personas que son afectadas o que estn viviendo el problema o la oportunidad. 2.- Estructurar la actividad de manera que este (a) orientada a un problema u oportunidad y (b) orientada a los problemas u oportunidades generadas por los clientes mismos. 3.- Estructurar la actividad de manera que la meta sea clara y en forma de llegar a la meta sea clara tambin. 4.- Estructurar la actividad de manera que existe una alta posibilidad de alcanzar la meta con xito. 5.- Estructurar la tarea de manera que incluya tanto un aprendizaje basado en la experiencia como un aprendizaje con una base conceptual /cognostiva/ terica. 6.- Estructurar el ambiente de la actividad, de manera que los individuos se sientan liberados , en vez de ansiosos o a la defensiva. 7.- Estructurar la actividad de manera que los participantes aprendan la forma de resolver un problema particular y al mismo tiempo aprendan la forma de aprender . 8.- Estructurar la actividad de manera que los individuos puedan aprender tanto de la tarea como acerca del proceso. 9.- Estructurar la actividad de manera que los individuos estn ocupados como personas completas, no como personas segmentadas.
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TERCERO. TERCERO. Una tercera serie de consideraciones concierne a la seleccin y la secuencia de las actividades de intervencin. MICHAEL BEER intervencin. sugiere que las siguientes pautas o reglas ayudan a una mejor intervencin en D.O., es decir, estas reglas ayudan a administrar el proceso de la puesta en prctica: prctica:
1.- Aumentar al mximo los datos del diagnstico Se debe recopilar todos los datos y dems informacin importante que sirva para la toma de decisiones siguientes. La siguientes. violacin de esta regla puede ser conducente a la seleccin. seleccin. 2.- Aumentar al mximo la efectividad Las intervenciones deberan seguir una secuencia, de manera que las primeras intervenciones incrementen la efectividad de las subsiguientes. subsiguientes. La violacin de esta regla puede no conducir al logro de los objetivos, a una regresin y la necesidad de iniciar una nueva secuencia de intervenciones. intervenciones. 3.- Aumentar al mximo la eficacia. eficacia. Las intervenciones deben seguir una secuencia, para conservar los recursos de la organizacin, como tiempo, energa y dinero. dinero. La violacin de esta regla dar por resultado intervenciones traslapadas o intervenciones que no necesitan ciertas personas o ciertas partes de la organizacin. organizacin.
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4.- Aumentar al mximo la rapidez La secuencia de las actividades deben ser rpidas para mejorar la dinmica del a organizacin. La violacin de esta regla trae lentitud organizacin. en las actividades de la organizacin. organizacin. 5.- Aumentar al mximo la pertinencia. pertinencia. Las intervenciones que la gerencia considera que son las ms importantes o urgentes son las que deben ocurrir en forma inmediata. inmediata. Estos significa que las intervenciones que causarn un impacto en el desempeo o en la tarea deben ocurrir antes de que las intervenciones que causaran un impacto en los individuos o en la cultura. cultura. La violacin de esta regla dar por resultado una prdida de la motivacin para continuar con el desarrollo organizacional. organizacional. 6.- Reducir al mnimo la tensin psicolgica y organizacional Se debera seguir una secuencia que debera tener menos probabilidades de crear efectos disfuncionales como ansiedad, inseguridad, desconfianza, expectativas frustradas, algn dao psicolgico a las personas y efectos no anticipados o indeseados en el desempeo de la organizacin. organizacin. La violacin de esta regla disminuir el sentido de competencia y confianza de las personas y su compromiso con el mejoramiento de la organizacin. organizacin. Si Ud. presta atencin a estas partes, ayudar a asegurar el xito. La Ud. xito. ignorancia de estas reglas ha sido la causa del fracaso de muchos programas de D.O. 39
CUARTO. CUARTO.Las diferentes intervenciones tienen diferentes dinmicas; dinmicas; hacen diferentes cosas porque se basan en diferentes mecanismos causales. causales. Es importante conocer los mecanismos causales fundamentales de las intervenciones, con el fin de asegurarse que la intervencin se ajuste a los resultados deseados. deseados. ROBERT BLAKE y JANE MOUTON, identificaron los tipos de intervenciones siguientes, basndose en los mecanismos causales fundamentales involucrados: involucrados:
1.- Intervencin de discrepancia Consiste en poner atencin a las contradicciones en la accin o en las actitudes, para despus llegar a una exploracin. exploracin. 2.- Intervencin procesal Representa una crtica de la forma en la cual se est haciendo algo, a fin de determinar si se estn empleando los mejores mtodos. mtodos.
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3.- Intervencin de teora

Es la utilizacin de los conocimientos de las ciencias de la conducta y la teora para explicar la conducta actual y las hiptesis implcitas en la conducta. conducta. 4.- Intervencin de relacin Enfoca la atencin en las relaciones interpersonales (en particular en aquellas en donde existen poderosos sentimientos negativos) y hace que aflore los problemas, para su exploracin y su posible resolucin. resolucin. 5.- Intervencin de experimentacin Es cuando se someten a consideracin dos planes de accin diferentes para conocer sus consecuencias antes de que se tome una decisin final. final. 6.- Intervencin de dilema Es cuando se utiliza un dilema impuesto o imprevisto para obligar a un cuidadoso examen de las posibles elecciones involucradas y de las hiptesis que las sustentan. sustentan. 7.- Intervencin de perspectiva Es cuando se desva la atencin de las acciones inmediatas, y exige y permite unos antecedentes histricos, un contexto y objetivos futuros con el propsito de evaluar si las acciones todava estn dirigidas al objetivo o si no es as. as. 8.- Intervencin de la estructura de la organizacin Esto requiere un examen y una evaluacin de las causas estructurales de la inefectividad de la organizacin. organizacin. 9.- Intervencin cultural. cultural. En este caso se examina las tradiciones, precedentes y prcticas la trama de la cultura de la organizacin en un enfoque directo y concentrado. concentrado.
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TEORA Y TIPOLOGA DEL D.O. EN EL CAMPO CONSULTOR

BLAKE Y MOUTON han seguido examinando y refinando la naturaleza de las intervenciones, y han propuesto una teora y tipologa para todo el campo de la consulta. Esta tipologa, se consulta. llama Consulcube, es un cubo de 100 clulas que describe prcticamente todas las situaciones de consulta. consulta. El cubo est construido en tres dimensiones: dimensiones:
1.- La primera dimensin. dimensin. En lo que hace el consultor, es decir, la clase de intervencin que emplea. emplea. Existen cinco tipos bsicos de intervenciones: intervenciones:
Aceptable, el consultor le proporciona al cliente un sentido de vala, valor, aceptacin y apoyo. apoyo. Cataltica, el consultor ayuda al cliente a generar datos e informacin con el fin de reestructurar las percepciones del cliente. cliente. Confrontacin, el consultor seala las discrepancias en las creencias y acciones del cliente. cliente. Prescripcin, el consultor le dice al cliente lo que debe hacer para resolver el problema. problema. Teoras y principios, el consultor ensea al cliente la teora de las ciencias de la conducta pertinentes, de manera que el cliente pueda aprender a diagnosticar y resolver sus propios problemas. problemas.
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2.- La segunda dimensin. dimensin.
Esta referida a los aspectos focales que causan los problemas del cliente. cliente. Se identifican cuatro categoras de aspectos focales: focales:
Poder. Poder. Autoridad moral. moral. Cohesin, normas. normas. Estndares de conducta, metas y objetivos. objetivos.
3.- La tercera dimensin del cubo
La constituyen las unidades de cambio que son el objetivo de la consulta. consulta. Se proponen cinco unidades: unidades:
Individual De grupo. grupo. Intergrupo. Intergrupo. De la organizacin. organizacin. De sistemas sociales ms grandes, como una comunidad o incluso una sociedad. sociedad.
Por consiguiente se considera que hay cinco clases de intervenciones, cuatro aspectos focales diferentes, y cinco unidades de cambio diferentes que abarcan toda la gama de posibilidades de la consultora. consultora. La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del D.O.:
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1.- Retroalimentacin Se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. activa. Tambin se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esta nueva real. informacin puede ser conducente al cambio si la retroalimentacin no es amenazadora. amenazadora. La retroalimentacin es prominente en consultora de procesos, reflejo de la organizacin, capacitacin en sensibilidad, orientacin y consejo, y retroalimentacin de encuestas. encuestas. 2.- Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. actuales. La conciencia de las nuevas normas tiene un potencial de cambio en la conducta, actitudes, valores en los individuos. individuos. Adems, la conciencia de las normas disfuncionales sirven como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia cambio. entre los resultados que estn produciendo las normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. cambio. Este mecanismo causal probablemente est operando en la formacin de equipos y en las actividades intergrupo de formacin de equipos, en el anlisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotcnicos. sociotcnicos.
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3.- Incremento en la interaccin y la comunicacin
La creciente interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y por si mismo, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Homans, sugiere que la creciente conducta. interaccin es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una visin de tnel o autismo , segn Murphy. La Murphy. creciente comunicacin contrarresta esta tendencia. tendencia. La creciente comunicacin permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si son vlidas y compartidas. compartidas.
4.- Confrontacin
El trmino se refiere sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. efectiva. La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolucin de un conflicto como la formacin de equipos intergrupo, la conciliacin de terceras partes, y las negociaciones del rol. Los obstculos siguen rol. existiendo cuanto no se observan y se examinan en forma efectiva. efectiva.
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5.- Educacin Se refiere a las actividades para mejorar: mejorar:
a) El conocimiento y los conceptos. conceptos. b) Las creencias y actitudes anticuadas. anticuadas. c) Habilidades. Habilidades. d) En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar dirigida hacia el incremento de estos tres componentes en varias reas: reas:
a) Relaciones y conducta humana y sociales. sociales. b) Dinmica y procesos de la organizacin. organizacin. c) Procesos de administracin y control del cambio. cambio. d) La educacin es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el anlisis del campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y la carrera administrativa. administrativa.
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Logro de la tarea. tarea.
6.-Participacin
La participacin permite involucrarse. involucrarse. En la resolucin de problemas. problemas. El establecimiento de metas. metas. En la generacin de nuevas ideas. ideas. Se ha demostrado que la participacin incrementa la calidad y la aceptacin de decisiones, la satisfaccin en el trabajo y que promueve el bienestar de los empleados. empleados. Es el principal mecanismo que sustenta: sustenta: a) Los crculos de calidad. calidad. b) Las organizaciones colaterales. colaterales. c) Los programas de calidad de vida en el trabajo
(C. (C.V.T.) d) La formacin de equipos. equipos. e) La retroalimentacin de encuestas. encuestas. f) Las juntas de confrontacin. confrontacin.
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7.- Responsabilidad creciente
a) La tcnica de anlisis del rol. rol. b) El delineamiento de responsabilidades. responsabilidades. c) La planificacin de la vida y la carrera. carrera. d) Los crculos de calidad. calidad. e) La administracin por objetivos (APO). (APO). f) Los equipos autodirigidos y la participacin. participacin. 8.- Energa y optimismo crecientes. crecientes.
Determina y aclara quin es el responsable de qu, y vigila el desempeo relacionado con dichas responsabilidades. responsabilidades. Las intervenciones del D.O. que incrementan la responsabilidad son: son:
Esto se refiere a las actividades que proporcionan energa a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. deseados. El futuro debe ser deseable, meritorio y alcanzable. La energa alcanzable. y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de: de:
a) Intervenciones en la visin. visin. b) Intervenciones en los programas de calidad de vida en el trabajo c) Intervenciones en los crculos de calidad total. total. d) Intervenciones en los equipos autodirigidos, etc. etc. e) Se aprende la teora del D.O. en la prctica a travs de la
experiencia, lecturas, talleres, mentores y reflexionando acerca de los xitos y los fracasos. fracasos.
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CALIFICACIN DE LAS INTERVENCIONES DEL D.O. El inventario de intervenciones de D.O. es muy extenso. extenso. Aqu exploraremos varios esquemas de clasificaciones para ayudarlo a comprender la forma en la cual se agrupan varias intervenciones en trminos de: de:
1.- Los objetivos de las intervenciones. intervenciones. 2.- Las metas de las intervenciones. intervenciones.
Los programas de D.O. estn diseados para alcanzar metas especficas, y a menudo se combinan varias intervenciones en un paquete para alcanzar esas metas. metas. La clasificacin de las intervenciones del D.O. se da en tipos o familias , y son las siguientes: siguientes:
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1.-
2.Actividades de formacin de equipos. equipos. Son actividades diseadas para incrementar la operacin efectiva de los equipos del sistema. Estas actividades pueden sistema. estar relacionadas con aspectos tales como: como:
a) La forma como se hacen las tareas. tareas. b) Las habilidades necesarias para el desempeo de las tareas. tareas. c) Las asignaciones de recursos necesarios para el desempeo de las tareas. tareas. d) Las relaciones entre los miembros del equipo. equipo. a) Equipos de trabajo formales. formales. b) Equipos temporales de grupos comando. comando. c) Equipos recin constituidos. constituidos. d) Equipos interfuncionales. interfuncionales.
Las actividades de indagacin de hechos estn diseados para cerciorarse del estado del sistema, del estado de un problema de la forma en que estn las cosas . Los mtodos disponibles varan desde instrumentos proyectivos como crear un collage (un montaje sugestivo de fotografas, recortes, etc.) que represente para Ud. su sitio en la organizacin , etc. Ud. hasta los mtodos ms tradicionales de recopilacin de datos, entrevistas, cuestionarios, encuestas y juntas. juntas.
Actividades de diagnstico. diagnstico.
Adems debe tomarse en consideracin las diferentes clases de equipos que pueden existir en la organizacin, tales como: como:
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3.- Actividades intergrupo
Estas actividades sirven para mejorar la efectividad de los grupos interdependientes, medir su rendimiento. rendimiento. Cuando estn involucrados en un proceso dos o ms grupos, las actividades se conocen como espejo organizacional
4.- Actividades de retroalimentacin de encuestas. encuestas.
Estas actividades son bastante importantes y generalmente estn centradas en forma activa en los datos producidos por una encuesta, y en disear planes de accin basados en los datos de la encuesta. encuesta.
5.- Actividades de educacin y capacitacin
Estas actividades estn dirigidas para mejorar los conocimientos, habilidades y capacidades del individuo. individuo. Tambin estn dirigidas al desarrollo de las habilidades tcnicas requeridas para el desempeo efectivo de la tarea y a mejorar la competencia interpersonal. interpersonal. Tambin pueden estar dirigidas hacia los siguientes aspectos: aspectos:
a) Liderazgo b) Responsabilidades y funciones de los miembros del grupo. grupo. c) Toma de decisiones. decisiones. d) Resolucin de problemas. problemas. e) Planificacin y establecimiento de metas, etc. etc.
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6.- Actividades tecnoestructurales o estructurales. estructurales.
Son actividades diseadas para mejorar la efectividad de las entradas tcnicas o estructurales y las restricciones que afectan a los individuos o a los grupos. grupos. Estas actividades pueden asumir las siguientes formas: formas:
7.- Actividades de consultora de procesos
de metas especficas. especficas. b)Idear nuevas formas de aplicar los recursos tcnicos a los problemas. problemas. c) Mejoramiento del trabajo. trabajo. d)Administracin por objetivos (A.P.O). (A. O). e)Mejorar los Sistemas Socioeconmicos. Socioeconmicos. f) Organizaciones colaterales e intervenciones de los escenarios de las partes fsicas. fsicas.
a)Experimentar con nuevas estructuras y evaluar su efectividad en trminos
Son actividades de parte del consultor que ayudan al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que ocurren en el ambiente del cliente y a actuar conforme a ellos . Se le ofrece a los directivos de la organizacin (clientes) un descubrimiento de los procesos humanos y sus tcnicas para administrarlos o manejarlos. manejarlos. Estas actividades ponen nfasis primordial en las siguientes actividades: actividades:
a)Los procesos en las comunicaciones. comunicaciones. b)Roles del lder y de los miembros de los grupos. grupos. c) Resolucin de problemas y toma de decisiones. decisiones. d)Normas y crecimiento del grupo. grupo. e)Liderazgo y autoridad. autoridad. f) Cooperacin y competitividad intergrupo. intergrupo.
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8.- Actividades de desarrollo organizacional

Son actividades inventados y privilegiados por ROBERT BLAKE y JANE MOUTON, que constituyen un modelo de cambio de seis fases que involucra a toda la organizacin: organizacin:
a) Mejorar las habilidades gerenciales y de liderazgo. liderazgo. b) Mejoramiento de las relaciones intergrupo. intergrupo. c) Mejoran la calidad de los equipos. equipos. d) Planificacin estratgica corporativa. corporativa. e) Desarrollo de tcticas para su puesta en prctica. prctica. f) Evaluacin del cambio en la cultura organizacional y mirar
hacia direcciones futuras. futuras.
9.- Actividades de conciliacin de terceras partes

Son las actividades que lleva a cabo un consultor hbil (la tercera parte), que estn diseadas para ayudar a dos miembros de una organizacin a manejar su conflicto interpersonal. interpersonal. Se basan en tcticas de confrontacin y en una comprensin de los procesos involucrados en el conflicto y en la solucin del conflicto. conflicto.
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10. 10.-
Son actividades que implican que el consultor y otros miembros de la organizacin trabajen con los individuos para ayudarles a:
Actividades de orientacin y consejo
a) Definir las metas del aprendizaje. aprendizaje. b) Enterarse de cmo ven los dems sus conductas. conductas. c) Aprender nuevos modos de conducta para ver si los ayudan a
11. 11.-
12. 12.- Actividades de planificacin y de establecimiento de metas. metas.
Son actividades que permiten que los individuos se enfoquen en los objetivos para su vida y carrera y en la forma en que deben actuar para lograrlos. lograrlos. Las actividades estructurales conducen a la produccin de inventarios de la vida y la carrera, discusiones de metas y objetivos, evaluacin de habilidades, la capacitacin adicional necesaria y reas de puntos fuertes y de definiciones. definiciones. Estas actividades incluyen teora y experiencia en la planificacin y el establecimiento de metas, empleo de modelos de resolucin de problemas, paradigmas de planificacin, modelos de discrepancia de la organizacin ideal en comparacin con la organizacin real. real. La meta de todas estas actividades es mejorar las habilidades de los individuos, del grupo y de la organizacin. organizacin.
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Actividades de planificacin de la vida y la carrera
alcanzar mejor sus metas. metas.
13. 13.- Actividades de administracin estratgica

a) b)
Misin y las metas bsicas de la organizacin. organizacin. Demandas ambientales. ambientales.
Son actividades que ayudan a quienes crean las polticas para reflexionar en forma sistemtica en la: la:
14. 14.- Actividades de transformacin organizacional
Son actividades que implican cambios a gran escala del sistema; sistema; actividades diseadas para causar un cambio fundamental en la naturaleza de la organizacin. organizacin. La transformaciones que se pueden realizar son: son:
a) b) c) d) e) f)
La filosofa administrativa. administrativa. Los sistemas de recompensa. recompensa. El diseo del trabajo. trabajo. La estructura de la organizacin y la misin. misin. Los valores y la cultura de la organizacin. organizacin. La teora de los sistemas sociotcnicos y la planificacin de los sistemas abiertos proporcionan el fundamento para estas actividades. actividades.
Ver figura en sntesis: sntesis:

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TIPOLOGA DE INTERVENCIONES DEL D.O. BASADAS EN GRUPOS QUE SON EL OBJETIVO

GRUPO QUE ES EL OBJETIVO
Intervenciones diseadas para mejorar la efectividad de los INDIVIDUOS.
TIPOS DE INTERVENCIONES
Actividades de planificacin de la vida y la carrera. Orientacin y consejo. Educacin y capacitacin para incrementar habilidades y conocimientos en las reas de necesidades de tareas tcnicas, habilidades en las relaciones, habilidades en el proceso, y habilidades de toma de decisiones, resolucin de problemas y establecimiento de metas. Modelamiento de la conducta. Consultora de procesos. Conciliacin de terceras partes. Tcnica de negociacin del rol. Formacin de equipos - Dirigidos a la tarea. - Dirigidos al proceso. Ejercicio de interdependencia. Indagacin apreciativa. Delineamiento de la responsabilidad. Consultora de procesos. Negociacin del rol. Tcnica del anlisis del rol. Actividades de inicio de la formacin de equipos. Educacin en toma de decisiones, resolucin de problemas, planificacin, establecimiento de metas en escenarios de grupo. APO de equipo. Apreciaciones y ejercicio de intereses. Sistemas sociotcnicos (SST). Visin. Programas de calidad de vida en el trabajo (CVT). Crculos de calidad. 56 Anlisis del campo de fuerzas. Equipos autodirigidos.
Intervenciones diseadas para mejorar la efectividad de DIADAS/TRIADAS. Intervenciones diseadas para mejorar la efectividad de EQUIPOS y GRUPOS.
GRUPO QUE ES EL OBJETIVO
TIPOS DE INTERVENCIONES
Intervenciones diseadas para mejorar la efectividad de las RELACIONES INTERGRUPO.
Actividades intergrupo - Dirigidas al proceso. - Dirigidas a la tarea. Espejo de la organizacin. Participacin. Consultora de procesos. Conciliacin de terceras partes a nivel del grupo. Retroalimentacin de encuestas. Sistemas sociotcnicos (SST). Estructuras paralelas de aprendizaje APO (formas de participacin). Anlisis cultural. Juntas de confrontacin. Visin. Actividades de planificacin/administracin estratgica. Ejercicio de interdependencia. Retroalimentacin de encuestas. Indagacin apreciativa. Conferencias de investigacin del futuro. Programas de calidad de vida en el trabajo (CVT). Control total de calidad (CTC). Escenarios de la parte fsica. Cambio de sistemas a gran escala.
Intervenciones diseadas para mejorar la efectividad de la ORGANIZACIN TOTAL.
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INTERVENCIONES DEL D.O. EN EQUIPOS

Las intervenciones del D.O. en equipos son tcnicas y mtodos diseados para cambiar la cultura de la organizacin moverla de donde est a donde los miembros de la organizacin quieren que est, y en general para permitir mejorar sus prcticas de manera que puedan alcanzar mejor las metas a nivel individual, a nivel de equipos y a nivel de la organizacin. EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO: UNIDADES ESTRATEGICAS DE ORGANIZACIN
Gran parte del trabajo de la organizacin se lleva a cabo directa o indirectamente por medio de equipos, y la hiptesis de que la cultura del trabajo en equipo ejerce una considerable influencia en la conducta individual. En gran parte, las tcnicas y la teora para la comprensin y el mejoramiento de los procesos de equipo provienen del movimiento de entrenamiento de laboratorio, aunado a la investigacin en el rea de la dinmica de grupos. El reconocimiento de la importancia del equipo de trabajo como un determinante ha surgido de la:
1. Antropologa cultural. 2. La sociologa. 3. La teora de la organizacin. 4. La psicologa social.
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Es importante hacer una distincin entre grupos y equipos: equipos:

Grupo: Grupo: Un grupo de trabajo se compone de un determinado nmero de personas que por lo general se reportan a un superior comn y tienen una interaccin cara a cara, que tienen cierto grado de interdependencia en el desempeo de tareas con el fin de alcanzar las metas de la organizacin. organizacin. Equipo: Equipo: Es una forma de grupo, pero posee ciertas caractersticas en mayor grado que los grupos ordinarios, incluyendo un mayor compromiso con las metas comunes y un mayor grado de interdependencia e interaccin. interaccin.
JON KATZENBACH y DOUGLAS SMITH definen al equipo como sigue: Un equipo se compone de un sigue: nmero reducido de personas con habilidades complementarias, que tienen un compromiso con un propsito comn, una serie de metas de desempeo y un enfoque, de todo lo cual son 59 mutuamente responsables .
AUTORES QUE LE DIERON IMPORTANCIA A LOS EQUIPOS

1.- RENSIS LIKERT y DOUGLAS Mc GREGOR. Liker, por ejemplo, sugiri GREGOR. que las organizaciones se conceptualizan mejor por medio de sistemas entrelazados, conectados por eslabones individuos que ocupan una membresa en dos grupos al ser jefes con grupo y subordinados en el otro. otro. 2.- Tanto Likert como McGregor identifican algunas caractersticas de los grupos (equipos) efectivos y que funcionan bien. La lista de bien. caractersticas de McGregor es la siguiente: siguiente:
a) El ambiente tiende a ser relajado, cmodo e informal. informal. b) El grupo ha comprendido bien la tarea y todos sus miembros la han aceptado. aceptado. c) Los miembros se escuchan unos a otros; tienen lugar numerosas otros; discusiones d) relacionadas con la tarea, en las cuales participa la mayora de los miembros. miembros. e) Las personas expresan tanto sus sentimientos como sus ideas. ideas. f) Hay conflictos y desacuerdos, pero se centran alrededor de ideas y mtodos, no de personalidades y personas. personas. g) El grupo est consciente de su propio trabajo. trabajo. h) Las decisiones son por consenso, no por el voto de la mayora. mayora. i) Cuando se deciden emprender una accin, se hacen asignaciones claras y los miembros las aceptan. aceptan. Segn Mc Gregor, cuando se satisfacen estas condiciones, es muy probable que el equipo est cumpliendo con xito su misin y que en forma simultnea est satisfaciendo las necesidades personales e 60 interpersonales de sus miembros. miembros.
3.-
GLEN PARKER, ha estudiado tambin las caractersticas de los equipos efectivos y desarrollado una lista similar a la de McGregor. He aqu su lista. (Las explicaciones estn entre parntesis). CARACTERSTICAS DE UN EQUIPO EFECTIVO
a) Un propsito claro (una visin, misin, meta o tarea, y un plan de accin definidos y aceptados). b) Informalidad (informal, cmodo y relajado). c) Participacin (mucha discusin, y se anima a todos para que participen). d) Escuchar (Interrogatorios, parafraseos y recapitulacin). e) Desacuerdo civilizado (el equipo se siente cmodo con el desacuerdo; no evita, allana ni reprime el conflicto). f) Toma de decisiones mediante un consenso (haz un considerable acuerdo a travs de discusiones, se evitan las votaciones. g) Comunicaciones abiertas (los sentimientos son legtimos, hay muy pocas agendas ocultas). h) Roles y asignaciones de trabajo claros (expectativas claras y un trabajo dividido en forma equitativa). i) Liderazgo comparativo (a pesar de que hay un lder formal, todos participan en conductas de liderazgo efectivas). j) Relaciones externas (el equipo presta atencin al desarrollo de relaciones, recursos y credibilidad externos). k) Diversidad de estilos (el equipo tiene un amplio espectro de procesos de grupo y de habilidades en sus tareas). l) Auto evaluacin (el equipo se detiene peridicamente para examinar lo bien que est funcionando).
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CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS DE DESEMPEO SUPERIOR LARSON y LAFASTO, estudiaron a un buen nmero de equipos de desempeo superior, y descubrieron ocho caractersticas que siempre estn presentes: presentes:
1.- Una meta clara y elevada. elevada. 2.- Una estructura impulsada por los resultados. resultados. 3.- Miembros competentes del equipo. equipo. 4.- Un compromiso unificado. unificado. 5.- Un ambiente de colaboracin. colaboracin. 6.- Estndares de excelencia. excelencia. 7.- Apoyo y reconocimiento externo. 7.8.- Un liderazgo de principios. 8.62
Otra caracterstica clave de los equipos de desempeo superior es la disciplina, los grupos se convierten en equipos cuando: cuando:
Los equipos de Motorola produjeron los telfonos celulares de mayor venta; el equipo Taurus venta; desarroll el automvil de mayor venta de ford; el ford; equipo saturno produjo el automvil Saturno; los Saturno; equipos de 3M generan ciertas innovaciones que mantienen a 3M a la vanguardia de la competencia; competencia; los equipos interfuncionales de diseardisear-construir estn desarrollando el Boing 777. 777.
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1.- Se da una accin disciplinada. disciplinada. 2.- Le dan forma a un propsito comn. comn. 3.- Convienen en el cumplimiento de las metas. metas. 4.- Definen un enfoque de trabajo comn. comn. 5.- Desarrollan niveles superiores de habilidades complementarias. complementarias. 6.- Se hacen mutuamente responsables de los resultados. resultados.
RAZONES PARA FORMAR EQUIPOS Los equipos son importantes por un buen nmero de razones: razones: PRIMERA Gran parte de la conducta individual tiene sus orgenes en las normas y valores socioculturales del equipo de trabajo. Si el equipo, como tal, trabajo. cambia esas normas y los valores, los efectos sobre la conducta individual son inmediatos y perdurables. perdurables. SEGUNDA Muchas tareas son tan complejas que no es posible que la desempeen los individuos; las personas deben trabajar juntas para individuos; llevarlas a cabo. cabo. TERCERA Los equipos crean una sinergia, es decir, la suma de los esfuerzos de los miembros de un equipo es mucho mayor que la suma de los esfuerzos individuales de las personas que trabajan solas. La sinergia solas. es una de las razones importantes por la cual se deben formar equipos. equipos. CUARTA Los equipos satisfacen las necesidades de las personas de una interaccin social, reconocimiento y respeto los equipos nutren a la naturaleza humana. humana.
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INTERVENCIONES GENERALES FORMACIN DE EQUIPOS
PARA
LA
Las intervenciones ms importantes en el D.O. lo constituyen las actividades de formacin de equipos, cuyas metas son: son: El mejoramiento y la efectividad de los diversos procesos dentro de la organizacin. organizacin. Las intervenciones de formacin de equipos por lo comn estn dirigidos hacia cuatro reas: reas:
1.2.3.4.Diagnstico. Diagnstico. Logro de tareas. tareas. Relaciones de equipo. equipo. Procesos de equipo y de la organizacin. organizacin.
Estas acciones siguiente. siguiente.
se
muestran
en
el
diagrama
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VARIEDADES DE INTERVENCIONES DE FORMACIN DE EQUIPOS

Grupos formales, (equipos de trabajo naturales)
AJuntas de diagnstico. BFormacin de equipos basada en: -Logro de la tarea, incluyendo resolucin de problemas, toma de decisiones, aclaracin de roles, establecimiento de metas, etctera. -Desarrollo y mantenimiento de relaciones interpersonales efectivas, incluyendo relaciones jefe-subordinado y relaciones con los compaeros. -Comprensin y manejo de los procesos y la cultura del grupo. -Tcnica de anlisis del rol para la aclaracin y la definicin del rol. -Tcnica de anlisis del rol. AJuntas de diagnstico. BFormacin de equipos enfocada en: - Logro de la tarea, en particular problemas especiales, aclaracin de roles y metas, utilizacin de recursos, etctera. - Relaciones, en especial conflictos interunidades o interpersonales, y utilizacin mnima de cada uno de ellos como recursos. - Procesos, en especial comunicaciones, toma de decisiones, asignaciones de tareas. - Tcnica de anlisis del rol, para la aclaracin y definicin del rol.
ACTIVIDADES DE FORMACIN DE EQUIPOS
Grupos especiales (equipos de iniciacin, equipos de proyectos especiales, equipos interfuncionales, estructuras paralelas de aprendizaje, etctera)
- Negociacin del rol.
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A continuacin describiremos los principales enfoques en la formacin como: como:

1.- La junta de diagnstico del grupo formal. formal. 2.- La junta de formacin de equipo del grupo formal. formal. 3.- Intervenciones de consultora de procesos. procesos. 4.- Enfoque GESTAL en la formacin de equipos. equipos.
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1.- LA JUNTA DE DIAGNSTICO DEL GRUPO FORMAL

El propsito de esta junta es: es: Hacer una revisin general del desempeo del grupo, es decir, hacer un inventario de Hacia dnde vamos y Como nos estamos desempeando . Identificar problemas de manera que sea posible trabajar en ellos. ellos. Conocer la reaccin del grupo, por lo cual el lder puede estructurar una prueba con los siguientes preguntas: preguntas: Cules son nuestros puntos fuertes? Qu problemas tenemos en los cuales deberamos trabajar? Cmo nos estamos desempeando en lo que concierne a las tareas que nos han asignado? Cmo son nuestras relaciones mutuas? Qu oportunidades deberan aprovechan? 68
FORMAS DE CONVOCAR A UNA JUNTA DE DIAGNSTICO DEL GRUPO FORMAL

Existen varias formas de convocar a una junta de diagnstico, para meditar sobre su propio desempeo: desempeo:
1.Una discusin del grupo que involucre a todos los integrantes con el fin de que haga contribuciones individuales al grupo total. total. 2.Una formacin de subgrupos, que implica dividir a los miembros ms reducidos en los que tiene lugar una discusin ms intensa, y despus los subgrupos se renen en el grupo total (Esto es particularmente efectivo, porque las personas disponen de ms tiempo al aire y existe un mayor grado de seguridad y participacin en el anonimato de un subgrupo). subgrupo). 3.Forman parejas de individuos que se entrevistan el uno al otro, o que simplemente discuten sus ideas entre ellos, y despus se rene en el grupo total. total.
Cuando los datos se comparten entre todo el grupo, los pasos siguientes consisten en discutir los asuntos tratados, agruparlos en trminos de temas, por ejemplo: ejemplo:
1.2.3.Problemas de planificacin. planificacin. Problemas de interfase. interfase. Problemas de metas ambiguas. ambiguas.
El enfoque primordial de la junta de diagnstico del grupo es hacer salir a la superficie los aspectos y problemas en lo que se debera trabajar y decidir como emprender los pasos para la accin. accin. Un secreto clave para el xito de una junta de diagnstico breve es que todos los participantes comprendan que la junta se convoca con el propsito de identificar los problemas, no de resolver los problemas. problemas.
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2.- JUNTA DE FORMACIN DE EQUIPO DEL GRUPO FORMAL. FORMAL.

Las metas de la junta de formacin de equipo del grupo formal es: es:
1.Mejorar la efectividad del equipo. equipo. 2.Mejorar la administracin de las exigencias de la tarea. tarea. 3.Mejorar los procesos del grupo. grupo. 4.Proponer las metas para el prximo ao. ao. 5.Resolucin de problemas y conflictos. conflictos.
El consultor debe entrevistar a cada uno de los miembros del grupo y al lder antes de la junta para preguntarles: preguntarles:
1.2.3.Cules son los puntos fuertes del grupo. grupo. Cules son los problemas y obstculos. obstculos. Como se piensa mejorar el desempeo. desempeo.
Luego el grupo empieza a solucionar los problemas, previa clasificacin, a fin de producir cambios deseables. deseables.
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Richard Beckhard, enumera en orden de importancia, Beckhard, las cuatro razones o propsitos primordiales involucrados en la junta de equipos: equipos:
1.- Establecer metas y/o prioridades. prioridades. 2.- Analizar o asignar la forma en la cual se desempea el trabajo. trabajo. 3.- Examinar la forma en la cual est trabajando un grupo, sus procesos (tales como normas, toma de decisiones, comunicacin). comunicacin). 4.- Examinar la relacin entre las personas que desempean el trabajo. trabajo.
Si viene observando que a menudo estos cuatro aspectos se cubrirn en una sola sesin de formacin de equipos, pero es imperativo que la meta principal sea clara y que todos la acepten, es decir, el consultor debera ayudar a establecer las metas del lder del grupo, no las metas del consultor. consultor.
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Bell y Rosenzweig, se basaron excesivamente en los talleres de formacin de equipos en un programa del D.O. en una organizacin municipal y llegaron a la conclusin de que hay ciertas nociones que son base del xito de los grupos-equipos: grupos-equipos:
Cuando un equipo se dedica a actividades de resolucin de problemas dirigidos al logro de la tarea, los miembros del equipo crean algo juntos. Parece que este acto de crear algo juntos. juntos crea tambin un sentido de: de:
1.- Camaradera. Camaradera. 2.- Cohesin. Cohesin. 3.- Espritu de grupo. grupo.
1. Reunir a las personas adecuadas durante. durante. 2. Un lapso prolongado ininterrumpido. ininterrumpido. 3. Para trabajar en problemas u oportunidades de mxima prioridad que 4. Esas personas han identificado y en los cuales se trabaja 5. En formas que estn estructuradas para incrementar la probabilidad de 6. soluciones realistas y planes de accin que 7. Se ponen en prctica de una manera entusiasta y con 8. Un seguimiento para evaluar los resultados reales en comparacin con los esperados. esperados.
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3.-
INTERVENCIONES DE CONSULTORA DE PROCESOS
El modelo de consultora de procesos es similar a las intervenciones de desarrollo del equipo, excepto en que la consultora de procesos se hace ms hincapi en: en:
1. 2. Diagnosticar. Diagnosticar. Comprender el proceso. proceso.
La labor del consultor de procesos es ayudar: ayudar:
1.- A la organizacin a resolver sus propios problemas. problemas. 2.- Mejorar los procesos organizacionales o cambiarlos mediante los mecanismos apropiados. apropiados. 3.- Hacer un autodiagnstico y autointervencin. autointervencin.
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Entre los procesos que revisten especial importancia tenemos: tenemos:

1.- Comunicaciones. Comunicaciones. 2.- Roles o funciones de los miembros del grupo. grupo. 3.- Resolucin de problemas del grupo. grupo. 4.- Proceso para la toma de decisiones. decisiones. 5.- Normas y crecimiento del grupo. grupo. 6.- Liderazgo y autoridad. autoridad. 7.- Cooperacin y competencia intergrupo. intergrupo.
El rol del consultor es presentar las mejores alternativas de las que el cliente haya presentado, y de ayudarlo a reducir costos, analizar beneficios de las varias alternativas que se han mencionado. mencionado.
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4.- ENFOQUE GESTAL EN LA FORMACIN DE EQUIPOS
El enfoque gestal se centra ms en el individuo. El enfoque se basa en una fisioterapia desarrollada por Frederick S. Fritz Perls, llamada terapia gestal. La terapia gestal se basa en que las personas funcionan como organismos enteros y totales, es decir, cada persona posee caractersticas positivas y negativas que debe reconocer . Las personas se meten en problemas cuando se fragmentan, cuando no aceptan su yo total, y cuando tratan de estar a la altura de las exigencias (los deberas) de los dems, en vez de ser ellas mismas. Robert Harman enumera las siguientes metas de la terapia gestal:
a) Conciencia. b) Integracin. c) Madurez. d) Autenticidad. e) Autorregulacin. f) Cambio de la conducta. g) Bsicamente la terapia gestal busca que la persona: h) Debe aceptarse a s misma. i) Debe experimentar en vivir en el aqu y ahora . j) No bloquee su conciencia, autenticidad con
disfuncionales.
conductas
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Bsicamente la terapia gestal busca que la persona:

a) Debe aceptarse a s misma. b) Debe experimentar en vivir en el aqu y ahora . c) No bloquee su conciencia, autenticidad con disfuncionales.
conductas
El propsito principal del enfoque Gestal es hacer que el individuo sea ms fuerte, ms autntico, y que est ms en contacto con sus propios sentimientos. Stanley Harman dice: Mi objetivo no es proporcionar una instruccin sobre la forma de lograr que la cultura de la organizacin sea ms segura, ms placentera o ms fcil para el individuo, sino ms bien ayudar al individuo a reconocer, desarrollar y experimentar su propia potencia y habilidad para enfrentarse al mundo de la organizacin, cualquiera que sea su condicin actual. Adems, me gustara alentarlo para que descubriera por s mismo sus propias necesidades de ese ambiente y su capacidad para influir en l y modelarlo en formas que le ofrezcan ms de lo que l desea .
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INTERVENCIONES CONCILIATORIAS INTERGRUPO Y DE TERCERAS PARTES

Cuando existen tensiones, conflictos o competencia entre los grupos, suceden ciertas cosas de lo ms predecibles: predecibles:
1. Cada grupo vea al otro como un enemigo , ms que como un objeto neutral. neutral. 2. Cada grupo describe al otro en trminos de estereotipos negativos. negativos. 3. Disminuyen la interaccin y la comunicacin entre los grupos, lo que disminuye la retroalimentacin y el intercambio de datos entre ellos. ellos. 4. La comunicacin y la interaccin intergrupo que tiene lugar por lo comn es distorsionada e inexacta. inexacta. 5. Cada grupo empieza a valorarse por s mismo y a juzgar sus productos en forma ms positiva, y a denigrar al otro grupo y sus productos. productos. 6. Cada grupo cree que no puede hacer nada mal y que el otro grupo no puede hacer nada bien. bien. 7. Los grupos pueden cometer actos de sabotaje (de varias clases) contra el otro grupo. grupo.
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En la literatura se han identificado varias formas para reducir el conflicto intergrupo. intergrupo. Entre estas formas tenemos: tenemos:
Influyen un enemigo comn (un objeto o grupo externo que les desagrada a ambos grupos) Un incremento de las interacciones y la comunicacin entre los grupos (La creciente interaccin bajo condiciones favorables tiende a asociarse con pensamientos y sentimientos cada vez ms positivos). positivos). Encontrar una meta supraordenada (Una meta que ambos grupos desean alcanzar, pero que ninguno puede alcanzar sin la ayuda del otro). otro). Hacer una rotacin de los miembros de los grupos. grupos. Instituir algunas formas de capacitacin. capacitacin.
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INTERVENCIONES INTEGRUPO FORMACIN DE EQUIPOS.

Las metas de estas actividades son:
PARA
LA
No es nada inslito que se gaste una cantidad considerable de energa en la competencia disfuncional, los malos entendidos, la falta de comunicacin y las percepciones errneas entre los grupos. Los mtodos de D.O. proporcionan formas de incrementar la cooperacin y la comunicacin intergrupo. Una serie de actividades desarrolladas por BLAKE, SHEPARD, y MOUTON, tiene una amplia aplicacin en situaciones en los cuales las relaciones entre los grupos son tensas o francamente hostiles. Los pasos son los siguientes:
Incrementar las interacciones entre grupos relacionados por el trabajo. Reducir la cantidad de competencia disfuncional. Reconsiderar un punto de vista independiente e intolerante con una conciencia de la necesidad de una independencia de accin que requiere de los mejores esfuerzos de ambos grupos.
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PASO 1.1.1.1. Los lderes de los dos grupos (o la membresa total) se renen con el consultor y se les pregunta si creen que las relaciones entre los dos grupos pueden ser mejores. 1.2 Si estn dispuestos a buscar los mecanismos o procedimientos que podran mejorar las relaciones intergrupo. 1.3. Si se da un compromiso entre ellos mismos, entonces tienen lugar las actividades del paso siguiente.
PASO 2.2.2.1. Estando comprometidos, los dos grupos se renen en salones separados y crean dos listas:
En una lista enumeran sus pensamientos, actitudes, sentimientos y percepciones del otro grupo Cmo es el otro grupo, lo que hace que se interponga en su camino, etc. En la segunda lista, los miembros del grupo tratan de predecir lo que el otro grupo est diciendo acerca de ellos en su lista, es decir, trata de anticipar lo que les desagrada de ellos, cmo los ve el otro grupo, etc. Ambos grupos crean estas dos listas.
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PASO 3.3.-
PASO 4.4.a)
3.1. Los dos grupos se renen para compartir entre ellos la informacin de las listas. El grupo A lee su lista de cmo ve al grupo B y de lo que le desagrada de l. El grupo B lee su lista de cmo ve al grupo A y de lo que le desagrada de l. 3.2. El consultor impone la regla de que no habr ninguna discusin de los aspectos en las listas y limita las preguntas para aclarar nicamente el significado de las mismas. 3.3. Despus el grupo A lee su lista de lo que espera que diga el grupo B acerca de l, y el grupo B lee su lista de lo que piensa que el grupo A dir de l. Los grupos regresan a sus lugares de reunin separados y se les asignan dos tareas: Primero, reaccionar a lo que aprendieron acerca de s mismos y del otro grupo y lo discuten. Por lo general se descubre que muchas reas de desacuerdo y friccin se deben:
A percepciones errneas. A una comunicacin deficiente.
b)
Luego ven que las diferencias entre los dos grupos no eran tan grandes como pensaban, y que los problemas entre ellos son menos de los que se imaginaban. La segunda tarea, es hacer una lista de los aspectos prioritarios que an se deben resolver entre los grupos. Por lo general, la lista es mucho ms reducida que la lista original. Cada grupo crea una de estas listas.
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PASO 5.5.1. Los dos grupos se vuelven a reunir y comparten sus listas entre ellos. Despus de compararlas, hacen ellos. juntos una lista que contiene los aspectos y problemas que se deben resolver. resolver. 5.2. Luego se establecen prioridades de los aspectos en trminos de su importancia y su urgencia. Se conviene urgencia. en quien har qu cosa y cuando en lo que concierne a los aspectos ms importantes. Esto concluye la importantes. intervencin. intervencin.
PASO 6.6.1. Como un seguimiento de la actividad de formacin de equipos intergrupo, es deseable celebrar una junta de los dos grupos o de sus lderes para determinar si de hecho han ocurrido los pasos para la accin y evaluar la forma en la cual se estn desempeando los grupos en sus planes. planes. 6.2. Esto asegura que no se pierda el mpetu de la intervencin intergrupo. intergrupo.
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INTERVENCIONES CONCILIATORIAS DE TERCERAS PARTES
Las intervenciones de terceras partes en situaciones de conflicto tienen potencial de controlar (frenar) el conflicto, o de resolverlo. resolverlo. R.E. WALTON ha presentado una teora para conflictos interpersonales con sus respectivas prcticas para las intervenciones conciliatorias, a continuacin explicaremos algunas de las caractersticas de esta teora: teora:
1.- La confrontacin: confrontacin: Las dos jefes deben estar dispuestos a enfrentarse al hecho de que existe un conflicto y que tienen ciertas consecuencias para la efectividad de las dos partes involucradas. involucradas. 2.- La tercera parte: parte: Debe saber cmo, en dnde, y cundo utilizar las tcticas de confrontacin que hacen que el conflicto aflore y se pueda examinar. examinar. 3.- La tercera parte: parte:
Debe ser de diagnosticar las situaciones de conflicto y WALTON presenta un modelo de diagnstico basado en cuatro elementos bsicos: bsicos:
a) Los aspectos del conflicto. conflicto. b) Las circunstancias que lo precipitaron. precipitaron. c) Los actos de los jefes pertinentes al conflicto. conflicto. d) Las consecuencias del mismo. mismo.
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Se debe tener en cuenta que el conflicto es un proceso cclico y los ciclos pueden ser benvolos, malvolos o autosustentables. autosustentables. Para un diagnstico preciso, es particularmente importante conocer la fuente del conflicto, al respecto veamos lo que dice WALTON: Se debe formular WALTON: una distincin primordial en los aspectos del conflicto justificativo y en los aspectos del conflicto emocional: emocional:
a) Los aspectos justificativos: Implican desacuerdos en lo justificativos: concerniente a las polticas y prcticas, las licitaciones competitivas por los mismos recursos y las diferentes concepciones de los roles y de las relaciones de stos. stos. b) Los aspectos emocionales: Implican sentimientos negativos emocionales: entre las partes (por ejemplo clera, desconfianza, desprecio, resentimiento, temor o rechazo). rechazo). Los aspectos justificativos: justificativos: Los aspectos emocionales: emocionales:
Resuelven problemas Debe darse un trueque de conductas entre los jefes. jefes.
Requieren de una estructuracin de las percepciones y trabajar en los sentimientos negativos. negativos. La tctica de intervencin de la tercera parte consiste en una confrontacin de estructuracin y un dilogo entre los jefes. Para jefes. el consultor existen muchos puntos de eleccin. eleccin. WALTON enumera los ingredientes de una confrontacin productiva: productiva:
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a) Una motivacin positiva mutua. mutua.
Ambas partes estn dispuestas a tratar de resolver el conflicto. conflicto.
b) Equilibrio de poder de la posicin de los dos jefes

La igualdad de poder es ms conducente al xito. xito.
c) Una sincronizacin de su confrontacin
Las iniciativas y la disposicin favorable hacia la confrontacin deberan ocurrir en concreto entre las dos partes. partes.
d) Un ritmo apropiado de las fases de diferenciacin e integracin de un dilogo. dilogo.
Se debe conceder algn tiempo para trabajar a fondo en los sentimientos negativos y en aclarar los sentimientos ambivalentes o positivos. positivos.
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e) Condiciones que favorezcan la apertura en el dilogo
f) Seales comunicativas confiables
Se debera estructurar para ambas partes normas que apoyen la apertura y la confianza en la apertura. apertura.
g) Una tensin ptima en la situacin Debe existir una tensin moderada sobre las partes. partes.
Las intervenciones de terceras partes en situaciones de conflicto requieren de un profesional muy hbil o un lego muy hbil que comprendan la dinmica del conflicto. Esta conflicto. intervencin no la puede hacer un novicio en los procesos humanos y sociales de las organizaciones. organizaciones.
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Asegurarse que cada una de las partes pueda comprender a la otra. otra.
SESIONES DE MANEJO DEL CONFLICTO ENTRE DOS PERSONAS

I.Los aspectos positivos
A.- Anotar, en trminos generales, cmo le gustara que fuera la relacin de trabajo (sin aspectos negativos). negativos). B.- Atributos positivos de la otra persona. persona. C.- Compartir nicamente preguntas de aclaracin ningn debate- concentrarse en la comprensin. debatecomprensin.
II.- Compartir la angustia y los resentimientos. II. resentimientos.

A.- Conductas de la otra personas durante los ltimos 2 o 3 meses (o aos) que me han causado dolor, sufrimiento, clera, vergenza, resentimiento (incidentes salientes). salientes). B.- Compartir sin ningn debate verificar el significado usted debe ser capaz de decrselo a la otra persona. persona.
87
III.-
Estoy dispuesto a hacer esto en una forma efectiva _______________________________________________ (1) (2) (3) Etctera. E. Compartir. IV. Los pasos siguientes de la accin (por ejemplo, reunirse ms adelante en una fecha especificada, reunirse con regularidad una vez cada ________________ etctera).
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A. (1) Contribuira a mi efectividad si usted hiciera las siguientes cosas ms o mejor. (2) Contribuira a mi efectividad si usted hiciera las siguientes cosas menos o si dejara de hacerlas. (3) Contribuira a mi efectividad si usted siguiera haciendo las siguientes cosas. B. Compartir .... verificar el significado. C. Discusin D. Cada persona escribe: Lo que necesito de usted si voy a
Hacer un contrato
INTERVENCIONES DEL ESPEJO ORGANIZACIONAL El espejo organizacional es un conjunto de actividades en las cuales un grupo particular de una organizacin, el grupo anfitrin, obtiene retroalimentacin de los representantes de varios otros grupos organizacionales acerca de cmo lo perciben y consideran. consideran. Esta intervencin est diseada para mejorar las relaciones entre grupos, e incrementar la efectividad del trabajo intergrupo. intergrupo. El flujo de los acontecimientos es el siguiente: siguiente:
1.- La unidad de la organizacin que est experimentando dificultades con unidades con las que est relacionada por el trabajo, les puede pedir a las personas clave de esas otras unidades que asistan a una junta para que proporcionen informacin acerca de cmo ven a la unidad anfitriona. anfitriona.
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2.- El consultor entrevista a las personas que asistirn a la junta antes de que esta tenga lugar, con el propsito de tener una idea de los problemas y de su magnitud, de preparar a los participantes y de responder a cualquier pregunta que los participantes puedan tener. 3.- Despus que el gerente del grupo anfitrin hace los comentarios de apertura, en los cuales establece el ambiente declarando que el grupo anfitrin desea genuinamente saber cmo percibir los dems a la unidad, el consultor le proporciona al grupo total una retroalimentacin de la informacin que obtuvo durante las entrevistas. 4.- Los extraos forman una PECERA para discutir y explorar los datos presentados por el consultor (Una pecera es una configuracin de asientos y de charlas en la cual hay un crculo interior de sillas para las personas que hablan y en crculo exterior de observadores y personas que no interactan). 5.- La pecera permite que los participantes invitados hablen acerca de la unidad anfitriona en una forma natural e interrumpida, mientras los miembros del grupo anfitrin escuchan y aprenden.
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6.- Despus de esto, los miembros del grupo anfitrin ocupan la pecera y hablan acerca de lo que han escuchado, hacen preguntas para cualquier aclaracin, y en general tratan de comprender la informacin que acaban de or. or. 7.- Para trabajar realmente en los problemas, se forman subgrupos compuestos tanto por miembros del grupo anfitrin como por los participantes invitados. Se pide a invitados. estos subgrupos que identifiquen los cambios ms importantes que son necesarios hacer para mejorar la efectividad de la unidad anfitriona. anfitriona. 8.- Despus que esos grupos reducidos han identificado los problemas clave, el grupo total se rene para hacer una lista maestra con el fin de idear planes de accin especficos para producir los cambios que se consideran ms importantes. importantes. 9.- El grupo total escucha un informe resumido de cada subgrupo. subgrupo. Se perfeccionan los planes de accin, se asignan tareas a las personas y se conviene en las fechas lmite para su terminacin. Esto concluye la intervencin del terminacin. espejo organizacional, pero se recomienda enrgicamente una junta de seguimiento para evaluar el progreso y revisar los pasos de la accin. accin.
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INTERVENCIONES ESTRUCTURALES
Se llama tambin intervenciones tecnoestructurales, un trmino abreviado para una clase muy basta de intervenciones o esfuerzos de cambio orientados al mejoramiento de la efectividad de la organizacin. Esta clase de intervenciones incluye cambios en:
1.2.3.4.La tarea. La estructura. Tecnologa. Procesos de fijacin de metas en toda la organizacin.
Esta intervenciones incluye cambios:
1.- En la forma en la forma en la cual se divide en unidades el trabajo total de la organizacin. 2.- Quien reporta a quien. 3.- Mtodos de control 4.- Arreglos espaciales de equipos y personas. 5.- Arreglos de flujos de trabajo. 6.- Cambios en la comunicacin. 7.- Prcticas de influencia.
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En particular, estas intervenciones estructurales comnmente, tambin, en calificaciones de D.O. como:

1.- Sistema sociotcnicos (SST). 2.- Equipos autodirigidos. 3.- Rediseo del trabajo. 4.- Administracin por objetivos (APO). 5.- Crculos de calidad. 6.- Proyectos de calidad de vida en el trabajo (CVT). 7.- Estructuras paralelas de aprendizaje (u colaterales). 8.- Escenarios fsicas. 9.- Administracin de la calidad (T.Q.M.)
inciden
organizaciones
Tambin se examina la reingeniera, una modalidad de intervencin que por lo comn no se considera como DO, pero que sin embargo es necesario que comprendan los practicantes y clientes del DO. Estas intervenciones tambin estudian el concepto de cambios de sistemas a gran escala, es decir, examinar la transformacin de la organizacin, o cambio de segundo orden a lo largo de un periodo relativamente prolongado, sin descuidar la atencin que merece el sistema social y los valores humanos.
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SISTEMAS SOCIOTCNICOS (SST).

Estos esfuerzos por lo general tratan de crear un ajuste mejor entre la tecnologa, estructura y la interaccin social de una unidad de produccin particular en una mina, una fbrica o una oficina. Tal como lo descubre CUMMING y WORLEY, la teora de los SST tiene dos premisas bsicas:
Adems la puesta en prctica de los SST se considera como altamente participativa , ya que involucra a todos los interesados, ingenieros, expertos del personal y gerentes.
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1.- Los sistemas de trabajo efectivos deben perfeccionar conjuntamente las relaciones entre sus partes sociales y tcnicas. 2.- Dichos sistemas deben administrar de una manera efectiva la frontera que los separa y los relaciona con el ambiente, de tal manera que haya intercambios efectivos con el ambiente, junto en una proteccin de las perturbaciones externas.
1. La formacin de grupos de trabajo autnomos (los trminos autodirigido o autoadministrado en la actualidad se emplean con mayor frecuencia). 2. La agrupacin de tareas esenciales de manera que un equipo tenga una unidad importante de trabajo total que se va a desempear. 3. La capacitacin de los miembros del grupo en habilidades mltiples. 4. La delegacin en el grupo de muchos aspectos de la forma en la cual se desempea el trabajo. 5. La disponibilidad de una gran cantidad de informacin y de retroalimentacin a los grupos de trabajo, para la autorregulacin de la productividad y la calidad.
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Los proyectos de la SST tienden a ofrecer:
La teora sugiere que se mejorarn:

1)La efectividad. 2)La eficiencia. 3)El clima laboral.
Sobre los sistemas sociotcnicos se han hecho experimentales en la volvo de Suecia y la planta de alimentos para animales domsticos de General Foods en Topeka, Kansas EE.UU. Algunas caractersticas comunes han sido el empleo de equipos de trabajo autnomos, la toma de decisiones participativa, una considerable autonoma de los equipos en la planificacin y el control de la produccin, la seleccin de los nuevos miembros, y el pago de salarios orientado al nmero de tareas que domina cada miembro del equipo. ( Salario basado en las habilidades ). Otras organizaciones que han empleado los grupos de trabajo autodirigidos son: PEPSI COLA, GENERAL ELECTRIC, DIGITAL entre otras.
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EQUIPOS AUTODIRIGIDOS: PROBLEMAS PARA SU PUESTA EN AUTODIRIGIDOS: PRCTICA Hay algunos problemas que se presentan cuando se quiere implementar equipos autodirigidos para el trabajo. Entre estos trabajo. problemas tenemos: tenemos:
1.-Los supervisores que no son necesarios, y el problema es que se debe hacer con ellos. Algunos pueden asumir nuevas responsabilidades ellos. como coordinadores o entrenadores, otros se pueden unir al grupo, pero muchos ya no sern necesarios. necesarios. 2.-Otro problema es que los gerentes (o coordinadores) que estn a un nivel ms arriba de los equipos supervisarn a varios equipos, y sus roles cambiarn para hacer hincapi en la planificacin, el aceleramiento y la coordinacin. coordinacin. 3.-Estos gerentes necesitaran un entrenamiento considerables para adquirir habilidades en el liderazgo de grupos, y la habilidad de delegar en los equipos. equipos. 4.-Adems, los miembros del equipo necesitarn desarrollar nuevas habilidades para organizar juntas de equipo y participar en ellas, as como en la planificacin, el control de calidad, la preparacin de presupuesto, etc. etc.
LAWLER, manifiesta que estas actividades deben ser constantes, porque las empresas bien administradas que usan equipos autodirigidos corren el riesgo de volverse estticas y complacientes . Sugiere el desarrollo de una capacidad de evaluacin constante de la organizacin, que en todo momento haga aflorar los aspectos de la efectividad y la renovacin de la organizacin .
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REDISEO DEL TRABAJO Richard Hackman y Greg Oldhan, han proporcionado un enfoque del D.O. al rediseo del trabajo, basado en un modelo terico que se centra en las caractersticas del trabajo que producen los estados psicolgicos que ellos llaman una elevada motivacin interna para el trabajo . Su enfoque tiene las caractersticas esenciales del D.O.:
1.- Uso intensivo del diagnstico. 2.- La participacin. 3.- La retroalimentacin.
Hackman y Oldhan, recomiendan que las organizaciones deben analizar sus trabajo utilizando 5 caractersticas claves:
1.2.3.4.5.Variedad de habilidades Identidad de la tarea Importancia del a tarea Autonoma Retroalimentacin del trabajo
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Las tres primeras se relacionan con un significado experimentado del trabajo . La autonoma en el trabajo se relaciona con la responsabilidad experimentada por los resultados del trabajo . La retroalimentacin del trabajo se relaciona con el estado psicolgico del conocimiento de los resultados de las actividades . El resultado esperado, es a su vez, un elevado nivel de motivacin, una elevada satisfaccin con el trabajo, con el propio desarrollo y un alto nivel de efectividad en el trabajo. trabajo. Ver figura a continuacin: continuacin:
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Caractersticas esenciales del trabajo
Estados psicolgicos crticos
Resultados
Variedad de habilidades Identidad de la tarea Importancia de la tarea
Significado experimentado del trabajo Significado experimentado del trabajo Significado experimentado del trabajo
yNivel elevado de motivacin interna para el trabajo. yNivel elevado de satisfaccin con el crecimiento. yNivel elevado de satisfaccin general en el trabajo. yNivel elevado de efectividad en el trabajo.
Autonoma
Retroalimentacin del trabajo
Moderadores yConocimientos y habilidades. yFuerza de la necesidad de crecimiento. ySatisfacciones con el contexto.
100
Como se puede apreciar en la parte inferior de la figura 12.1, hay ciertos factores que pueden 12. reducir al mnimo o moderar los resultados. resultados. Un factor es el conocimiento y la habilidad. Otro habilidad. factor moderador es la intensidad de la necesidad de una persona de aprender y desarrollarse. desarrollarse. En tercer factor es la satisfaccin con el contexto del trabajo. trabajo. HACKMAN Y OLDHAM, ofrecer tanto una aprobacin como una advertencia acerca de los equipos autodirigidos: autodirigidos: Los equipos de trabajo autodirigidos son un poderoso invento social. En un contexto de apoyo social. moderado de la organizacin pueden instigar alteraciones significativas en la forma en la cual se desempea el trabajo y en la forma en la cual se dirige la organizacin misma. Pero si las misma. personas, o el ambiente y el estilo gerencial de la organizacin son claramente hostiles al diseo de trabajo en grupo, es muy improbable que se logren los beneficios potenciales de tales grupos. grupos101 .
LA APO Y SU EVALUACIN En sus formas ms congruentes, los programas de APO (Administracin por Objetivos), evolucionan de un diagnstico colaborativo de la organizacin y son sistemas de establecimiento de objetivos y de revisin de desempeo conjuntos, diseados para incrementar un enfoque en los objetivos e incrementar la frecuencia de las discusiones de resolucin de problemas entre: entre: Supervisores y subordinados. subordinados. Dentro de los equipos de trabajo. trabajo. La mayor parte de los programas de APO no utilizan un enfoque de equipo, sino que son impuestos por los directivos y ms que examinar la cultura del equipo, tiende a intensificar la competencia disfuncional dentro de los equipos. equipos. Si se quiere que un esfuerzo de APO evite algunas deficiencias, y si quiere evitar que sea permitivo o demasiado forzado, se deben incluir ciertas consideraciones como las siguientes: siguientes: 102
1. 2. 3. 4. 5. 6.
7.
Un diagnstico en colaboracin de los problemas de la organizacin, a partir del cual se concluye que un esfuerzo de APO en colaboracin sera funcional. funcional. Crecientes habilidades en las comunicaciones interpersonales y en los procesos de grupo. (Esto ser grupo. decisivo para los aspectos del equipo de este enfoque). enfoque). Una verdadera participacin de los subordinados en las configuraciones de equipos, y en el establecimiento de metas. metas. Un enfoque de equipo en la revisin de objetivos individuales y de grupo y de logro. logro. Discusiones constantes en la solucin de problemas individuales y del equipo, con sus superiores. superiores. Una continua relacin de ayuda dentro de los equipos y en las relaciones entre superior y subordinado. (Esto no subordinado. ocurrir de una manera rpida; antes debe surgir un rpida; ambiente en el cual todos resultan ganadores, que diga, Vamos a ayudarnos unos a otros para triunfar . Prestar atencin a las metas personales y de la carrera, en un esfuerzo real para que sean complementarias a las metas de la organizacin.
103
Likert y Fisher, describen une enfoque participativo de equipo a la APO en una organizacin minorista de productos y en una planta automotriz. Observan lo siguiente: automotriz. siguiente:
Impresionantes incrementos en la divisin de ventas al menudeo de las utilidades corporativas. corporativas. Una disminucin de desperdicios en la planta automotriz. automotriz.
Estos autores llaman a este enfoque ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS DEL GRUPO (A. (A.P.O.G.).
104
CIRCULOS DE CALIDAD El concepto del crculo de calidad es una forma de resolucin de problemas y establecimiento de metas en grupo, centrado primordialmente en mantener y mejorar la calidad del producto. producto. Los crculos de calidad se han utilizado extensamente en Japn, desde que EDWARDS DEMINGS, JOSEPH JURAN y A. FEIGENBAUM, introdujeron las tcnicas de control de calidad en ese pas en las dcadas de 1950 y 1960. 1960. Se reporta que KAORU ISHIKAWA, de la Universidad de Tokyo, integr estas tcnicas en las teoras de algunos cientficos de la conducta estadounidenses, como MASLOW, McGREGOR y HERZBERG, y as fue como naci el crculo de calidad. calidad. Los crculos de calidad consiste en formar grupos de siete a diez empleados de una unidad o varias unidades quienes se renen en forma regular una vez a la semana durante una hora para analizar y hacer proposiciones acerca de la calidad del producto y otros problemas. problemas. Algunas veces estas reuniones son presididas por un supervisor, y otras veces las preside un empleado electo por el grupo. Una o dos grupo. veces al ao, un alto directivo se rene con cada grupo. grupo. La FORD y la IBM, han reportado resultados favorables mediante la utilizacin de equipos interfuncionales (o multifuncionales) de crculos de calidad. La IBM tiene un extenso programa utilizando calidad. Equipos de mejoramiento del proceso , cuyos miembros provienen de mltiples funciones. funciones.
105
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM). (TQM). La administracin de calidad total (conocido como TQM [del ingls, TOTAL QUALITY MANAGEMENT]), se conoce tambin con el nombre de mejoramiento continuo de la calidad , es una combinacin de ciertas tcnicas y enfoques, tales como: como: Crculos de calidad. calidad. Control estadstico del proceso. proceso. Equipos y grupos de trabajo autodirigidos. autodirigidos. Extensa participacin de los empleados. empleados. La T.Q.M. nace de la creciente conciencia de los ejecutivos estadounidenses de la necesidad crtica de que las empresas y/o corporaciones norteamericanas compitan a una escala mundial. mundial. ASPECTOS DE LA T.Q.M. Los aspectos que caracterizan a la administracin de la calidad total se presentan en la siguiente lista: lista:
106
1.-nfasis primordial en los clientes
2.- Empleo operacional del concepto de clientes internos
El desarrollo de una cultura organizacional en la cual todos los empleados en todos los niveles, incluyendo al gerente general, les den un trato superior a las necesidades y expectativas de los clientes. clientes.
3.- Un nfasis en la medicin, utilizando tanto el control estadstico de la calidad como las tcnicas de control estadstico de los procesos. procesos.
El control estadstico de la calidad es un mtodo para medir y analizar las desviaciones en los productos fabricados. fabricados. El control estadstico del proceso es un mtodo para analizar las desviaciones en los procesos de fabricacin. fabricacin.
107
Se debe enfatizar el concepto de que los miembros de la organizacin se traten unos a otros como clientes valiosos a travs de los bienes funcionales, as como dentro de las unidades. unidades.
4.- Procesos de Competitivos
comparacin
(Benchmarking)
Es un continuar de los productos y prcticas de la compaa, comparndolos con las mejoras empresas del mundo, incluyendo otras organizaciones en otros sectores industriales. industriales.
5.- Bsqueda continua de las fuentes de defectos, con la meta de eliminarlos por completo. completo.
La japoneses llaman a esto KAIZEN. KAIZEN.
6.- Administracin de participacin

Esto incluye delegacin y participacin extensas, capacitacin, y un estilo de liderazgo de apoyo. apoyo.
7.- nfasis en los equipos y en el trabajo en equipo

Por lo comn incluyen equipos autodirigidos. Tambin autodirigidos. se utilizan extensamente los grupos comando interfuncionales y de mltiples niveles. niveles.
108
8.-
9.-
Esto significa aprender formas nuevas y mejores de hacer las cosas, y adquirir nuevas habilidades. En muchas habilidades. organizaciones, se refuerza por medio de cambios en el sistema de recompensas, por ejemplo, con la introduccin de un salario basado en las habilidades, o en los conocimientos. conocimientos. Esto requiere una perspectiva a largo plazo y un compromiso tambin a largo plazo, y un compromiso continuo de la alta gerencia. gerencia. Algunas organizaciones han aplicado el T.Q.M., entre ellos
a)Empresas a) Empresas electrnicas, y de semiconductores. semiconductores. b)Productos qumicos. b) Productos qumicos. c) Automviles. Automviles. d)Desarrollo d) Desarrollo de software. software. e)Ferrocarriles. e) Ferrocarriles. f) Aerolneas g)Seguros g) Seguros h)Ventas menudeo. h) Ventas al menudeo.
Un nfasis primordial en la capacitacin continua. continua.
Apoyo de la alta gerencia sobre una base continua
109
110

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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Facultad de Ciencias Administrativas

PROF. Dr. Juan Puell Palacios

3.- Las metas del D.O. son las siguientes: siguientes:

CONCEPTOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

VALORES E HIPTESIS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

ENFOQUE U OBJETIVO DEL DIAGNSTICO

INFORMACIN TIPICA QUE SE BUSCA

METDOS COMUNES DE DIAGNSTICO

ENFOQUE U OBJETIVO DEL DIAGNSTICO

INFORMACIN TIPICA QUE SE BUSCA

METDOS COMUNES DE DIAGNSTICO

ENFOQUE U OBJETIVO DEL DIAGNSTICO

INFORMACIN TIPICA QUE SE BUSCA

METDOS COMUNES DE DIAGNSTICO

Pequeos subsistemas que son simples y relativamente homogneos

ENFOQUE U OBJETIVO DEL DIAGNSTICO

INFORMACIN TIPICA QUE SE BUSCA

METDOS COMUNES DE DIAGNSTICO

Pequeas organizaciones totales que son relativamente sencillas y homogneas

ENFOQUE U OBJETIVO DEL DIAGNSTICO

INFORMACIN TIPICA QUE SE BUSCA

METDOS COMUNES DE DIAGNSTICO

ENFOQUE U OBJETIVO DEL DIAGNSTICO Dadas y/o tradas

ENFOQUE U OBJETIVO DEL DIAGNSTICO Roles

Los sistemas entreentreorganizacin constituyen un suprasistema -esta es la arena del DO transorganizacional.

DIAGNSTICO DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES

PROCESO ORGANIZACIONAL Patrones, estilos y flujos de comunicacin

PROCESO ORGANIZACIONAL Establecimiento de metas

Toma de decisiones, resolucin de problemas y planificacin de la accin

PROCESO ORGANIZACIONAL Resolucin y manejo del conflicto

INFORMACIN TIPICA QUE SE BUSCA

METDOS COMUNES DE DIAGNSTICO

Administracin de las relaciones interfase

PROCESO ORGANIZACIONAL Relaciones superiorsuperiorsubordinado.

Sistemas tecnolgicos y de ingeniera

IDENTIFICACIN, OBSERVACIONES Y COMENTARIOS

INFORMACIN TIPICA QUE SE BUSCA

METDOS COMUNES DE DIAGNSTICO

Sistemas tecnolgicos y de ingeniera

IDENTIFICACIN, OBSERVACIONES Y COMENTARIOS

INFORMACIN TIPICA QUE SE BUSCA

METDOS COMUNES DE DIAGNSTICO

EL MODELO DE LOS SEIS CUADROS

PROPOSITOS: A qu negocio nos dedicamos?

RELACIONES: Como manejamos el conflicto entre las personas?

ESTRUCTURA: Cmo dividimos el trabajo?

MECANISMOS UTILES: Contamos con tecnologas de coordinacin adecuadas?.

RECOMPENSAS: Todas las tareas necesarias tienen incentivos?

2. LA ACCIN: INTERVENCIONES DEL D.O. ACCIN:

3.LA ADMINISTRACIN DEL PROGRAMA

UN MODELO PARA LA ADMINISTRACIN DEL CAMBIO.

Motivacin para el cambio: cambio:

Creacin de una visin. visin.

Desarrollo de un apoyo poltico. poltico.

4.- Administracin de la transicin. transicin.

5.- Mantener el mpetu. mpetu.

ACTIVIDADES QUE CONTRIBUYEN A LA ADMINISTRACIN EFECTIVA DEL CAMBIO

CREACIN DE UNA VISIN yMisin. yResultados valorados yCondiciones

ADMINISTRACIN EFECTIVA DEL CAMBIO

ADMINISTRACIN DE LA TRANSICION yPlanificacin de la actividad. yCompromiso con la planificacin. yEstructuras administrativas.

DISEO DE LA INTERVENCIONES DEL D.O.