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LEADERSHIP ET COMMUNICATION STRATEGIQUE

Par Dr KOUASSI Roland Raoul


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ETRE CHEF
C est un mtier. Il faut l apprendre, apprendre, chaque jour. Le statut de chef est confr par deux facteurs majeurs: majeurs:
 

Le facteur lgal (lgitime, formelle) lgitime, formelle) Le facteur relationnel


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LE MANAGER
Dtenteur d un pouvoir lgitime, structural: lgitime, structural: autorit lgale avec pour fonctions: fonctions:
Dtection de la voie: quoi faire et comment, voie: pour quel(s) objectif(s) quel(s) objectif(s) Collection des ressources ncessaires, ncessaires, Allocation de ces ressources, ressources, Benchmarking constant, ainsi que veille, veille, planification, planification, Contrle des procdures de production
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LE MANAGER (II)
La recherche de l ordre, stratgie, Rationalit

LE LEADER
Le leader ne gre pas des cas, il provoque les choses cas, en fdrant les nergies des hommes autour de lui. lui. C est une personne disposant d une autorit personnelle capable d influencer et de mobiliser une collectivit (un groupe, groupe, une quipe, une entreprise ) quipe, Son autorit lui est confre par les individus composants le groupe ou l entreprise et pas uniquement un fait lgale ou une position hirarchique. hirarchique.

La fonction de leadership consiste produire encore plus de leaders, et non augmenter les disciples leaders, Ralph W. ADLER A leader is an individual (or, rarely, a set of individuals) who significantly affects the thoughts, feelings, feelings, and/or behaviors of a significant number of individuals. Howard GARDNER Leadership defines what the future should look like, aligns people with that vision, and inspires them vision, to make it happen despite the obstacles John KOTTER
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Leadership is a function of knowing yourself, communicated, having a vision that is well communicated, building trust among colleagues, and taking effective action to realize your own leadership potential. Warren Bennis Leadership is acting as well as caring, inspiring and persuading others to act for certain shared goals that represent values the wants and needs, the aspirations and expectations of themselves and the people they represent. And the genius of leadership lies in the manner in which leaders care about, visualize, and act on their own and their followers values and motivations James MacGregor Burns,
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"Leadership: The capacity and will to rally people to a common purpose together with the character that inspires confidence and trust" trust" Field Marshall Bernard Law Montgomery, Montgomery, KG, GCB, DSO, PC.

LE LEADER (II)
Ainsi le leader doit-il: doit

    

Connatre les ressources humaines: le c ur de la production et de l quilibre de l entreprise (People Capital or Human Capital Value (HCV Guider, Fdrer, tre le modle, Communiquer efficacement, Team builder,
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LE LEADER (III)
Le leader a une VISION qu il fait accepter par tous dans une aventure commune. Il construit et entretient, chaque jour, la CONFIANCE par: ses comptences reconnues Son intgrit Son ouverture Sa constance Son courage Sa crativit Sa loyaut
IL EST NECESSAIRE D ETRE RECONNU PAR LE GROUPE COMME AUTORITE POUR EXERCER LE VRAI POUVOIR
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LES PILIERS DU LEADERSHIP


           

La conscience de soi, qui conditionne la confiance en soi La confiance en soi, qui donne le courage Le courage, qui autorise l engagement et l thique La responsabilit, qui implique l humilit L intgrit, qui permet de grer les priorits L humilit, qui apporte la hauteur de vue La hauteur de vue, qui rend la stratgie possible. La vision, sige du changement La force d entranement, qui fdre La capacit d coute et de communication, qui fonde les relations solides et fcondes La matrise de la prise de dcision, source de dveloppement et de progrs La comptence intrinsque, qui inspire le respect 11

LE BON LEADER EST:


  

 

un excellent observateur une oreille trs attentive un excellent communicateur (crit, verbal et non verbal) un homme / une femme de culture Une personnalit agrable (tenue, discours, ) une personnalit positivement versatile (polyvalente)
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LEADERSHIP EST-IL INN ? EST-

Leaders are not born. They are made. born. made. (Warren Bennis) La qualit de leader se dveloppe. Elle dveloppe. est cultive, c est--dire inculquer par estla formation, formelle ou informelle. informelle. Tout le monde peut alors tre leader!
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LE TRAVAIL DU LEADER
Le travail du leader consiste s assurer de la comprhension, de l acceptation et de l intgration de la vision par chaque individu, membre de l entreprise. Une stratgie entreprise. excellente chouera si l entreprise ne dispose pas d un leader pour la canaliser et la ventiler efficacement au sein de l entreprise; le but entreprise; tant la maximisation de la efficience collective. D o la place qu occupe la collective. communication dans ses activits. activits.
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Le leader et la rsonance


Le leader a un pouvoir trs important pour soulever les motions des humains : il peut les pousser vers l enthousiasme et la performance (l effet rsonance ) ou vers l agressivit et le ngativisme (l effet dissonance ).

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IE et leadership


Trop longtemps, les managers ont relgu les motions au rang de bruit parasite. Grce au concept d'intelligence motionnelle, ce temps est rvolu. Aujourd'hui, le dfi auquel sont confrontes les entreprises du monde entier est prcisment de prendre conscience de leur capital motionnel et de cultiver la comptence motionnelle de leurs dirigeants, cl de la rsonance collective et de l'panouissement individuel. L'intelligence motionnelle a quatre composantes: conscience de soi, gestion de soi, intelligence interpersonnelle et intelligence sociale
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Emotion et leadership


Great leaders move us. They ignite our passion and inspire the best in us. When we try to explain why they are so effective, we speak of strategy, vision, or powerful ideas. But the reality is much more primal: Great leadership works through emotions. Daniel Goleman
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Le leader et la resonance

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LEADERSHIP ET COMMUNICATION
    

Diriger, c est communiquer Communiquer aide diriger! Nous ne pouvons plus payer des spcialistes pour qu ils communiquent notre place Communiquer est vital et le leader est le premier vecteur de la communication c est la communication qui cre la communaut de comprhension qui caractrise les organisations performantes.
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LEADERSHIP ET COMMUNICATION (II)




Un chef, un manager, un leader, est le premier pivot de la communication Tout le travail du leader est un systme de communications:
Expliquer Entendre couter Convaincre Ngocier
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QU EST-CE QUE ESTCOMMUNIQUER?


     

tre parler informer communiquer communiquer efficacement communiquer stratgiquement


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LA COMMUNICATION

INFORMATION

MESSAGE

FEEDBACK

COMMUNICATION

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LE SCHEMA DE COMMUNICATION

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RELATIONS DESTINATEUR-DESTINATAIRE

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LA COMMUNICATION EFFICACE
MESSAGE

LE FEEDBACK

La communication est efficace lorsque le communicateur obtient de l audience LE feedback definit avant le processus de communication.
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La communication stratgique strat


MESSAGE

LE FEEDBACK POUR

La communication est dite stratgique lorsqu un feedback spcifique est recherche pour atteindre un abjectif stratgique. stratgique.
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La communication stratgique
La communication stratgique consiste matriser des opportunits et facteurs externes par une approche prospective et stratgique de management de l information et des relations humaines pour optimiser le levier de l'intelligence collective. Elle va au-del de la communication classique, en visant, non plus simplement "informer ou influencer autrui", mais matriser des processus dcisionnels et coopratifs de plus en plus diversifis, qui sont devenus les principaux dterminants de la construction de la performance organisationnelle. Elle agit dans et sur un systme dynamique de processus relationnels, managriaux, institutionnels, cognitifs...
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Comm, Comm, influence, persuasion, stratgie


Action Comm de persuasion Convaincre (avoir raison) Porte sur Les ides, concepts, opinions Passe par Les propos, signes formels Mthodes Dialectique, ngociation

Obtenir un ralliement ou une reconnaissance explicite Comm d influence Les ressorts psychiques et politiques (processus relationnels) Suggrer un lan spontan envers lobjectif vis Comm Co-construire Les intentions Les projets, les stratgique (grandir (dvelopper, se systmes ensemble) dvelopper); les organisations (institutions, rseaux) Susciter, induire Les motivations l adhsion (conscientes, inconscientes) Psychologie cognitive et sociale, sociologie politique Dmarche prospective, stratgie, outils systmatique de comm.
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Engager une dynamique commune vers une performance commune durable

Les composantes da comm strat

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Les composantes da comm strat


Elle comporte quatre grandes composantes complmentaires et indissociables


L'intelligence stratgique vise la matrise globale des flux d'information et la construction de plans en vue de l'action. Elle inclut non seulement la veille, mais plus largement l'acquisition et le traitement d'information caractre stratgique. La relation partenariale tend inscrire l'expression de ses propres objectifs dans la culture ou la logique des partenaires, de leurs actions, pour fonder des projets communs... Pour paraphraser Saint-Exupry, elle dpasse l'habituelle Saintngociation "gagnant-gagnant", o l'on se regarde l'un "gagnantl'autre, car il s'agit de regarder ensemble dans la mme l'autre, direction. direction.
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Les composantes da comm strat




Le lobbying consiste exercer ou parer une influence, directe ou indirecte, destine obtenir, inflchir ou entraver une dcision (pas ncessairement institutionnelle), une norme, un projet, un courant de pense, une tendance La stratgie de prsence situe l'ensemble des relations concernes dans une perspective cohrente et ouverte. Elle combine prsence auprs (relations techniques, commerciales et institutionnelles "classiques") et au sein d'une institution ou d'un systme (participation aux instances, contribution aux travaux, actions, projets...).
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COMMUNICATION ET PERSUASION


La persuasion c est l art d utiliser efficacement la communication pour changer des attitudes et former chez autrui des comportements dsirs. dsirs. Rhtorique, la capacit identifier dans Rhtorique, chaque contexte les signes adquats de persuasion.

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Les lments de la persuasion


Logos: Logos: C est le discours rationnel logique et argument apte persuader.  Pathos: C est l motion, la sduction, le toucher, Pathos: l empathie entre l argumentateur et sa cible  Ethos, C est l intgrit, l thique et la rputation de Ethos, l orateur destins produire une impression favorable sur son public. persuader , c est depuis l antiquit, l art jouer sur ces trois registres, des degrs divers selon votre interlocuteur et votre objectif.

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Persuasion et changement attitudinal




La thorie de changement d attitude de Yale: Yale: Qui dit quoi, qui, avec quel effet (Carl Irving Hovland) Hovland) Le modle de Probabilit d Elaboration (Petty, Cacioppo): la voie centrale et la voie Cacioppo): priphrique du changement attitudinal. Motivation et capacit de traitement de l information. Impacts de l Humeur, du besoin de cognition et du monitorage de soi.
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Processus de persuasion
PRESENTATION ATTENTION COMPREHENSION ACCEPTATION

RETENTION

(William James McGuire)

ACTION
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La rsistance la persuasion
Renforcer la rsistance la persuasion : l inoculation (William James McGuire) McGuire) C est une thorie dveloppe pour renforcer les attitudes et croyances existantes en construisant une rsistance aux futures contrearguments. contrearguments.

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Inoculer par
 

   

Les motions, motions, Les types de relations entre les cococommuniquants, communiquants, Les valeurs socioculturelles, socioculturelles, L exprience de l audience exp L autorit du communiquant La raison

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Les composantes de l inoculation




Une menace, qui constitue une motivation la menace, rsistance pour la sauvegarde des attitudes, des valeurs, valeurs, et des croyances actuelles Une anticipation de rfutation (capacit de construire cognitivement des contrearguments de dfence) dfence)

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SAVOIR ECOUTER...

The ears must be larger than the mouth.


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Inspirations Honda Vision statement  1. Quality in all jobs - learn, think, analyze, evaluate and improve.  2. Reliable products - on time, with excellence and consistency.  3. Better communication - listen, ask and speak up.

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Inspirations


"I only wish I could find an institute that teaches people how to listen. - Lee Iacocco, Iacocco, Chrysler "We listened to what our customers wanted and acted on what they said. Good things happen when you pay attention." - John F Smith, GM Qui parle sme ; qui coute rcolte. Pythagore
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POURQUOI ECOUTER
 

Ecouter permet de SAVOIR et COMPRENDRE; et comprendre permet de prendre des dcisions sures. Vous ne pouvez pas vendre si vous navez pas compris le problme de votre client Vous ne pouvez pas terminer une tche si vous ne comprenez pas le rsultat attendu Vous ne pouvez pas diriger si vous ne comprenez pas la motivation de votre employ Vous ne pouvez pas obtenir laccord de lquipe si vous navez pas compris ce que pense chacun des membres du problme en question Vous pouvez sortir perdant dune ngociation si vous ne comprenez pas les ouvertures faites.
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En quoi consiste l coute ?




montrer une vraie disponibilit son interlocuteur, ce qui est tout sauf un silence passif ; poser des questions l interlocuteur pour qu il approfondisse sa propre comprhension de l avis de l autre, amener prciser sa pense ; s interdire de dmentir, de juger confirmer les rponses recueillies ; reformuler ce que l on a compris jusqu ce que l autre valide la reformulation qui exprime clairement son avis ; proposer l autre, lorsqu il a finit de s exprimer, une synthse de tous ses avis, que l on soumet l encore sa validation.
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L coute active


C'est se rendre disponible physiquement, intellectuellement et affectivement pour percevoir par tous ses sens les informations dites et non dites par l'interlocuteur dans un esprit de bienveillance vhicul par sa propre attitude. Le regard prouve l coute et aide couter.

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Pour bien couter


      

 

Arrtez ! - Arrtez ce que vous faites. - Modifiez votre position physique. - Portez attention. - Faites des gestes encourageants. Pensez ! - Posez des questions pour bien concentrer sur le message. - Sparez les faits des motions. - Obtenez du feed-back lorsque vous avez manqu quelques chose.
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Pour bien couter


 

 

coutez ! - Cherchez comprendre le point de vue de l'autre personne. - Vrifiez votre perception. - Taisez-vous et coutez.

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Pour bien couter


Utiliser:
     

La question Reprendre les fins de phrase de l autre Le silence d coute Gestes rgulateurs (acquiescement ) Sons rgulateurs (onomatopes ) Reformulations
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L omniprsence de la communication
Les 5 axiomes de la communication Paul Watzlawick et Gregory Bateson (Ecole Palo Alto)


1. On ne peut pas ne pas communiquer (la communication ne connat pas son contraire) 2. Toute communication prsente deux aspects : le contenu et la relation, tels que le second englobe le premier et est par suite une mta-communication 3. La nature d'une relation dpend de la ponctuation des squences de communication entre les partenaires 4. La communication humaine utilise simultanment deux modes de communication: digital et analogique 5. La communication est soit symtrique, soit complmentaire 50

LES OUTILS DE COMMUNICATION DU LEADER


        

La parole La tenue Le tlphone Les documents crits Les emails Les sms Les messageries instantanes La vidoconfrence Le langage non-verbal et le contact humain non51

La communication non-verbale nonC est le fait d changer des messages (envoyer et recevoir) sans passer par le verbe.

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Les non-verbaux non           

Le ton, timbre, paisseur de la voix Les accents et intonations Le rythme, la vitesse, les pauses, Les mimiques (l expression faciale) faciale) Oculesique Les kinsiques (les gestuels du corps) La proxmique (la distance) La chronmique La posture La posture par rapport autrui La tenue L haptique ou perception tactile

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Le pouvoir du non-verbal non-

(ALBERT MEHRABIAN)

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Le silence
Les silences sont lourds de sens:  Celui de la personne qui exprime son incomprhension ce qui est dit, ce silence dubitatif renvoie au scepticisme ou l interrogation,  Celui de la personne qui exprime le respect ou la rvrence vis--vis d une tierce personne, vis Celui de la personne qui exprime la supriorit, l arrogance,  Celui de la personne furieuse, offense ou irrite qui se contient, qui n est pas en paix avec elleellemme et avec les autres et cherche s isoler
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Le silence


Celui de la personne attentive qui coute l autre jusqu au bout, pour comprendre ce qu il veut dire et recevoir son message. Il peut tre un intervalle de rflexion entre stimulus et rponse, Celui de la personne qui s ennuie exprime le retrait et l isolement des autres, Celui de la personne qui n a rien dire un inconnu, ce silence d indiffrence se produit lorsqu il n y a pas la volont de communiquer avec l autre.
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Le silence


  

Celui entre amoureux. Ce silence rciproque se ralise parce qu il n y a pas besoin de paroles pour se comprendre. Il se produit lorsqu il y a une connaissance et une communion profonde entre les deux personnes qui sont en train de communiquer. Celui de la personne qui exprime la douleur ou le chagrin, Celui de dfi, d'obstination qui est calcul, Celui de la personne en paix, Etc. Etc.
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Les expressions faciales




Changement dans le visage, perceptible visuellement, d visuellement, l activation (volontaire ou non) de l un ou de plusieurs des 44 muscles composant le visage. 250000 expressions possibles

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Les expressions faciales sont: sont:


 

Des signaux emotionnels Des signaux de conversation qui dpendent des intentions de l metteur, du comportement du rcepteur et du contexte de l interaction, Des activateurs et des rgulateurs d motion d la plasticit du cerveau
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La kinsique


Tous les signes comportementaux mis naturellement et culturellement dans une instance de communication (intentionnelle ou non). Ray L. Birdwhistell, Gregory Birdwhistell, Bateson, Paul Watzlawick

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Proxmique
  

C est le rle jou par l espace physique dans la communication entre les personnes personnes. (Edward T. Hall) Edward Il s agit de la gestion non seulement de l espace mais galement de la posture des communiquants. communiquants. L espace entre les communiquants joue un rle essentiel dans la charge motionnelle communique chaque individu du contexte de communication. E. T. Hall a dfini quatre grands groupes de distance
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DISTANCE INTIME 15 45 cm

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Proxmique et espace de travail


 

Proxmique et ergonomie Position face--face: conflits, faceconfrontation Position cote--cote: faciliter la cotecoopration, la collaboration; les yeux sur un objectif commun Position 90: faciliter la pntration 90 dans les espaces personnels ou intime
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Proxmique et espace de travail




Espaces socioptes (favorisant la (favorisant communication et le contact humain) et d autres Espaces sociofuges (engendrant l isolement et le cloisonnement ). Mais, Mais, ce qui est sociopte dans une culture ou sub-culture peut tre sociofuge dans subune autre. autre.
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Styles de tenue et comm


La tenue vestimentaire Le maquillage Le style de coiffure Les parures Les lunettes Les scarifications Parfums
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Non verbaux et culture




"Our sense of proxemics, the nonverbals we employ, our haptics, oculesics, kinesics and olfactics are culture-bound, internalized by us as the result of the cultures we grew up in." Lee Su Kim, A Nyonya in Texas

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Leadership, contingence et comm strat




Le leader volue l intrieur d un tout psychosocial Le leader transforme une situation particulire Le leader dveloppe des comptences particulires Le leader travaille dans un environnement particulier.
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Persuasion: Traits vs Environnement


Les thories de l apprentissage social:  Le comportement observable est fonction des traits de la personnalit (Gordon Allport) Allport)  Le comportement observable est fonction de l environnement (Barruhs F. Skinner) (Barruhs  Le comportement observable est une fonction et des traits de la personnalit et de l environnement (Albert Bandura) Bandura)
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persuasion, personnalit et environnement


 

B=f B=f (P,E) B: Le comportement observable de l individu P: les facteurs de la personnalit (l architecture mentale et les dispositions psychologiques) E: les facteurs environnementaux (l cologie physique et l cologie socioculturelle)
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Conseils pratiques


Si vous voulez rcolter du miel, ne bousculez pas la ruche Complimentez honntement et sincrement (" Selon le philosophe John DEWEY, le mobile le plus puissant de la nature humaine, c'est le "dsir d'tre important"; " Le principe le plus profond de la nature humaine, c'est la soif d'tre apprci. " William JAMES) Motivez!: " ... C'est, avant tout, d'veiller chez eux un ardent dsir. "
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Conseils
 

Intressez-vous rellement aux autres. Ayez le sourire (there are thousands of languages in the world but a single smile speak them all!); (Une phrase magique accompagne d'un sourire : " comment allez-vous? "); On a qu'une seule chance de faire une bonne premire impression. Rappelez-vous que le nom d'une personne revt pour elle une grande importance.
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Conseils


Sachez couter. "Pour conqurir la sympathie d'une personne, pour la mettre en humeur favorable et finalement la rallier votre cause, il faut, avant tout, lui accorder votre attention exclusive lorsqu'elle s'exprime." Le professeur Charles William Eliot. Parlez votre interlocuteur de ce qui l'intresse.
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Conseils


Faites sentir aux autres leur importance et faites-le sincrement viter les controverses (Homme convaincu malgr lui Garde toujours le mme avis.) Respecter les opinions de votre interlocuteur. ne lui dites jamais qu'il a tord. Si vous avez tort, admettez-le promptement et nergiquement.
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Conseils


C'est par l motion qu'on parvient la raison (Commencez de faon amicale, conviviale) Quand vous voulez convaincre votre auditeur, vitez, ds le dbut de la conversation, de soulever les questions sur lesquelles vous et lui ne vous entendez pas. (Si, par malheur, vous avez, ds le dbut de l'entretien, provoqu un 'non' de la part de votre enfant, votre client, de votre collaborateur ou de votre conjoint, il vous faudra ensuite la sagesse et la patience d'un ange pour transformer cette ngation en affirmation.)
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Conseils


Accordez votre interlocuteur le plaisir de croire que l'ide vient de lui. Efforcez-vous sincrement de voir les choses du point de vue de votre interlocuteur. Il nous est moins pnible d'entendre des remarques dsagrables aprs un compliment sur nos qualits. Faites remarquer erreurs ou dfauts de manire indirecte
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Conseils


Mentionnez vos erreurs avant de corriger celles des autres. Poser des questions plutt que de donner des ordres directs. Laisser votre interlocuteur sauver la face. Louez le moindre progrs et louez tout progrs. Faites cela chaleureusement et gnreusement.
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Conseils
 

Encouragez. Rendez les autres heureux de faire ce que vous suggrer.

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Conclusion


La communication stratgique permet au leader de fonder des relations solides et durables. Ces relations permet d ouvrir des portes et crer des conditions de performances durables. La comm strat s apprend, se pratique et se matrise. Le leader sera inefficace sans elle.
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