Les coûts à base d’activités et la

méthode des centres d’analyse :

comparaison des deux méthodes
 Position du problème
La méthode des centres d’analyse impute les charges
indirectes aux produits à l’aide de clés de répartition
parfois arbitraires.

La méthode des coûts à base d’activités permet de

remédier à cette insuffisance, en prenant en compte les
effets liés à la composition du portefeuille des produits
sur les coûts de revient calculés.
A. La méthode des centres
d’analyse
a.Spécificités de la méthode

• Vision fonctionnelle de l’entreprise

La méthode est fondée sur une organisation

hiérarchique et fonctionnelle de l’entreprise. Les
ressources sont réparties par centres de responsabilité
et leur contrôle s’opère a posteriori car les coûts sont
causés par les produits et les services. L’entreprise
subit ces coûts et la comptabilité de gestion en mesure
les effets.
Distinction entre les charges directes et les charges indirectes

Les charges indirectes sont retraitées en cascade dans

les centres d’analyse (centre de responsabilité, de
profit, de coûts, etc.) reproduisant l’organisation
fonctionnelle hiérarchique de l’entreprise.
Unités d’œuvre : clés d’imputation des charges indirectes aux
coûts des produits

À chaque centre d’analyse principal correspond un

indicateur unique, généralement volumique, dont le
coût unitaire est imputé aux coûts des produits
fabriqués et vendus. La nature de l’unité d’œuvre
traduit, en principe, l’activité du centre ; dans ce cas,
on parle de centres ou de sections homogènes.
b.Étapes de la méthode
c. Intérêt et limites de la méthode

Avantages :
La méthode permet d’étudier l’évolution des coûts d’un
produit ou d’un service aux différentes phases successives
du processus de fabrication et de commercialisation.
Si les centres d’analyse sont aussi des centres de
responsabilité, il est alors possible de procéder à une
analyse des coûts par centre et de présenter un compte
d’exploitation et un résultat par centre.
La connaissance du coût de revient par produit constitue
une aide à la prise de décision de faire ou de sous-traiter.
 Inconvénients :

La méthode introduit une distinction opérationnelle

entre les centres principaux qui se situent au cœur du
processus de production et les centres auxiliaires qui
coordonnent, préparent et jouent un rôle de support
des centres principaux.
Les coûts complets d’un produit sont fonction
d’éléments le plus souvent indépendants :
• le volume de la production et des ventes ;
• le prix des facteurs de production ;
• le taux de rendement des facteurs de production.
L’hétérogénéité des activités des centres d’analyse, les
effets de taille des séries fabriquées, les coûts des
activités sont à l’origine de la diversité des conditions
de production. Cette diversité n’est pas prise en
compte par la méthode des centres d’analyse.
B. La méthode des coûts à base
d’activités
a.Spécificités de la méthode

• Vision transversale de l’entreprise :

Les ressources de l’entreprise sont destinées à satisfaire
les besoins des clients. Le processus de production est
centré sur la satisfaction du client. Les coûts traduisent
le processus de consommation des ressources dans
l’entreprise.
Absence de distinction entre les charges directes et les charges
indirectes
Toutes les charges de l’entreprise sont directes par
rapport aux activités. Elles sont affectées aux activités
selon des processus transversaux.
Certaines charges sont affectées aux produits et services
sans difficulté (charges directes),
d’autres nécessitent la connaissance de la carte
d’activités et des inducteurs correspondants (charges
indirectes).
b.Étapes de la méthode

(1) Identification des activités

(2) Évaluation des ressources consommées

(3) Définition et calcul du coût des inducteurs

(4) Affectation du coût des activités aux objets de

coûts
c. Intérêt et limites de la méthode
 Avantages :

La méthode permet de suivre le cheminement des

ressources au travers des différentes activités et des
objets de coût de l’entreprise.
La répartition des charges est abandonnée et
remplacée par l’affectation des ressources consommées
à des activités, suivie d’une affectation des activités aux
produits.
La suppression de la distinction arbitraire entre
centres auxiliaires et principaux évite la répartition
secondaire des charges indirectes.
Le coût de revient obtenu traduit les liens de causalité
entre les ressources consommées par le processus de
production et le produit fabriqué.
Inconvénients :

La mise en œuvre de la méthode présente un coût

important et génère souvent des résistances du
personnel au changement organisationnel.
Le modèle est complexe et peu compréhensible par les
utilisateurs. La méthode ne répond pas aux besoins
des gestionnaires car les responsabilités contractuelles
ne sont pas prises en compte.
La méthode est essentiellement tournée vers
l’entreprise (le processus de production) et non vers le
marché. Il faut lui associer d’autres outils pour orienter
la politique de fixation des prix de vente.
Le regroupement des activités qui partagent le même
inducteur conduit à additionner des activités
appartenant à des processus et à des centres de
responsabilité différents.