PLANIFICATION D’UN

PROJET
 OBJECTIFS
Au terme de la période de formation, vous devriez être en mesure
de :

• Ordonnancer les taches d’un projet

• Calculer des marges et chemin critique
• Estimer les charges des taches de projets
• Identification des risques
• Analyser les risques
• Traiter les risques
 ORDONNANCER LES TACHES D’UN
PROJET
Ordonnance les taches d’un projet c’est avant tout planifier les taches de ce
projet.

Il est important de retenir que planifier ne signifie pas mettre des tâches les
unes derrière les autres.

Ordonnancer ou planifier les taches c’est donc :

• Cerner les taches à réaliser
• En déduire l’ordre d’enchainement des taches
• Définir le temps nécessaire pour accomplir la tache (actions)
• En déduire des délais prévisionnels( date de debut et de fin) d’execution des
taches
 ORDONNANCER LES TACHES D’UN
PROJET
But de la planification des taches

c’est qu’elle permet au mieux de gérer le projet en termes :

• D’enchaînements logiques De dates
• De ressources
• De coûts
• De prise de risques pour le projet
• C’est avant tout un outil visant à respecter le délai de livraison
• Il permet de suivre le projet de bout en bout notamment au niveau de ces taches
• Il permet de comparer planification initiale(dite de référence) à la réalité des taches
exécutées

NB: elle se visualise toujours sous la forme d’un diagramme de GANTT . Le GANTT est
un outil de communication et de suivi.
 ORDONNANCER LES TACHES D’UN PROJET
Les techniques de planification des taches

• La méthode du PERT ((Program Evaluation and Research Task ou Program

Evaluation and Review Technic)
• La méthode des antécédents (En anglais : Precedence Diagram Method )
• Les méthodes par réseaux dites «Chemin critique»

La création d’un planning se fait à travers le réseau logique (qui est un outil
de planification)
 ORDONNANCER LES TACHES D’UN
Les techniques de planification desPROJET
taches
• La méthode du PERT
La plupart des méthodes ont été mises au point pour mener à bien l'effort de
reconstruction après la seconde guerre mondiale.

La méthode « PERT » (Program Evaluation and Research Task ou Program

Evaluation and Review Technic) a été mise au point lorsque les Etats-Unis
ont entrepris de créer leur force d'attaque nucléaire (sous-marins et fusée
Polaris). Il fallait aller vite pour rattraper le retard pris sur l'URSS. Ce projet
était soumis à de nombreux problèmes techniques : − délai fixé, −
coordination de 250 fournisseurs et 9000 sous-traitants.
 ORDONNANCER LES TACHES D’UN
Les techniques de planification desPROJET
taches
• La méthode du PERT
Pour obtenir l'efficacité maximale des efforts de chacun pour l'agencement
du projet, il fallait disposer d'une méthode systématique de planification, de
contrôle, et de correction. La création de la méthode PERT fut décidée dans
ce but, et son utilisation ramena la durée du projet de six ans à deux ans et
demi.

Dans le même temps pour les même raisons d'autres méthodes ont fait leur
apparition : réseaux de PETRI, méthode MPM (Méthode des Potentiels
Métra) en France, diagrammes de GANTT, ou encore graphes « chemin de fer
».
 ORDONNANCER LES TACHES D’UN PROJET

Les techniques de planification des taches

• La méthode du PERT
Principe de la méthode : Réduire la durée totale d'un projet par une analyse
détaillée des tâches ou activités élémentaires et de leur enchaînement. On
étudie les délais sans prendre en compte les charges.
Notions de base :
• La méthodes s'appuie en grande partie sur une représentation graphique qui
permet de bâtir un « réseau PERT ».
• Un réseau PERT est constitué par des tâches et des étapes
• Tâche : déroulement dans le temps d'une opération.
Contrairement à l'étape, la tâche est pénalisante car elle demande toujours
une certaine durée, des moyens (ou ressources) et coûte de l'argent.
 ORDONNANCER LES TACHES D’UN PROJET

Les techniques de planification des taches

• La méthode du PERT

Elle est symbolisée par un vecteur (ou arc orienté, ou liaison orientée) sur
lequel seront indiqués l'action à effectuer et le temps estimé de réalisation
de cette tâche.
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Les techniques de planification des taches
• La méthode du PERT
Représentation des différentes types de taches :
Taches successives :

B ne peut commencer que si A est terminée (A précède B , ou A est antériorité de B) . C

ne peut commencer que si A et B sont terminées ( A et B précèdent C, ou A et B sont
antériorité de C, ou A et B enclenchent C).
Remarque : en fait B terminée suffit, sinon il y a redondance. La contrainte d'antériorité
qui lie A à C n'a pas besoin d'être représentée
 ORDONNANCER LES TACHES D’UN
PROJET
Les techniques de planification des taches
• La méthode du PERT
Tâches simultanées : Elles peuvent commencer en même temps en partant
d'une même étape.

D ne peut commencer que si B est terminée

Tâches convergentes : Plusieurs tâches peuvent se terminer sur une même
étape
 ORDONNANCER LES TACHES D’UN
PROJET
Les techniques de planification des taches
• La méthode du PERT
Tâches convergentes : Plusieurs tâches peuvent se terminer sur une même étape

D ne peut commencer que si B est terminée

Ici, la tâche A (12) a une durée de 12 unités de temps, B(6) a une durée de 6 unités de
temps. On constate que la tâche A dure plus longtemps que B. A est dite « pénalisante ».
Nous pouvons calculer la durée du projet (ici : 12+3 = 15 unités de temps) en prenant le
chemin le plus long dit « chemin critique ». Ce « chemin critique » pourra être repéré en
rouge. Les tâches de ce chemin seront à surveiller prioritairement
 ORDONNANCER LES TACHES D’UN
PROJET
Les techniques de planification des taches
• La méthode du PERT
Tâches convergentes : Plusieurs tâches peuvent se terminer sur une même
étape

D ne peut commencer que si B est terminée

 ORDONNANCER LES TACHES D’UN
PROJET
Les techniques de planification des taches
• La méthode du PERT

LES ETAPES DE REALISATION DU PERT(RESEAU PERT)

1- Établir la liste des tâches (faire le partitionnement des tâches en fonction des
ressources).
2- Déterminer des antériorités : tâches immédiatement antérieures, et tâches
antérieures.
3- Déterminer les niveaux d'exécution ou rang des tâches (optionnel).
4- Construire le réseau PERT.
5− Calculer la durée du projet, les dates début et de fin des tâches.
6- Déterminer le chemin critique.
7- Mettre en évidence les marges.
 ORDONNANCER LES TACHES D’UN
PROJET
Les techniques de planification des taches
• La méthode du PERT
Application
Soit les tâches suivantes qui constituent un projet : A (3), B (4), C (2), D (3), E
(4).
Les antériorités sont les suivantes :
• A enclenche C, A enclenche D, B enclenche E, C enclenche E.
Afin de construire le réseau, nous allons déterminer le rang (ou niveau)
d'exécution de chaque tâche, c'est à dire la position chronologique qu'elle
occupe au début de son exécution dans le projet.
 ORDONNANCER LES TACHES D’UN
PROJET
Les techniques de planification des taches
• La méthode du PERT
Application
Nous pouvons utiliser une matrice (ou grille) de dépouillement des données
(dite : « matrice de dépouillement par les sommets ») : On met une croix
lorsqu'il y a une antériorité entre une tâche et une autre. On cherche s'il
existe des croix dans l'une des colonnes. Si nous ne trouvons pas de croix
dans certaines, cela signifie que les tâches repérées en haut des colonnes
n'ont pas d'antériorité. Elles sont alors de rang 1. On note ces tâches, puis on
barre les lignes horizontales correspondant à ces tâches et on réitère
l'opération précédente. On détermine les tâches de rang 2 et ainsi de suite.
 ORDONNANCER LES TACHES D’UN PROJET

Les techniques de planification des taches

• La méthode du PERT
Application
Les rangs (ou niveaux) déterminés permettent de positionner le début des
différentes tâches lors de la construction du graphe.
Matrice (ou grille) de dépouillement
Avant A B C D E Après
A X X
B X
C X
D
E
 ORDONNANCER LES TACHES D’UN PROJET

Les techniques de planification des taches

• La méthode du PERT
Application
Nous en déduisons le réseau PERT correspondant à l'application proposée :

Nous devons mener des calculs sur le graphe afin d'en déduire des
renseignements sur son exécutabilité. (MAIS NOUS LE VERRONS PLUS LOIN
DANS CE MODULE)
 ORDONNANCER LES TACHES D’UN
PROJET
Les techniques de planification des taches

• La méthode des antécédents (En anglais : Precedence Diagram method )

Elle est celle souvent confondue avec la méthode PERT Basée sur une méthode originale dite des
potentiels crée en 1958 par MB Le Roy Méthode potentiel tâche
Principe:
Les activités sont représentées par les sommets et les relations d’ordre entre les activités successives
par des liaisons.
Elle prend en compte les liaisons:
Fin-Début
Début-Début
Début-Fin
Et Fin-Fin
La représentation graphique se fait sous forme de rectangles pour les activités et de flèches pour les
liaisons
 ORDONNANCER LES TACHES D’UN PROJET

Les techniques de planification des taches

• La méthode des antécédents (En anglais : Precedence Diagram method )

Principe de la méthode :
A l'identique de la méthode PERT cette méthode permet de réduire la durée totale
d'un projet. On étudie les délais sans prendre en compte les charges et les moyens
disponibles.
Notions de base :
La méthode est une représentation graphique qui permet de bâtir un « réseau ».
Ce réseau est constitué par des tâches (ou étapes).
Tâche : Déroulement dans le temps d'une opération. Contrairement au réseau PERT, ici
elle est symbolisée par un rectangle dans lequel seront indiqués l'action à effectuer et
le temps estimé de réalisation de cette tâche, la date de début et de fin.
 CALCUL DES MARGES ET CHEMIN CRITIQUE
CALCUL DES MARGES
Marge totale du projet : Délai dont une activité peut être retardée sans
affectée la date d’achèvement du projet.
La marge totale est égale à la date au plus tard d’achèvement moins la date
au plus tôt d’achèvement de l’activité. L’exemple suivant l’illustre mieux:
 CALCUL DES MARGES ET CHEMIN CRITIQUE

CALCUL DES MARGES

Le planning permet d' identifier deux notions importantes : marge libre et
marge totale.
Marge libre : Délai dont une activité peut être retardée sans affecter le début
au plus tôt d’une quelconque de ses activités immédiatement.
 CALCUL DES MARGES ET CHEMIN CRITIQUE
CHEMIN CRITIQUE
Exemple de chemin critique

Résultats de l'étude :
La durée globale du projet (délai d'achèvement le plus court) = 9 jours. Le chemin
critique est constitué des tâches : A, C, et E.
Il faut vérifier que ces tâches se déroulent correctement et le cas échéant adopter des
actions correctives afin de les fiabiliser
 CALCUL DES MARGES ET CHEMIN CRITIQUE
CHEMIN CRITIQUE

Chemin critique : C'est l'ensemble des tâches dont la marge totale et la marge
libre est nulle.

C'est le chemin dont la succession des tâches donne la durée d'exécution la

plus longue du projet et fournit le délai d'achèvement le plus court.

Si l'on prend du retard sur la réalisation de ces tâches, la durée globale du

projet est allongée.
 ESTIMATIONS DES TACHES D’UN PROJET

REFLEXIONS EN AMONT
Pourquoi faire une estimation ?
Qu'est ce qu'on estime ? :
– L’effort de développement (coût),
la durée du projet (temps),
autre (équipement, voyage, formation),
ajouter (la logique des calculs, les hypothèses)

Quand ? :
– Tout au long du cycle de vie du projet
 ESTIMATIONS DES TACHES D’UN PROJET

ET PIÈGES À ÉVITER :

– Faire trop précis ("travailler avec des marges d’erreur importantes)

– Sous-estimer ("être exhaustif dans la liste des choses à estimer)

– Sur-estimer ("ne pas intégrer systématiquement tous les coûts possibles)

– Confondre objectif et estimation ("résister à “il ne faut pas que ça coûte plus
de …”) – Vouloir tout estimer (« savoir avouer son ignorance »)
 ESTIMATIONS DES TACHES D’UN PROJET

CONSEILS À TENIR EN COMPTE:

– Toute information est bonne à prendre et à classer
– Les projets déjà réalisés sont la meilleure source ("tableau de bord)
– Exploiter les offres de ses fournisseurs
– Adhérer aux associations professionnelles
– Lire les revues spécialisées de sa profession
– Être organisé, être créatif, affûter ses outils
– Constituer une check-list – Vérifier ses estimations
– Remettre à jour ses données
 ESTIMATIONS DES TACHES D’UN PROJET

La tache dépend de trois éléments suivant a savoir : l’effort ou charge ou

capacité, durée et la taille.
La charge/Capacité ou l’effort:
– Permet d’obtenir un coût prévisionnel de taches
– S’exprime en homme/jour, homme/mois ou homme/année

– Un homme/mois (HM) représente l’équivalent du travail d’une personne

pendant un mois, généralement 20 jours

– Un homme/mois (HM)=152 heures de travail par mois

 ESTIMATIONS DES TACHES D’UN PROJET

La tache dépend de trois éléments suivant a savoir : l’effort ou charge ou

capacité, la taille, et la durée.

La Taille:
– On mesure la taille des projets à leur charge :
● Si Charge < 6 HM : très petit projet
● Si 6 HM< Charge <12 HM : petit projet
● Si 12 HM< Charge <30 HM : projet moyen
● Si 30 HM < Charge < 100 HM : grand projet
● Si Charge > 100 HM : très grand projet
 ESTIMATIONS DES TACHES D’UN PROJET

La tache dépend de trois éléments suivant a savoir : l’effort ou charge ou

capacité, durée et la taille.
La Durée:
– La durée dépend du nombre de personnes :
● Homme/Mois peut correspondre à
– 1 personne pendant 5 ans
– 5 personnes pendant un an
– 10 personnes pendant 6 mois
– 60 personnes pendant 1 mois
 ESTIMATIONS DES TACHES D’UN PROJET

Qualité de l’estimation
 Rendue dans les délais,
 homogène en précision,
 honnête,
 complète,
 hypothèses explicites,
 réaliste,
 proche du coût réel
Limites de l'estimation
– manque de données historiques pour faire l'estimation, nouvelles technologies,
manque d'expérience en estimation, oublis, productivité n'est pas « 40
heures/semaine », optimisme non fondé
 ESTIMATIONS DES TACHES D’UN PROJET

LES METHODES D’ESTIMATIONS

● Les « non-méthodes »

● Les méthodes
– Jugement d’expert :
– Estimation par analogie : s’appuyer sur les consommations de projets similaires, internes ou
externes. Exemple: Méthode de répartition proportionnelle – Méthode des ratio
– Estimation ascendante: estimer la charge de chaque élément de travail (lot, tâche, activité) et
faire la somme. Exemple: évaluation analytique

– Estimation paramétrique : utiliser un modèle mathématique pour déduire la charge prévisible

des variables caractéristiques du projet. Exemple: Points de fonction – COCOMO

– Estimation probabiliste : prendre en compte plusieurs valeurs d’estimations.

 ESTIMATIONS DES TACHES D’UN PROJET

LES METHODES D’ESTIMATIONS

● Démarche générale d’estimation
Aucune technique n’est meilleure ou pire que les autres.
quand….
Jugement d’expert On dispose de peu d’éléments

Estimation par analogie

On dispose d’un ou plusieurs projets de référence

Estimation ascendante On a une visibilité sur les composants à développer
Estimation paramétrique On peut dénombrer les nombre d’unités d’œuvre et leur
affecter une charge standard
Estimation probabiliste L’incertitude est élevée
 IDENTIFICATION DES RISQUES
Un risque peut se définir comme l’événement dont l’apparition n’est pas certaine et dont
la manifestation est susceptible d’affecter les objectifs du projet. On distingue les risques
endogènes (liés à la conception interne du projet en question) et les risques exogènes (liés à
l’environnement externe du projet. Un risque est forcément dans l’avenir. S’il se réalise, il
devient un problème.

La notion d’aléa est assez proche de la notion de risque. Les deux termes
correspondent à la définition ci-dessus. On parlera de risque si on est capable d’identifier
l’événement redouté, de le caractériser en terme d’impact sur les objectifs et de proposer des
actions, avec des probabilités associées, susceptibles de supprimer ou réduire cet impact. Dans
le cas contraire, on parlera d’aléa.

S’il y a trop de risques et d’aléas liés à la mise en œuvre d’un projet et sans un plan
convainquant de leur gestion efficace, on dira que ce projet n’est pas faisable. D’où
l’importance de la gestion des risques projet.
 IDENTIFICATION DES RISQUES
Danger
Une danger est une chose (un outil, une machine, un produit, un document, etc.) affectée
d’une caractéristique qui la transforme en menace pour le projet (un document ambigu…). Le
danger est source de risque.
Risque
Le risque est un évènement à venir, incertain et potentiellement dommageable pour les
objectifs du projet. Le risque est identifiable et quantifiable, en conséquence on peut le gérer.
Aléas
Les aléas sont, comme les risques, des évènements à venir, incertains et potentiellement
dommageables pour le projet, mais on ne sait pas les gérer individuellement, ne sachant pas
les identifier ni les quantifier.
Facteur de risque
Situation qui augmente la probabilité et/ou la gravité du risque. L’alcoolisme, l’improvisation,
l’urgence, l’incompétence sont des facteurs de risque. Un facteur de risque peut être
déclenchant ou aggravant, il peut être endogène (interne) ou exogène (externe).
 IDENTIFICATION DES RISQUES
Facteur de sécurité
À l’inverse d’un facteur de risque, un facteur de sécurité est de nature à réduire la probabilité
du risque et/ou sa gravité.
Point critique
Un point critique est une zone de « tensions » repérable sur l’un des documents du projet. Par
exemple: une tâche qui a de nombreux antécédents (planning), un passage de trésorerie
négative (plan de trésorerie).
Vulnérabilité (ou point vulnérable)
Lorsqu’un point critique est soumis à un ou plusieurs facteurs de risques, il devient un point
vulnérable.
Impact
En gestion des risques projet, l’impact est la conséquence de la manifestation du risque sur
l’objectif du projet. On distingue trois types d’impact: impact coûts; impact délai et impact
performance.
 IDENTIFICATION DES RISQUES
Probabilité d’apparition (également appelé Fréquence, ou occurrence)
L’indice de probabilité d’apparition d’un risque est une valeur numérique (souvent évaluée sur
une échelle de nombre entiers 1à3 ou 1à4) qui est à son minimum si le risque à très peu de
chances de se réaliser et à son maximum si son apparition est quasi-certaine.
gravité (ou sévérité)
L’indice de gravité du risque quantifie l’importance des dommages redoutés.
Criticité
L’indice de criticité d’un risque (C) est une fonction de sa probabilité (P) et de sa gravité (G). On
convient généralement que C=P*G. L’indice de criticité permet de hiérarchiser les risques.
Traitement du risque
Le traitement du risque vise à amener la criticité de chaque risque identifié en dessous d’un
seuil considéré comme la limite d’acceptabilité.
Action (ou mesure) préventive
Les mesures de prévention visent à réduire la probabilité du risque.
Action (ou mesure) de protection
Les mesures de protection visent à limiter les conséquences (la gravité) du risque.
 IDENTIFICATION DES RISQUES
L’analyse des risques (risques projet) est basé sur une liste-type à savoir:
 Risques politiques:
Situations de crise: crise économique, inflation, émeutes, guerre, actes
terroristes, etc.
Apparition ou modification de textes règlementaires: apparition de taxes ou
impôts nouveaux, modification de normes ou règles techniques, modification des
règles d’attribution des aides publiques, etc.
 Risques liés au marché:
Concurrence: existence de brevets, marques et modèles antérieurs, apparition
d’un produit concurrent, etc.
Marketing: perception erronée du besoin, marché surestimé en volume,
surestimation des prix du marché, etc.
 ANALYSE DU RISQUE
On utilise la méthode AMDEC (Analyse de Modes de Défaillance,
de leurs Effets et de leur Criticité) de gestion du risque.

Elle se fait en six étapes:

• Identifier et inventorier les dangers;
• Évaluer les risques en terme de probabilité d’occurrence, de
gravité des conséquences et de possibilité d’évitement;
• Évaluer et hiérarchiser les risques;
• Rechercher les solutions, chiffrer;
• Élaborer et mettre en œuvre un plan d’action;
• Capitaliser l’expérience.
 ANALYSE DU RISQUE
• Identifier et inventorier les dangers
Plusieurs sources sont utilisables pour identifier les risques: le retour d’expérience des projets
passés, des listes-type; l’inventaire tâche par tâche des scénarii défavorables possibles…

• Évaluer les risques en terme de probabilité d’occurrence, de gravité des conséquences

et de possibilité d’évitement.

Les risques s’évaluent au regard des deux critères suivant:

1. La probabilité (P) que ce risque se réalise
2. La gravité (G) des conséquences

Si l’on cote ces deux critères sur échelle de 1 à 10; on peut calculer la criticité (C) du risque.
C=P*G, sa valeur se situe entre 1 et 100. Pour un plus grand réalisme, on peut rajouter le
critère de « possibilité d’évitement» (E) qui prend en compte les capacités de réaction de
l’équipe projet en cas de réalisation du risque considéré. La criticité est alors une valeur
C=P*G*E, comprise entre 1 et 1 000;
 ANALYSE DU RISQUE
• La matrice de sévérité
Le croisement de la gravité (en abscisse) et de la probabilité (en ordonnée)
des risques dans un graphique illustre la logique de traitement des risques:
on traite prioritairement, à défaut en diminuant leur criticité. On poursuit
ainsi jusqu’au seuil jugé acceptable.

• Échelle de probabilité: 1=impossible; 2 et 3=peu probable; 4 et

5=possible; 6 et 7=assez fréquent; 8 et 9=très probable; 10=certain.

• Échelle de gravité: 1=sans effet; 2 et 3=négligeable; 4 et 5=notable; 6 et

7=grave; 8 et 9=très grave; 10=catastrophique.
 TRAITEMENT DU RISQUE
Les réponses possibles face à un risque identifié peuvent être:
 Refuser le risque
La réponse la plus radicale est d’abandonner le projet. Solution qui doit être
adoptée en dernier ressort, si aucune parade n’est possible.

 Supprimer le risque
C’est le cas par exemple si l’on décide, dans un projet innovant, d’utiliser un
composant disponible au lieu de le développer.

 Transférer le risque
Il est plus facile que l’on pense généralement à se débarrasser d’un risque en le
faisant prendre par d’autres. Sous-traiter une tâche au forfait est une bonne
façon de transférer le risque économique associé.
 TRAITEMENT DU RISQUE
 Réduire le risque
À priori trois façons de réduire un risque peuvent être identifié:
• Diminuer la probabilité (on dit aussi l’occurrence) des risques liés à cette
tâche. Par exemple affecter une tâche d’importance majeure à un fournisseur que l’on a
testé au préalable, assortir d’une commande de pénalités de retard; etc.

• Diminuer la gravité des conséquences: Un retard de livraison n’a pas le même

impact si l’on a prévu des marges de sécurité ou si l’on a déclenché la commande au plus
tard.

• Mettre en place des stratégies d’évitement. Par exemple avoir « sous la main » un
sous-traitant ayant la compétence et la capacité pour se substituer un moyen de
production, même obsolète, conserver un moyen de production, même obsolète,
susceptible d’être utilisé en cas de nécessité, développer la polyvalence, etc.
 MERCI
POUR
VOTRE ATTENTION
!!!!!!!!!!