Siempre que hay cambio, hay una oportunidad.

Es una verdad universal que el cambio dinamiza a las empresas, no las paraliza.
- Jack Welch, CEO, General Electric.

INTRODUCCION
El clima empresarial actual exige liderazgo en toda la organizacin. El siguiente curso se basa en datos de ms de 200,000 individuos que han calificado a unos 25,000 lderes para mostrar cmo pueden pasar de ser buenos a ser grandes, de ser un promedio a ser extraordinarios. El liderazgo requiere tantos atributos como resultados. El carcter personal mejora la probabilidad de exhibir fuertes habilidades interpersonales. Pasar de bueno o grande es empezar hacer algo ahora que pueda controlar y que produzca un impacto inmediato; los peores lderes tienen un perfil promedio, sin grandes fortalezas ni debilidades, usted ser un mejor lder cuando conecte sus competencias y aprecie el poder de las combinaciones. Determine que hace bien y magnifquelo. Si identifica una falla fatal trabaje para corregirla con rapidez y tesn.

1. Desmitificacin del liderazgo 2. Los grandes lderes hacen una gran diferencia 3. Simplificacin del liderazgo 4. La bsqueda de las competencias 5. Los lderes deben encajar en su organizacin

1. Desmitificacin del liderazgo

Cree usted que realmente pueda desarrollarse a la gente en lderes? Claro est que es posible desarrollar liderazgo en la gente; la siguiente e inmediata pregunta es Como se hace? Es complejo definir y describir el liderazgo o responder por que persiste el misterio. A continuacin se describen diecisis de estas variables. 1.- Existen diferencias en el comportamiento y las practicas del liderazgo requeridos a diversos niveles de la organizacin. 2.- El liderazgo ocurre en entornos muy diversos 3.- Se necesitan distintos requerimientos a diferentes niveles de la carrera de una persona es una ecuacin importante del liderazgo.

4.- El liderazgo es impulsado por eventos importantes. 5.- Las actividades del liderazgo no son todas iguales 6.- A veces confundimos el xito y la efectividad como las referencias bsicas del liderazgo. La mayor parte de las investigaciones sobre el liderazgo no distingue entre el xito y la efectividad. 7.- Carecemos de parmetros generales, por lo cual ha sido frustrantemente difcil ponerse de acuerdo en quin es un buen lder y quin no lo es. 8.- No hemos tomado en cuenta la naturaleza evolucionaria del liderazgo. Prestamos atencin a las caractersticas requeridas para el xito pero no a las competencias que sern necesarias en el futuro. 9.- No existe una manera uniforme de definir los diferentes elementos constitutivos del lder.

10.- El lder opera solo o como parte de un grupo. 11.- Dimensin del Impacto de la tecnologa. 12.- La geografa como nueva dimensin del liderazgo. 13.- Diversidad de estilos de liderazgo usados en diferentes organizaciones para motivar e inspirar a la lnea frontal. - Misin, Valores y orgullo. - Reconocimiento y celebracin - Mtrica del Proceso - Logros individuales - Espritu emprendedor 14.- La mejor posicin de evaluar la efectividad del liderazgo son los subordinados.

15.- Factores que tienen correlacin con la efectividad del liderazgo : La inteligencia medida por medio del IQ Las caractersticas fsicas tales como la altura Las caractersticas emocionales o de personalidad, tales como asertividad y apertura mental. Las caractersticas bioqumicas, tales como los niveles de testosterona en los hombres.

Pero estos elementos no fueron de gran ayuda adicional para los interesados en el desarrollo. 16.- El lenguaje tiene impacto.

Definicin operacional de un lder. Este modelo constituye un vehculo operacional para describir de manera prctica la transformacin de buenos gerentes en grandes lderes. Una descripcin detallada del comportamiento del lder visto desde arriba, de los lados y por debajo (Subordinados, pares y jefes) a este proceso se le conoce como proceso de retroalimentacin de 360 grados. Pero lo mas valioso es el punto de vista de los subordinados pues creemos que ellos tienen los datos mas completos y precisos. Los pares y los jefes ven porciones del comportamiento del lder, pero hay pruebas de que sus percepciones son menos precisas que las de los subordinados del lder.

2. Los grandes lideres hacen una gran diferencia

Buenos y malos lideres Los buenos lideres son mas efectivos que los malos en casi todas las dimensiones, incluyendo la mejora de productividad, la reduccin de la rotacin, la optimizacin del servicio al cliente y la creacin de altos niveles de compromiso por parte de los empleados. Buenos contra malos lideres Existe otra diferencia mas dramtica entre los buenos lderes y los extraordinarios. Se ha fallado en apreciar plenamente la significativa diferencia entre bueno y grande

El liderazgo tiene impacto en las utilidades Afecta a todas las dimensiones medibles del desempeo de la organizacin. Es importante y no trivial Es muy consistente Tiene reas interrelacionadas. de impactos muy

Los malos lderes tienen una influencia sustancial sobre el xito de una empresa. Sus resultados son consistentemente menos efectivos, generan mayor rotacin, desalientan a los empleados y frustran a los clientes. Los buenos lderes generan buenos resultados. Un buen lder produce menos rotacin, mayor rentabilidad y ms compromiso de los empleados. Sin embargo, las mejoras incrementales de los buenos lderes no se muestran en forma de mejores utilidades.

Los lderes extraordinarios consistentemente logran resultados muy superiores a los de los buenos lderes. Generan menos rotacin, motivan a los empleados en mucho mayor grado y satisfacen mucho ms a los clientes.

Si bien los resultados de los lderes extraordinarios son mucho mejores que los de los malos lderes el problema actual es que demasiados buenos lderes creen que ser buenos es suficientemente bueno. Estn satisfechos de no ser malos lideres y por consiguiente no sienten el desafo de pasar al siguiente nivel. Muchos de estos nuevos lideres no reconocen que las mejoras continuas de su liderazgo hara una diferencia sustancial en los resultados que estn tratando de generar. Muchos lderes adecuados se quedan donde estn por no comprender las diferencias entre los buenos lderes y los lderes extraordinarios. Que causa que los buenos lderes no sientan la necesidad de cambiar? 1. Existe un tendencia humana natural a achacar los problemas a los individuos de bajo desempeo, culpar a los malos lderes es una solucin simplista.

2. Los programas de capacitacin destinados a tomar a los malos lderes y convertirlos en buenos lderes, los buenos lderes actan como innecesario para ellos. 3. Muchas evaluaciones de 360 grados del liderazgo slo comparan los resultados de los lderes con el promedio. 4. Con frecuencia, los buenos lderes no aprecian ni comprenden las diferencias entre el liderazgo bueno y el extraordinario. Ejemplo: Clavadistas. 5. Muchos lderes piensan que los lderes extraordinarios son prodigios dotados de cualidades especiales desde su nacimiento. Ejemplo : Pianista (disciplina), prodigios en msica, matemticas o atletismo. 6. Los lderes slo estn dispuestos a ser tan efectivos como quienes los lideran. Ejemplo: Los jefes (fortalezas y debilidades).

El grado al que los jefes simplemente alientan a sus subordinados a ser sus clones se vuleve problemtico. De hecho, puede ser una demostracion de una falta de aprecio por los diferentes estilos y enfoques, lo que en ultima instancia puede ser detrimental para los objetivos de la organizacin. Los lideres de la organizacin deben conocer las maneras de reforzar sus propios comportamientos en sus subordinados directos. Los superiores deben pensar en forma mas consciente en el papel que juegan en las vidas y carreras de la gente, y en el legado que dejaran una vez que desaparezcan. A los jefes debe recordarsles que recluten empleados con una diversidad de habilidades y estilos de trabajo que enriquezcan la organizacin y contribuyan a su progreso.

 Las organizaciones que buscan un cambio cultural deben empezar con una intervencin de nivel mas alto, pues las mejor manera de generar cambios reales es provocar cambios en los lideres. Se necesitan grandes lideres para desarrollar grandes lideres. La idea de Haga lo que digo y no lo que hago simplemente no funciona en el liderazgo. Imagine el impacto en cualquier organizacin si el 20 % de los buenos lideres se convirtieran en excelentes. Piense en los resultados organizaciones que esto producira. Considere el impacto en el nivel de cultura y motivacin de los empleados. Imagine la experiencia de transformacin del trabajo de todas los integrantes de la organizacin.

El objetivo de la organizacin

Mientras mas grandes lderes pueda desarrollar una organizacin, ms fuerte ser. Esto es cierto por muchas razones, pero algunas de ellas son: La contribucin de estos lderes a las unidades que manejan El ejemplo o modelo a seguir que establecen para toda la organizacin. El impacto acumulativo de su desempeo en la creacin de una cultura totalmente nueva para la organizacin. El alto estndar de desempeo que se establece en la organizacin.

Los individuos al enfocarse en sus fortalezas aumentan en gran medida la probabilidad de ser percibidos como grandes lderes. El mismo principio es vlido para la organizacin. Al incrementar el nmero de lderes de alto desempeo, la organizacin se fortalece.

Pensamiento malo contra pensamiento bueno Una de las tendencias mas comunes es que al ocurrir un error en una organizacin, se inicia una bsqueda de la causa, por lo general una persona o grupo de personas, como fuente del problema. A la persona en desgracia se le culpa de todo.

Por otra parte tenemos la bsqueda de lo bueno. Para identificar las caractersticas de las personas de alto desempeo es invariablemente una tarea difcil. El cambio de la filosofa de lderes buenos o malos a lideres malos, buenos o grandes ayuda a los buenos lderes a comprender que bueno no es grande. Nunca lo ha sido y nunca lo ser. El problema no es la abundancia de malos lderes; es la aceptacin universal de los buenos lderes, suponiendo que no pueden ser mejores.

3.- Simplificacin del liderazgo

Descripcin del liderazgo La descripcin del liderazgo est representada por una gran carpa como se ilustra en la fig.1.1, con el espacio tridimensional bajo la lona representando la efectividad de liderazgo del individuo. Las caractersticas distintivas de este modelo son: 1. Los comportamientos de liderazgo se agrupan en cinco reas. 2. La fortaleza en un grupo se convierte en un poste de la carpa que eleva el liderazgo de esa persona a un mayor nivel. 3. Los lderes efectivos poseen habilidades en todas las reas; por tanto, se requiere varios postes para sostener la carpa.

4. Existen correlaciones estadsticamente significativas entre la mayor parte de las competencias importantes (la lona es de una sola pieza).

Modelo de liderazgo
Liderar el Cambio Organizacional

Enfoque en Resultados

Carcter
Capacidad Personal

Habilidades Interpersonales

Figura 1.1

Formacin de un lder Carcter El poste central de cualquier lder Comenzaremos con el componente que es en verdad el corazn de todo. Todo irradia de l. Es el poste central. Definiciones de Carcter Tomar decisiones con la mente puesta en la organizacin, contra permitir que una agenda personal afecte a las decisiones. Cumplir con los compromisos hechos Practicar el autodesarrollo; aprender constantemente Ser receptivo a la retroalimentacin de otros y especialmente solicitar dicha retroalimentacin.

Estar disponible para todos. Tratar a todos de la misma forma sin comportamientos de sonrisas y patadas Tratar a la recamarera y al botones con la misma dignidad que el trato hacia los superiores Confiar en la gente; suponer que tiene buenas intenciones Trabajar en colaboracin con otros y no ver a los dems como competidores. No actuar de manera arrogante hacia los dems Ser tenaz y no rendirse slo porque algo es difcil Tener estabilidad emocional; ajustarse con rapidez a los entornos cambiantes.

Modelo de liderazgo

Liderar el Cambio Organizacional

Enfoque en Resultados

Carcter

Habilidades Interpersonales

Capacidad Personal

Capacidad personal Es el segundo poste importante de la carpa, este grupo de habilidades incluye las competencias absolutamente cruciales para que la gente sea altamente considerada por sus pares, subordinados y jefes. Descripcin de capacidades personales : Conocimientos tcnicos. A los individuos con altas calificaciones son considerados entre los mejores lderes. Conocimiento de los productos. Una buena comprensin de los productos de la empresa y porqu son superiores a los de la competencia. Habilidades de anlisis y resolucin de problemas. La habilidad para definir un problema, analizarlo y generar recomendaciones slidas para resolverlo. Habilidades profesionales. Estas incluyen la habilidad de escribir un reporte o memorndum de manera inteligente y concisa.

Capacidad personal Innovacin. Se refiere a la habilidad para enfocar un problema en forma diferente, deshacerse de los viejos mtodos y procesos, y apreciar las nuevas posibilidades. Iniciativa. Tomar accin para asegurarse de que salga lo mejor posible. Uso efectivo de la tecnologa de la informacin.

Uno de los marcos de referencia ms tiles para comprender como contribuye la gente en su carrera es el modelo de cuatro etapas por los cuales puede pasar la gente. I. Depender de los dems II. Contribuir de manera independiente III. Contribuir a travs de otros IV. Liderar por medio de una visin

Modelo de liderazgo

Liderar el Cambio Organizacional

Enfoque en Resultados

Carcter

Habilidades Interpersonales

Capacidad Personal

Enfoque en resultados Los lderes se enfocan en los resultados de la siguiente manera:

    

Establecen metas ampliadas para su gente Asumen responsabilidad personal por los resultados del grupo Aprecian los objetivos ms elevados para el grupo. Patrocinan directamente las iniciativas o acciones Inician nuevos programas, proyectos, procesos, relaciones con clientes o tecnologas. Se enfocan en las metas de la organizacin y se aseguran que se traducen en acciones de su departamento. Operan con velocidad e intensidad; aceleran el ritmo para el grupo Son campeones de las causas de los clientes Equilibran los objetivos de corto y largo plazo

  

Modelo de liderazgo

Liderar el Cambio Organizacional

Enfoque en Resultados

Habilidades Carcter Interpersonales

Capacidad Personal

Habilidades Interpersonales Las habilidades interpersonales son el mayor determinante de la efectividad del liderazgo, se incluyen mas competencias diferenciadoras Competencias requeridas para un lder con fuertes habilidades interpersonales. Comunicarse poderosa y prolficamente Inspirar a otros a un gran desempeo Construir relaciones positivas con los dems Desarrollar las habilidades y talentos de sus subordinados Trabajar en forma colaborativa con todos Ser un miembro efectivo del equipo Reconocer y recompensar contribuciones ajenas las

Ser abierto y receptivo a las nuevas ideas Responder efectivamente retroalimentacin a la

Habilidades Interpersonales Resolver con efectividad los conflictos de su propio departamento y con los dems grupos Ejercer influencia sobre sus superiores, adems de pares y subordinados Promover la autoestima de los dems, dando indicaciones positivas de su habilidad par triunfar Ensear a los dems de manera til. El poder de las combinaciones Hemos aprendido que los lderes hacen muchas cosas bien; pero cambiar la cultura es necesario hacer varias cosas simultneamente. Una sola cosa por s misma no llega lejos. Pero la combinacin de programas de capacitacin, encuestas, formacin de equipos, crculos de calidad e iniciativas de coaching, result muy poderosa.
Hablar no cuesta - La Comunicacin no tiene Precio.

Modelo de liderazgo

Liderar el Cambio Organizacional

Enfoque en Resultados

Carcter

Habilidades Interpersonales

Capacidad Personal

Liderar los cambios organizacionales Las competencias requeridas para esto son : Habilidad para ser el campen de los cambios organizacionales. Liderar proyectos o programas, presentndolos de tal manera que se logre el apoyo de los dems. Ser un mercadlogo efectivo para los proyectos, programas o productos de su grupo Tener una perspectiva estratgica Conocer cmo se relaciona su trabajo con la estrategia de negocios de la organizacin (conexin de criterios) Traducir la visin y objetivos de la organizacin a metas desafiantes e importantes para los dems Pensar a largo plazo; ser confiable para equilibrar las necesidades de corto y largo plazo de la organizacin Conectar al mundo exterior con los grupos internos

Liderar los cambios organizacionales Representar al equipo de trabajo ante los grupos clave externos al departamento Ayudar a la gente a comprender que la satisfaccin de las necesidades de los clientes es bsica para la misin y objetivos de la organizacin.

La velocidad del cambio. La radio demor 37 aos en llegar a 50 millones de hogares. Internet necesit slo cuatro aos.

Lideriar los cambios organizacionales Cambios tcticos

Un nuevo proceso de trabajo

El lder y el Cambio :

Una mayor cuota de Ventas Introducir nuevas tecnologas

El argumento que separa al Gerente del Lder es que el liderazgo est relacionado con el CAMBIO.

Implementar nuevos procedimientos de pago de nmina Introducir nuevos sistemas de capacitacin

Cambios estratgicos
Crear una nueva visin para la organizacin Redefinir el enfoque fundamental del negocio Nueva iniciativa estratgica (implementacin de nuevos programas) Cambiar la cultura de la organizacin

No todos los cambios son iguales.

Cmo se relacionan entre s estos cinco elementos del modelo

Plan Estratgico reflejando Iniciativa y Confianza

Liderar el Cambio Organizacional

Balance Corto y largo plazo Cambios estratgicos

Fuerte

Enfoque en Resultados

Carcter

Habilidades Interpersonales

Y en lugar de O

Respeto y autoestima

Capacidad Personal

Personalmente efectivo y muy productivo

4. La bsqueda de las competencias

Las competencias son la combinacin de conocimientos, habilidades, caractersticas y atributos que colectivamente permiten a alguien realizar un trabajo.

Identifique y defina las competencias de los lderes efectivos de una organizacin; escoja gente que posea estas competencias.

Los mejores lderes tienen en comn las siguientes competencias. 1. Un alto nivel de auto comprensin 2. Buenas habilidades de resolucin de problemas 3. Un fuerte conjunto de valores personales 4. Amplios conocimientos tcnicos de la industria o sector 5. Un comportamiento personal asertivo en las reuniones de grupo 6. Voluntad para tomar decisiones a pesar de grandes ambigedades 7. Habilidad para manejar simultneamente varios proyectos/actividades 8. Sentirse cmodo al enfrentar comportamientos antagnicos de colegas 9. Criterios estratgicos amplios que van ms all de los aspectos tcticos.

10. Voluntad para tomar decisiones que causen incomodidad a otros 11. Flexibilidad y agilidad para encontrar nuevas maneras de cumplir sus tareas 12. Formacin de relaciones estrechas de confianza con otros miembros de la organizacin

Se estima que cuando menos el 80 % de las empresas ha creado listas de competencias; fue muy prometedor para darle objetividad cientfica a la seleccin y desarrollo de empleados pero ste movimiento tuvo fallas importantes : A. Era demasiado complejo B. Se basaba en algunas suposiciones defectuosas.

Suposiciones: 1. Las competencias son singulares para cada organizacin

Hechos: Hay gran similitud entre las listas de competencias de distintas empresas

2. Las competencias son atributos singulares y distintivos o cualidades posedas por un individuo

Existe una estrecha relacin entre las competencias, son como una telaraa tridimensional Los lderes cuyos perfiles son compatibles con las personas de alto desempeo de la organizacin tienen muchas ms probabilidades de ser altamente considerados.

3. Mientras ms congruencia exista entre las competencias definidas de la organizacin y las del individuo, mayor ser la probabilidad de xito.

Suposiciones :

Hechos:

4. Todas las Existen enormes competencias tienen diferencias en la aproximadamente la importancia de las misma importancia competencias, es esencial enfocarse en los comportamientos que realmente hacen la diferencia.

5. La mejor manera de En el proceso de desarrollar desarrollar una competencias es competencia tambin con un enfoque se desarrollan otras. directo en una competencia especfica

C. Competencias no intencionales La mayor desventaja del movimiento de competencias pudo haber sido la existencia de subproductos no previstos. Las competencias son una lista de verificacin y el objetivo del lder es comprobar cada una de ellas. Usted la tiene o no la tiene. Todos necesitan ser adecuados en una competencia dada. El nfasis ha sido puesto casi exclusivamente en las competencias por las cuales usted es percibido como deficiente. La implicacin es que el valor mximo proviene de pasar de un debilidad a una zona media donde ya no llame la atencin. No se ha puesto nfasis en tomar una fortaleza relativa y hacerla tan fuerte que se salga de la grfica. Ha desplazado a otras tcnicas tiles y poderosas para desarrollar a la gente.

D. Mala ejecucin En realidad los modelos de competencias son slo una preparacin de listas, adems estn siendo enfocadas en los requerimientos de efectividad del pasado y no en los que futuro exigir de los lideres.

PORQUE ESTAN RELACIONADAS COMPETENCIAS

LAS

El poder del efecto halo. La fortaleza en una competencia crea un halo poderoso, por lo que los colegas, ya sean subordinados, pares o jefes, perciben al individuo como efectivo en varias reas, debido a la fuerza de una de ellas. Entrenamiento cruzado. En el proceso de desarrollo de cualquier fortaleza, el individuo desarrolla otras habilidades. Volverse bueno en algo lo potencia para ser ms efectivo en otras actividades relacionadas. A esto se le llama efecto cruzado El xito aumento la confianza. La autoconfianza aumenta cuando se adquiere cualquier habilidad y esto genera xito. El xito en el desarrollo de una competencia hace crecer la confianza lo cual conduce a intentar otra. El xito eleva el nivel de aspiraciones. El nivel de aspiraciones aumenta cuando la gente triunfa en una dimensin. Alienta al individuo a fijarse metas ms altas en otras reas.

5. Los lderes deben encajar en su organizacin

Interaccin entre los requerimientos organizacionales y las habilidades individuales El liderazgo es especfico a la organizacin, Las personas tienen competencias, creencias y experiencias singulares y las organizaciones tienen culturas y necesidades muy diferentes, algunos individuos encajan mejor que otros. Los lderes extraordinarios son nicos y se parecen en que siendo muy efectivos, necesitan tener cuando menos una fortaleza en los diferentes sectores de la carpa.

El modelo CNP
Zona dulce del liderazgo.- interaccin de Competencias (habilidades o comportamientos que una persona hace bien) Necesidades organizacionales ( los resultados valiosos para la organizacin) y Pasiones (actividades que hacerlas deleitan). Los que estn en la zona dulce Agregan ms valor que sus colegas Son calificados como Zona dulce de ms alto desempeo Generalmente trabajan ms horas por semana Competencias Pasiones No estn buscando otro empleo. Son ms dedicados y Necesidades estn ms motivados Organizacionales Estn aprendiendo y desarrollando nuevas C+P+N habilidades Se divierten y es divertido trabajar con ellos

C + N, no P = la persona tiene la competencia y estn presentes las necesidades organizacionales, pero no hay pasin por el trabajo, el individuo se siente aburrido o encajonado N + P, no C = el lder trabaja en una organizacin que tiene la necesidad y donde la persona posee un alto grado de pasin, pero carece de un buen nivel de competencia. La pasin y el deseo nunca pueden compensar la falta de competencia. C + P, no N = un lder tiene la combinacin adecuada de competencia y pasin, pero stas estn construidas alrededor de habilidades que la organizacin no necesita. No todas las personas pueden tener una carrera satisfactoria y productiva en cualquier organizacin. Segn el modelo CNP para tener xito en una organizacin, la gente debe combinar sus competencias con pasiones y despus encontrar una empresa que necesite lo que tiene para ofrecer.

Perfiles Organizacionales de Competencias Valiosas nfasis en la tecnologa los lderes necesitan tener muchos conocimientos y ser considerados como expertos tcnicos en la actividad bsica de la empresa. Ventaja: empresa que opera con tecnologas avanzadas. Desventaja: creencia inherente de que cualquier problema se resuelve con tecnologa. Excelente Ejecucin en este tipo de organizacin hay una necesidad sustancial de seguir adelante y lograr resultados, hacer las cosas a tiempo, no rebasar presupuestos y que los nmeros siempre salgan bien. Ventaja: organizaciones que se mueven con rapidez y los cambios ocurren con gran velocidad. Desventaja: el xito individual suele ser en funcin de la viabilidad de la empresa y las condiciones econmicas.

Perfiles Organizacionales de Competencias Valiosas Evitar errores organizaciones con necesidad crtica de hacer bien las cosas . Ventaja: los lderes se enorgullecen del orden, analizan a profundidad todos los ngulos de un proyecto y realizan un trabajo de alta calidad. Desventaja: la organizacin es lenta debido a la burocracia y el exceso de detalles, y muchas veces es adversa a los riesgos.. nfasis en el Cliente los lderes estn totalmente enfocados en satisfacer las necesidades de los clientes y responder a sus requerimientos Ventaja: la empresa tiene una claridad absoluta en lo referente a los deseos y las necesidades de los clientes. Desventaja: lderes enfocados en complacer al cliente que pierden de vista los aspectos de las operaciones internas y la direccin a largo plazo.

Perfiles Organizacionales de Competencias Valiosas La Organizacin Gentil lderes enfocados en desarrollar un entorno amable y considerado . Ventaja: la organizacin es un lugar agradable para trabajar. Desventaja: es difcil para la gente crecer y progresar, pues necesita una retroalimentacin severa y enfocada, que rara vez obtiene. La Organizacin Cndida los lderes lo dicen tal cual es hay una fuerte cultura de retroalimentacin, la cual fluye con gran libertad tanto para arriba como para abajo. Ventaja: siempre sabr dnde est y lo que ha hecho bien. Desventaja: algunas personas no estn listas para este tipo de honestidad, ni como receptores ni como originadores

Perfiles Organizacionales de Competencias Valiosas La Organizacin que Aprende la gente aprende de sus errores en lugar de ocultarlos Se da gran valor al desarrollo de habilidades y talentos, el personal busca oportunidades de aprendizaje, se da mucho valor a la innovacin . Ventaja: es permisible cometer errores, gente enfocada en el autodesarrollo y las mejoras personales. Desventaja: el costo del desarrollo puede ser muy alto y los empleados esperan oportunidades de desarrollo peridicas y consistentes. La Organizacin de Alta Integridad los lderes dan gran valor a hacer las cosas correctas, fuerte nfasis en la honestidad y el comportamiento tica. Ventaja: la integridad es un fuerte valor y se alienta a todos los niveles de la organizacin. Desventaja: es difcil practicar lo que se pregona, decirlo y hacerlo son dos cosas diferentes, en ocasiones las barreras son tan altas que los lderes se ven como hipcritas cuando retienen informacin o cambian de direccin.

Perfiles Organizacionales de Competencias Valiosas La Organizacin Justa han logrado crear una estructura relativamente libre de prejuicios, los lderes con fuerte deseo de tratar a la gente justamente aprenden a prestar gran atencin a los prejuicios. Ventaja: estas organizaciones son buenos lugares para trabajar, con un alto compromiso de los empleados. Desventaja: las cosas son demasiado justas y no se notan las grandes diferencias de desempeo La Organizacin Poltica la poltica y las conexiones estn entre los factores ms crticos para determinar quin ser promovido y quin obtendr un aumento. Ventaja: grandes oportunidades para individuos selectos. Desventaja: si no pertenece a la lite, resultar difcil avanzar su carrera dentro de esta organizacin

Perfiles Organizacionales de Competencias Valiosas La de Celebraciones: gira alrededor de los esfuerzos individuales y las oportunidades de recompensa, las empresas de este tipo encuentran la manera de recompensar a la gente cuando hace un esfuerzo considerable. Ventaja: para gente con actitudes muy independientes y con voluntad para trabajar duro. Desventaja: Muchas de estas empresas son organizaciones de ventas con multiniveles dependientes de contar con productos excepcionales. La Organizacin Burocrtica establece fuertes procesos y procedimientos burocrticos y se ajusta a ellos Ventaja: organizacin muy predecible, ideal para quien ama el orden y odia el caos. Desventaja: puede ser aburrido y carente de desafos

Perfiles Organizacionales de Competencias Valiosas La organizacin virtual: nuevo tipo de organizacin, en la cual se combina a la gente para formar un grupo, pero trabajando de manera independiente. Ocasionalmente el grupo puede reuinirse fsicamente en un saln y la interconexin se basa en un sitio en la Web.Ventaja: pocos gastos, mucha independencia, para personas autodisciplinadas proporciona el mayor grado de libertad. Desventaja: complicado tratar de mantener a todos enfocados. Trabajar en este tipo de organizacin requiere la aceptacin de riesgos, paciencia y flexibilidad, suele ser un trabajo solitario. Conclusin: una de las claves para el xito de los lderes es encontrar su propia zona dulce personal. La gente exitosa siempre est enfocada en cmo contribuir a la organizacin. Cuando un individuo puede proporcionar una extraordinaria competencia para las necesidades de la organizacin, slo requiere agregar la pasin.