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Introduction

Nathalie Gardes

Organiser et grer une entreprise


Etre capable de dceler les failles ou les problmes organisationnels (diagnostics) Apports des solutions appropris L tude des thories en organisation, des structures, des fonctions, de la direction et des stratgies sont des pralables indispensables

Quelques dfinitions
Organiser: concevoir et mettre en place :
Des structures Des mthodes et procdures

Grer: maintenir en tat un systme Diriger: faire les grands choix stratgiques et organisationnels

Chapitre I Thories de l organisation


Trois coles de pense
Les classiques: Taylor, Fayol, Weber Les behavioristes: Mayo, Maslow, Mc Gregor.. Les modernes

Une proccupation: comment amliorer la productivit dans l organisation

1 Les classiques
Les fondements de la pense classique:
Approche empirique et normative Hypothses implicites Principes d organisation

1 Les classiques
Hypothses
Postulat mcaniste Postulat rationaliste
L individu recherche la scurit et rpugne aux responsabilits Il est naturellement paresseux et fraudeur Il n est motiv que par le salaire

1 Les classiques
Principes
L organisation hirarchique Principe d exception Unicit du commandement Principe de spcialisation

1 Les classiques
1.1 Taylor: le management scientifique de l entreprise Hypothses de l ost L homme n aime pas le travail Motivation salariale

1 Les classiques
1.1Taylor le management scientifique de l entreprise Principes
La spcialisation amliore le rendement Parcellisation: Analyse scientifique des temps, gestes, pauses dans le but de rationaliser les mouvements Sparation des tches de conception et d excution L individualisation

1 Les classiques
1.1Taylor le management scientifique de l entreprise Une mise en application: le fordisme
Dveloppement du travail la chaine Application sociale: ouvriers ford sont les mieux pays

1 Les classiques
1.2 Fayol: principes d administration d une entreprise Six fonctions dans l entreprise
Fonction technique de production Fonction commerciale Fonction financire Fonction de scurit Fonction comptable Fonction administrative

1 Les classiques
1.2 Fayol principes d administration d une entreprise cinq tches importante du dirigeant
Prvoir Organiser Commander Coordonner contrler

Les classiques
2- Fayol principes d administration d une entreprise 14 principes d administration
Division du travail Autorit responsabilit Discipline Unit de commandement Unit de direction Recherche de l intrt gnral rmunration

1Les classiques
1.2 Fayol principes d administration d une entreprise 14 principes d administration (suite)
Dcentralisation Hirarchie Ordre Equit Stabilit du personnel Initiative Union du personnel

1 Les classiques
1.3 Weber: les structures d autorit Rflexion sur le pouvoir
Le pouvoir repose sur des croyances Le monde social fonctionne encore comme un monde profondment religieux

1 Les classiques
1.3 Weber: les structures d autorit Trois systmes d autorit
L autorit charismatique:
Assurance Confiance en soi Savoir communication

L autorit statutaire L autorit bureaucratique

1 Les classiques
conclusion Dshumanisation du travail Absentisme Conflits sociaux

2 Les comportementalistes: l cole des relations humaines


Liens entre moral et productivit Motivation psychologique Importance de la dynamique de groupe

2 Les comportementalistes
2.1 Mayo: la sociologie du travail Remet en cause le taylorisme Dmontre l importance des facteurs psychologiques dans la motivation Dmontre l importance de la dynamique de groupe

Taylor
Contrle Science Division du travail Salaire aux pices Sanction discipline One best way OST

Mayo
Motivation Conditions de travail Dimension psychologique tre social Management participatif Communication Ecole des relations humaines

2 Les comportementalistes
2.2 Lewin: l influence sociale Fondateur du concept de dynamique de la personne Fondateur du concept de dynamique de groupe

2 Les comportementalistes 2.2 Lewin: l influence sociale


Typologie des styles de leadership
Style
Leader

Autocratique
Donne des ordres

Dmocratique
Suggre encourage

Laisser faire
Apporte ses connaissances mais laisse faire Ne russit ni dans lexcution du travail ni dans la satisfaction au travail

Rsultats

Raction agressive du groupe, rbellion ou apathie

Ractions chaleureuses, amicales, participation, autonomie, indpendance, production quantitaive moins importance que dans le style autoritaire mais meilleure qualit

Diffrences essentielles entre cole classique et cole des relations humaines


Ecole classique Dcision Unit de base de lorganisation Structure Force dintgration Fonction du suprieur Attention vav du travail Centralise individu Formelle Autorit Reprsentant de lautorit Contrle extrieur Ecole des relations humaines dcentralise Groupe Informelle confiance Agent de contrle intra et inter groupe Responsabilit

2 Les comportementalistes
2.2 Maslow et Mc Gregor: thorie des besoins

Pyramide des besoins de Maslow


5 besoin d accomplissement de soi 4 besoin d estime et de reconnaissance 3 besoin d appartenance et d affection 2 besoin de scurit et de protection 1 besoins physiologiques primaires

2 Les comportementalistes
2.2 Maslow et Mc Gregor: thorie des besoins
Thorie X
Lhomme prouve une aversion naturelle pour le travail La direction doit contraindre contrler menacer Lhomme prfre tre diriger et viter les responsabilits Le style de direction doit tre autoritaire et centralise Proche du taylorisme

Thorie Y
Le travail peut tre une source de satisfaction Direction par objectifs Pour obtenir participation et adhsion il faut satisfaire les besoins de type 3 4 5 Les hommes sont capables de crativits Les potentialits humaines ne sont pas utilises Proche de la thorie de RH

2 Les comportementalistes
2.3 Herzberg: satisfaction et motivation Les facteurs d insatisfaction (hygine):
Environnement du travail Salaires et conditions matrielles

Les facteurs de satisfaction (motivation


Contenu du travail

2 Les comportementalistes
2.3 Herzberg: satisfaction et motivation

2 Les comportementalistes
conclusion L amlioration des relations humaine est une condition non suffisante pas mme ncessaire l augmentation de la productivit

3 Les modernes
L cole noclassique Les thories des systmes et de la dcision L cole sociotechnique Le no taylorisme La pense japonaise

3 Les modernes
3.1 L cole noclassique: Sloan
4 principes Divisions autonomes et juges d'aprs la rentabilit du capital investi. Certaines fonctions et certains contrles doivent tre centraliss La Direction Gnrale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de politique gnrale. L'organigramme doit permettre de reprsenter d une manire consultative chaque division

3 Les modernes
3.1 L cole noclassique: Drucker Thoricien de la direction par objectif
Mise en oeuvre
Dtermination des objectifs Fixation des objectifs individuels Actions mettre en uvre Contrle des rsultats Lancement des actions correctives valuation des performances

avantages
Dcisions adquates Meilleure motivation information plus complte Plus grande responsabilit Amlioration du travail en groupe Dveloppement de linitiative valuation plus juste des performances

3 Les modernes
3.1 L cole noclassique: Glinier La direction doit dfinir la politique gnrale de l entreprise Il prne la dlgation des pouvoirs L efficacit de la structure dpend de sa clart et de la minimisation des niveaux d autorit

3 Les modernes
3.2 Les thories des systmes et de la dcision: Bertalanffy L tude des lments d un corps pris isolment est insuffisante. Ncessit d tudes des interdpendances des sous parties pour expliquer le fonctionnement d un ensemble

3 Les modernes
Approche analytique
Isole: se concentre sur les lments Considre la nature des interactions Sappuie sur la prcision des dtails Indpendance de la dure: rversibilit La validation des faits se ralise par la preuve exprimentale dans le cadre dune thorie Modles prcis et dtaills mais peu utilisables

Approche systmique
Relie: se concentre sur les interactions entre les lments Considre les effets des interactions Sappuie sur la perception globale Modifie les groupes de variables simultanment Intgre la dure et lirrversibilit La validation des faits se ralise par comparaison du fonctionnement du modle avec la ralit

3 Les modernes
Approche analytique
Modles prcis et dtaills mais peu utilisables Approches efficace lorsque les interactions sont linaires et faibles Conduit un enseignement par discipline Conduit une action programme dans son dtail Connaissance des dtails buts mals dfinis

Approche systmique
Modles insuffisament rigoureux pour servir de base aux connaissances, mais utilisable dans la dcision et laction Approche efficace lorsque les interaction sont nonlinaires et fortes Conduit un enseignement pluridisciplinaire Conduit une action par objectifs Conniassance des buts dtails flous

3 Les modernes
3.2 Les thories des systmes et de la dcision: Simon Trois raisons rendent impossible l atteinte d un optimum:
L incertitude et l information imparfaite Les limites des capacits cognitives des individus Les situations d interdpendance

3 Les modernes
3.2 Les thories des systmes et de la dcision: Simon Rationalit substantielle et rationalit procdurale
L individu pour choisir et dcider construit un modle simplifi de la ralit RS: les conditions du choix sont fixes, la dcision procde de l application d un critre d valuation donn RP : les conditions du choix ne sont pas donnes mais font l objet d une recherche

3 Les modernes
3.2 Les thories des systmes et de la dcision: Cyert et March Thorie du comportement de la firme 4 concepts:
Rsolution des conflits limination de l incertitude Recherche de la problmatique L apprentissage

3 Les modernes
3.2 Les thories des systmes et de la dcision: la thorie des jeux

Hypothses:
Les dcisions prises par un agent affectent directement la satisfaction d autres agents Confronts des situations conflictuelles choix entre coopration ou individualisme