RECURSOS HUMANOS

Qu es la Administracin?

Es la ciencia social, tcnica y arte que se ocupa de la Planificacin, Organizacin, Direccin y Control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc.) de la organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo esto de los fines que persiga la organizacin.

Unidad I Introduccin a la Administracin de Recursos Humanos

En la Administracin de Empresas, se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esta organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento en concreto (los profesionales de Recursos Humanos) junto a los directivos de la organizacin.

OBJETIVO BSICO:
El principal objetivo que persigue la funcin de Recursos Humanos (RRHH) con estas tareas es alinear las polticas de Recursos Humanos con la estrategia de la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia a travs de las personas.

Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por reas tales como: reclutamiento y seleccin, contratacin, capacitacin, induccin de personal, y su permanencia en la empresa.

Dependiendo de la empresa o institucin donde la funcin de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como, la administracin de la nmina de los empleados, el manejo de las relaciones con los sindicatos, etc.

Para poder ejecutar la estrategia de la organizacin es fundamental la administracin de los Recursos Humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como:  Comunicacin Organizacional.  Liderazgo.  Trabajo en Equipo.  Negociacin.  Cultura Organizacional.

CONCEPTOS:
Comunicacin Organizacional: Consiste en el proceso de emisin y recepcin de mensajes dentro de una compleja organizacin. Dicho proceso puede ser interno (basado en relaciones dentro de la organizacin) o externo (entre organizaciones). Si la organizacin trata de una empresa , la comunicacin distingue tres sistemas:  Operacionales (se refiere a tareas u operaciones).  Reglamentarios (rdenes e instrucciones).  Mantenimiento (relaciones pblicas, captacin y publicidad).
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La comunicacin dentro de una empresa adquiere un carcter jerrquico, basado en rdenes y mandatos, aceptacin de polticas, etc. Es por ello que hay que descartar la importancia de la relacin individual frente a las relaciones colectivas y la cooperacin entre directivos o altos mandos y trabajadores. La efectividad y buen rendimiento de una empresa depende plenamente de una buena comunicacin organizacional. As pues, la comunicacin organizacional estudia las formas ms eficientes dentro de una organizacin para alcanzar los objetivos esperados y proyectar una buena imagen empresarial al pblico externo.
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Liderazgo: Es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar, y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).

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Implica que haya una persona (lder o no) que pueda influir y motivar a los dems (seguidores). De ah que en los estudios sobre liderazgo se haga nfasis en la capacidad de persuasin e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicologa y sociologa han concluido que el carisma no tiene la importancia que histricamente se le haba otorgado y que hay otros factores que son ms determinantes a la hora de construir el liderazgo.
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Trabajo en Equipo: Una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que ms influye en los trabajadores de forma positiva es aquella que permite que haya compaerismo y trabajo en equipo en la empresa donde preste sus servicios, porque el trabajo en equipo puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente estimula el entusiasmo para que salgan bien las tareas encomendadas. Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armona, obtienen resultados beneficiosos: la empresa en efectividad y los trabajadores en sus relaciones sociales. El compaerismo se logra cuando hay trabajo y amistad.
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En los equipos de trabajo, se elaboran reglas que deben ser respetadas por todos los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los dems y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los dems. La funcin de las normas en un grupo es regular su situacin como unidad organizada, as como las funciones de los miembros individuales.
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La fuerza que integra al grupo y su cohesin se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanta ms cohesin existe, ms probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes. El trabajar en equipo resulta provechoso no slo para una persona sino para todo el equipo involucrado. El trabajar en equipo nos traer ms satisfaccin y nos har mas sociables, tambin nos ensear a respetar las ideas de los dems y ayudar a los compaeros, si es que necesitan nuestra ayuda.
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Negociacin: Es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales y colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolucin alternativa de conflictos o situaciones que impliquen accin multilateral.

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Dada esta definicin, uno puede ver que la negociacin sucede en casi todas las reas de la vida. En el rea de la abogaca, un negociador experto sirve como defensor de una de las partes y procura generalmente obtener los resultados ms favorables posibles a la misma. En este proceso el negociador procura determinar el resultado mnimo que la otra parte (o las partes) quiere aceptar, ajustando entonces sus solicitudes consecuentemente. Una negociacin "acertada" en esta rea se produce cuando el negociador puede obtener todos o la mayora de los resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir permanentemente las negociaciones
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La negociacin tradicional se denomina en ocasiones ganar-perder debido al estilo de dureza de los negociadores que persiguen conseguir tanto como puedan para su parte. En los aos 70, los practicantes y los investigadores comenzaron a desarrollar el enfoque de ganar-ganar en la negociacin de forma que las dos partes quedaran satisfechas al haber obtenido beneficios. Ello resulta positivo al evitar posibles futuros conflictos. Quizs el ms conocido fue articulado por en el libro Getting to YES de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, de Harvard.
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Este enfoque, llamado Negociacin de Principios, tambin se llama a veces de obtencin de mutuos beneficios. El enfoque de ganancias mutuas se ha aplicado con eficacia en situaciones medioambientales, as como en las relaciones de trabajo en las que las partes (gerencia y un sindicato) enmarcan la negociacin como va de solucin de problemas. Una herramienta que se est usando en ms de 20 pases del mundo para generar soluciones ganar-ganar en una negociacin, es la creada por el Dr. E. Goldratt llamada La Nube. Definitivamente el prepararse bien antes de una negociacin es imprescindible, as como estar seguros de lo que se va a negociar y nunca perder el enfoque.

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Cultura Organizacional: Una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organizacin y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organizacin. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberan conseguir. Los valores de la organizacin desarrollan normas, guas y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organizacin de unos con otros.
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Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa. Pueden incluso desear imponer valores y normas de comportamiento que reflejen los objetivos de la organizacin, sin embargo no es una tarea que se considere sencilla y mucho menos estndar, pues trae consigo el peso de la historia de la organizacin y las decisiones que se hubiesen tomado en el pasado.

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Una de las caractersticas de la cultura organizacional es su carcter simblico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones s son observables. En este sentido, la cultura de una organizacin est constituida por una red de smbolos o costumbres que guan y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos elementos simblicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organizacin, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilizacin.
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Mediante los elementos simblicos de la cultura, la organizacin y sus miembros establecen procesos de identidad y exclusin. La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros. En primer lugar, en los procesos de atraccin y seleccin, lo que perpetua an ms la cultura existente. Tambin tendr efectos sobre los procesos de retencin y rotacin voluntaria, de manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor ser el compromiso del trabajador hacia la organizacin, y menor la tasa de rotacin o abandono voluntario.
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Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se vern tambin afectados por contingencias culturales, as como las conductas emprendedoras. Debemos recordar asimismo, que la cultura de una empresa no es permanente, ni rgida, sino que va cambiando constantemente. Si no hay cambios y es rgida, le costar adaptarse al medio externo (Mercado).

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OBJETIVOS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS:

Objetivos Sociales: La contribucin de la Administracin de Recursos Humanos a la sociedad se basa en principios ticos y socialmente responsables. Cuando las organizaciones pierden de vista su relacin fundamental con la sociedad (cuando las organizaciones permiten prcticas discriminatorias basadas en sexo, religin, raza o grupo cultural especfico) no slo faltan gravemente a su compromiso tico, sino que generan tambin tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable.
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Objetivos Corporativos: El Administrador de Recursos Humanos debe reconocer que su actividad no es un fin en s mismo; es solamente un instrumento para que la organizacin logre sus metas fundamentales. El Departamento de Recursos Humanos existe para servir a la organizacin.

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Objetivos Funcionales: Mantener la contribucin de los Recursos Humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la compaa es otro de los objetivos fundamentales de la Administracin de Recursos Humanos. Cuando las necesidades de la organizacin se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso (como en los casos en que se contrata a un nmero excesivo de personas), se incurre en dispendio de recursos.

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Objetivos Personales: La Administracin de los Recursos Humanos es un poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son compatibles y coincidan con los de la organizacin. Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes. De otra manera es posible que la organizacin empiece a perderlos o que se reduzcan los niveles de desempeo y satisfaccin.
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No todas las decisiones de la Administracin de los Recursos Humanos de una organizacin cumplen los cuatro objetivos fundamentales. En ocasiones es necesario conciliar dos o ms elementos en conflicto, pero siempre es importante mantener la perspectiva de los cuatro objetivos fundamentales. En la medida en que el Departamento de Recursos Humanos atienda adecuadamente a estas cuatro reas esenciales ser mejor y ms positiva su contribucin a la organizacin en general y a la labor de cada uno de los integrantes de ella.

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Funciones de la Administracin de Recursos Humanos

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que ste pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.

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Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:

Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y empleados. 2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que la ocupe. 3. Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo. 4. Reclutar al personal idneo para cada puesto. 5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin del mejoramiento de los conocimientos del personal.
1.
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6. Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona entre stos, adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre estos. 7. Llevar el control de beneficios de los empleados. 8. Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorndums o contactos personales. 9. Supervisar la administracin de los programas de pruebas. 10. Desarrollar un marco personal basado en competencias. 11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales.
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Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organizacin de alto rendimiento , del autor: Margaret Butteris, el papel y la funcin de Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes:
 Identificacin y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves. La funcin empresarial es tambin responsable de monitorizar el progreso de desarrollo.

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 Desarrollo de talento ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la organizacin, preparndolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificacin de sucesiones.  Desarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formacin y desarrollo como vehculos de comunicacin para desarrollo, implementar y sostener este principio.
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 Desarrollo de modelos para la evaluacin y retribucin de los empleados. Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratacin, el juicio y la evaluacin de los empleados.  Desarrollo e implementacin de polticas y programas de gestin de la actuacin y la retribucin para utilizarse en todas las compaas operativas.
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ANLISIS DE PUESTOS
A medida que aumenta el grado de complejidad de una organizacin, ms y ms funciones se delegan en el departamento de personal o de recursos humanos, el cual, a su vez, suele no poseer informacin detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa informacin se debe obtener mediante el anlisis de puestos. El anlisis de puestos consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin.
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PRINCIPALES ACTIVIDADES DE UN ANLISIS DE PUESTOS:

1.

Compensar en forma equitativa y justa a los empleados.

2. Ubicar a los empleados en los puestos adecuados. 3. Determinar niveles realistas de desempeo. 4. Crear planes para capacitacin y desarrollo. 5. Identificar candidatos adecuados a las vacantes.
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6. Planear

las necesidades de capacitacin de recursos humanos.

7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno

laboral.

8. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno

afectan el desempeo de los empleados.

9. Eliminar requisitos y demandas no indispensables. 10. Conocer

las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.

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OBTENCIN DE INFORMACIN PARA EL ANLISIS DE PUESTOS:

Los analistas de puestos obtienen informacin relativa a la actividad especfica de trabajo y de quienes la desempean. Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizacin, sus objetivos, sus caractersticas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad.

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Estudian tambin los informes que generan varias fuentes como: la empresa misma, otras entidades del ramo, ciertos informes oficiales, respecto al trabajo que se debe analizar. Provistos de un panorama general sobre la organizacin y su desempeo, los analistas:  Identifican los puestos que es necesario analizar.
 Preparan un cuestionario de anlisis del puesto.  Obtienen informacin para el anlisis de puestos.
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Identificacin de puestos:
El primer paso para el anlisis de un puesto es proceder a su identificacin. Esa tarea resulta realmente sencilla en una organizacin pequea. En una grande es posible que el analista deba recurrir a la nmina y a los organigramas vigentes, en caso de haberlos, o a una investigacin directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un anlisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad.
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Desarrollo del cuestionario:

Los c estionarios ara el anlisis e estos tienen como objetivo la i entificaci n de labores, res onsabilidades, conocimientos, abilidades y niveles de desempe o necesarios para n puesto especfico. esulta esencial ue los datos obtenidos sean uniformes para poder ser vlidos en los procedimientos estadsticos.
* jercicio p s. 1

Caractersticas del puesto:

I tific ci ct li ci : En el cuestionario se procede primero a identificar el puesto que se describir ms adelante, as como la fec a o fec as en que se elabor la ltima descripci n.

ntes de continuar, es preciso verificar esta informaci n para: a) o utilizar datos atrasados (los puestos cambian muc o con el tiempo), y b) o aplicar la informaci n a otro puesto.

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 Deberes y responsabilidades: Muchos formatos especifican el propsito del puesto y la manera en que se lleva a cabo. Ello proporciona una rpida descripcin de las labores.

Los deberes y responsabilidades especficos permiten conocer a fondo las labores desempeadas. Especialmente en los casos de puestos gerenciales, estos puntos revisten inters primordial. Pueden aadirse preguntas adicionales para precisar reas de responsabilidad en la toma de decisiones, el control, la organizacin, la planeacin y otras reas.
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 Aptitudes humanas y condiciones de trabajo: Esta parte del cuestionario describe los conocimientos, habilidades, requisitos acadmicos, experiencia y otros factores necesarios para la persona que desempear el puesto.

Esta informacin es vital para proceder a llenar una vacante o efectuar una promocin. Asimismo, esta informacin permite la planeacin de programas de capacitacin especfica.

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 Niveles de desempeo: Especialmente en el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse niveles mnimos normales y mximos de rendimiento.

(La necesidad de fijar un nivel mnimo es obvia, ya que no alcanzarlo puede influir negativamente en las normas de calidad). El analista de puestos deber recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores o los ingenieros industriales que resulte procedente para determinar dichos niveles.

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Obtencin de datos:
Dada la inmensa gama de ocupaciones que existen en el mundo moderno, no es posible aplicar siempre la misma tcnica de recoleccin de datos. En cada circunstancia el analista debe determinar la combinacin ms adecuada de tcnicas, manteniendo en todos los casos la mxima flexibilidad.

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Enfoques para la obtencin de datos:

 Entrevistas: El analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle informacin relevante sobre algn puesto. La entrevista puede basarse en el cuestionario general, al cual pueden agregrsele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Cuando se opta por este sistema (que ofrece mxima confiabilidad, pero tiene un alto costo) suele entrevistarse tanto a las personas que desempean el puesto como a sus supervisores; por regla general, estos ltimos se entrevistan despus, a fin de verificar la informacin proporcionada por el empleado.
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 Comits de expertos: Aunque igualmente costoso y tardado, el mtodo de recabar las opiniones de un grupo de expertos reunidos ex profeso para analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad.

Es especialmente til cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempeado por numerosas personas. Por regla general, la aportacin de cada participante aade valiosa informacin y permite iluminar aspectos poco claros. No es extrao que tambin la labor de los supervisores y gerentes se vea sustancialmente mejorada.
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 Bitcora del empleado: Una verificacin del registro de las actividades diarias del empleado, segn la consigna l mismo en su cuaderno, ficha o bitcora de actividades diarias, constituye otra alternativa para la obtencin de informacin.

Si los registros se llevan a lo largo de todo el ciclo del puesto o trabajo desempeado, el cuaderno puede producir informacin de gran exactitud. Puede constituir la nica va para la obtencin de informacin, cuando las dems no son practicables por diversas razones. La verificacin de las bitcoras o los cuadernos de actividades de los empleados no son una alternativa comn para obtener informacin sobre un puesto. Por lo general, implican una inversin considerable en trminos de tiempo, lo cual los hace costosos.
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 Observacin directa: Este mtodo resulta lento, costoso y en potencia ms susceptible de conducir a errores. Un analista no podr registrar, por ejemplo, las actividades que el empleado efecta una vez al mes, a menos que permanezca durante todo un mes en su labor de observador. Aqu es imprescindible contar con la disciplina personal indispensable para dejar ese campo a otro tipo de experto: el ingeniero de tiempos y movimientos. Salvo casos excepcionales, el mtodo de observacin directa no es aconsejable para casi ningn puesto.
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 El mtodo ideal conclusin: La disposicin de adaptarse a las diversas necesidades, la posibilidad de mostrar la flexibilidad en los procedimientos y el sentido comn constituyen la mezcla ptima para los procedimientos de descripcin de puestos. Ser creativo reviste importancia fundamental!.

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APLICACIONES DE LA INFORMACIN SOBRE ANLISIS DE PUESTOS:

La informacin sobre los diversos puestos de una compaa puede emplearse en tres formas principales:  Para la descripcin de puestos.  Para las especificaciones de una vacante, y  Para establecer los niveles de desempeo necesarios para una funcin determinada.

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Descripcin de puestos:
Una descripcin de puestos es una explicacin escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especfico. Todas las formas para la descripcin de puestos deben tener un formato igual dentro de la compaa; incluso si se trata de puestos de diferente nivel pueden precisarse caractersticas relevantes, pero es indispensable que se siga la misma estructura general para preservar la comparabilidad de los datos.
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Cdigo de puesto:
Datos bsicos: Una descripcin de puestos puede incluir informacin como el cdigo que se haya asignado al puesto en el caso de organizaciones grandes. Uno de los datos que puede incluir el cdigo es, por ejemplo, la clave del departamento, si el puesto est sindicalizado o no, y el nmero de personas que lo desempean.  Fecha: Dato esencial para determinar si la descripcin se encuentra actualizada o no.  Datos de la persona que describi el puesto: Informacin especialmente til para que el departamento de personal verifique la calidad de su desempeo y pueda proporcionar retroalimentacin a sus analistas.
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 Localizacin: Incluye el departamento, divisin, turno, etc., en que se ubica el puesto.  Jerarqua: Aclara las incgnitas que pudieran presentarse cuando sea necesario establecer niveles de compensacin.  Supervisor: La persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y est vinculada de muchas maneras con el desempeo que se logre.  Caractersticas especiales: Es importante saber si un puesto est sometido al rgimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir cambios de horario, si debe existir disponibilidad para viajar, etc. En no pocos casos ser necesario consultar la legislacin correspondiente.
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Resumen del puesto: Despus de la seccin de identificacin, suele continuarse con un resumen de las actividades que se deben desempear. Es ideal que el resumen conste de pocas frases, precisas y objetivas.
Ejercicio pg. 90

Condiciones de trabajo: No slo las condiciones fsicas del entorno en que debe desempear la labor (el electricista del puesto X debe operar en campo abierto, efectuando la fase A del tendido de cables secundarios) sino tambin las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la necesidad de viajar y otras caractersticas.
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Aprobaciones: Debido al hecho de que las descripciones de puestos influyen mucho en las decisiones sobre personal, es preciso verificar su precisin. Esa verificacin la pueden efectuar el supervisor del analista, el gerente de departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal.
PREPARACIN OBTENCIN DE INFORMACIN SOBRE ANLISIS DE PUESTOS USOS DE LA INFORMACIN Descripcin de puestos Especificacin de vacantes Niveles de desempeo

Conocimiento general de la organizacin y del trabajo que se lleva a cabo

Identificacin del puesto

Desarrollo del cuestionario

Obtencin de datos

Informacin sobre recursos humanos

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Especificaciones del puesto:

La diferencia entre una descripcin de puesto y una especificacin de puesto consiste en la perspectiva que se adopte. La descripcin define qu es el puesto. La especificacin describe qu tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempea el puesto. Aunque esta definicin puede hacerse bastante ntida y clara, no es frecuente separar enteramente la descripcin de la especificacin; por el contrario, resulta ms prctico combinar ambos aspectos.
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Niveles de desempeo:
Los niveles de desempeo en un puesto se desarrollan a partir de la informacin que genera el anlisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeo se toman medidas correctivas. Generalmente, esas acciones correctivas las toma el supervisor, aunque en ciertos casos es probable que sea el gerente quien deba intervenir. La accin correctiva sirve al empleado como retroalimentacin.
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En algunos casos, no es la conducta del empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma del puesto. Los niveles de medicin de desempeo son parte vital de cualquier sistema de control. Cuando los niveles especificados no son adecuados constituyen un aviso para que el personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas.

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Unidad II Planeacin, Reclutamiento y Seleccin de Recursos Humanos

La planeacin de Personal es un proceso utilizado para establecer objetivos de la funcin de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar tales objetivos. La planeacin de Personal puede hacerse de una manera relativamente formal o informal. El proceso de planeacin tiende a seguir un modelo congruente que comprende:  Objetivos Organizacionales  Pronsticos  Planes y Programas  Evaluacin.
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En la formacin de los recursos humanos la vinculacin entre las universidades, gobierno y los sectores productivos es indispensable. La planeacin curricular implica necesariamente el diagnstico de las necesidades de personal a corto, mediano y largo plazo. La acumulacin de capital humano a travs de la capacitacin es un predictor* importante al determinar las posibilidades de desarrollo econmico de una regin.

* Que predice o ayuda a predecir

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Al igual que en la mayora de los componentes de la Administracin, el Reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de informacin, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de Recursos Humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin.

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La importancia de una adecuada seleccin de personal en las organizaciones empresariales es indiscutible. Son muchos los factores que se ven perjudicados cuando no se elije de forma adecuada al candidato. Bastara tan slo recordar el coste que le supone a la empresa en tiempo, formacin, desajuste en el equipo de trabajo, deterioro de la imagen de la empresa por la rotacin de personal, etc. Confiar en una organizacin que pueda reclutar, seleccionar y finalmente proporcionar el personal idneo para su empresa es una tarea difcil, se necesita de una compaa slida, con experiencia y un conocimiento acabado de cada una de sus necesidades en recursos humanos, y actualizada en las ltimas tendencias para que este proceso sea llevado con xito.
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Planeacin del Personal:

La planeacin de personal debe estar integrada externa e internamente. Externamente con los planes generales de la organizacin. Internamente, la planeacin del personal debe integrarse en la planeacin de todas las funciones de personal como reclutamiento, capacitacin, anlisis de puestos y desarrollo, que deben estar integradas o coordinadas.

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Planes organizacionales gerenciales

Anlisis de Puestos

Qu personal esta disponible dentro de la organizacin? Hay alguna concordancia?

Evaluaciones del desempeo. Bancos de datos de la compaa. Si no, Qu tipos Cul es el impacto Capacitacin. de personas se sobre el programa de Desarrollo necesitan y como sueldos y salarios? gerencial y de se les debe personal. reclutar? Todas las funciones de personal tienen un impacto en la planeacin de personal.
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Qu personal se necesita para hacer el trabajo?

Una forma muy usual de enfrentar las decisiones de bsqueda de personal es esperar que se produzca una vacante. Este mtodo, que puede ser eficaz para empresas pequeas, no nos ser muy til en organizaciones complejas y que requieran personal con caractersticas muy especficas. Por eso, en empresas grandes y complejas lo ms conveniente es hacer una previsin de las necesidades futuras de empleados.

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Planeacin del Empleo:

Entendemos como todas aquellas actividades de personal que intentan proporcionar los recursos humanos necesarios para lograr los objetivos organizacionales presentes y futuros. Implica estimar las necesidades, dentro de distintos perodos de tiempo (uno, tres, cinco aos), de los empleados de diferentes tipos y niveles (para las diferentes reas, y para los niveles estratgicos, gerenciales y operativos). Una vez establecidas estas necesidades, deberemos compararlas con las disponibilidades, es decir, con el nmero de empleados actuales.
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De esta manera se determinar el nmero y tipo de empleados que es necesario obtener. Por el contrario, si observamos que en algunas reas o departamentos se presentan excedentes, se ver la posibilidad de reasignar personal a otros cargos, previamente hecha la capacitacin que sea necesaria. Si no hay reasignaciones posibles, la decisin final para esas personas ser el despido, que debiera ser considerado como ltima alternativa. De aplicarse, debe admitir posibilidades de ayuda tcnica de la empresa para facilitarle condiciones de empleabilidad.
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El proceso de planeacin del empleo en una empresa, intenta equilibrar a travs del tiempo, sus necesidades de personal con las necesidades de ste. La dificultad estriba en lograr este calce, teniendo en cuenta que la demanda de recursos humanos que corresponde a las necesidades y la oferta que representan las disponibilidades, tienen, cada una, su dinmica propia. La demanda de recursos humanos deber estar basada en la planificacin y presupuestos generales de la empresa. Por lo tanto, deber tener una debida consideracin de todas aquellas decisiones estratgicas que afecten, en el perodo cubierto por la planificacin, la cantidad y calidad del personal requerido por las decisiones estratgicas.
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De stas podemos mencionar las siguientes:  Pronsticos econmicos generales.  Previsiones de cambios tecnolgicos.  Planes de inversin en plantas, equipos, maquinarias, que impliquen cambios en la estructura de la empresa.  Planes de actividades propias de la empresa y subcontratadas, y sus cambios planeados. La incidencia de stos y otros pronsticos relevantes deber reflejarse en los requerimientos de personal de distintos tipos y niveles. Vemos aqu un punto muy importante que seala la necesaria relacin de la funcin de Recursos Humanos con la planificacin estratgica de la organizacin.
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Ha sido prctica comn en muchas empresas que la funcin de Personal est ubicada en un segundo o tercer nivel jerrquico y que, por lo tanto, no tenga la suficiente influencia o participacin en los procesos estratgicos para plantear sus observaciones a la consecucin del personal requerido. Como es fcil comprender, esto puede tener consecuencias graves, o al menos no permite una deteccin temprana de posibles problemas y sus eventuales soluciones.

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La oferta de recursos humanos corresponde a la totalidad del personal estimado a los distintos perodos de planeacin despus de deducir las prdidas esperadas. Dentro de estas prdidas deberemos tener en cuenta las tasas esperadas de rotacin de personal, las jubilaciones, e incluso probabilidades de enfermedades graves o muerte de empleados.

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Planeacin de Personal:
La planeacin de personal es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta y hacia fuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin.

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La Planeacin de Recursos Humanos y Capacidad Organizacional Estratgica:

A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos humanos deben preocuparse de mezclar la planeacin de recursos humanos con la planeacin estratgica de negocios. Una planeacin exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la organizacin para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida.
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El Proceso de Planeacin del Personal:

Se define como: "flujo de eventos interrelacionados e identificados que se desplazan haca un objetivo determinado". En cierto sentido el proceso de planeacin de recursos humanos, es el flujo de sucesos por el cual la direccin superior asegura el nmero suficiente de personal idneo en el lugar adecuado y en el momento oportuno. La planeacin de personal traduce los objetivos en funcin de los trabajadores que se necesitan para lograrlo.
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La planeacin de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta adems de hacia afuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin. Otros propsitos ms especficos de la planeacin de recursos humanos incluyen anticipar periodos de escasez y de sobreoferta de mano de obra, lo que propiciar mayores oportunidades de seleccionar a los mejores candidatos existentes en el mercado.
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Como se observ en los desafos a los que se enfrenta la administracin de recursos humanos, los dramticos cambios que han surgido en el mundo globalizado exigen que los gerentes participen ms en la planeacin de recursos humanos, ya que tales cambios afectan no slo el reclutamiento de los empleados, sino tambin los mtodos de seleccin, capacitacin, compensacin y motivacin de los mismos. Si bien la planeacin ha sido siempre un proceso esencial de la administracin, el creciente nfasis en la planeacin de recursos humanos se torna especialmente crtico cuando las organizaciones proyectan realizar fusiones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operacin.
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Por la falta de dicha planeacin una organizacin puede incurrir en varios costos intangibles. Por ejemplo, una planeacin inadecuada puede provocar que las vacantes permanezcan sin ser cubiertas. La prdida restante, en trminos de eficiencia, puede ser costosa, en particular cuando se requiere cierto tiempo para capacitar a los reemplazos. Es posible que surjan situaciones en que se despida a los empleados de un departamento en tanto que se contrata a personas para puestos similares en otro. Quiz esto genere un exceso de contrataciones y el resultado ser la necesidad de despedir a los recin contratados.
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Por ltimo, la falta de planeacin de recursos humanos dificulta a los empleados planear con eficacia su desarrollo profesional o personal. Como consecuencia, algunos de los ms competentes y ambiciosos podran buscar otro empleo donde consideren que tienen mejores oportunidades de desarrollo. Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemtico o modelo, cuyos elementos fundamentales son:  Pronosticar la demanda de recursos humanos.  Pronosticar la oferta.  Equilibro entre los factores de oferta y demanda.
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Reclutamiento de Personal:
El reclutamiento es un "conjunto de procedimientos utilizados para atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin". A travs de l la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz el reclutamiento debe atraer un "contingente de candidatos suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de seleccin".
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Todo departamento debe contar con una minuciosa seleccin de candidatos para su posterior contratacin; es de vital importancia que el reclutamiento de personal se lleve a cabo de manera objetiva, profesional, precisa y metdica, dado que de acuerdo a este rubro as se medirn los resultados finales en el crecimiento, buen desarrollo o consolidacin de una empresa en el mercado comercial e industrial.
50 Nuevas Contrataciones 100 Ofertas Hechas 150 Candidatos Entrevistados 200 Candidatos Entrevistados 1200 Contactos Generados
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est :

Una vez que se ha tomado la decisin de cubrir una posicin, el siguiente paso es desarrollar un conjunto de solicitantes utilizando una o ms de las fuentes de reclutamiento. El reclutamiento es una actividad importante debido a que cuanto mayor sea el nmero de aspirantes, ms selectivo se puede ser en la contratacin.

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Proceso de Reclutamiento:
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado.
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Etapa 1.- Necesidad de ingresar personal. Comienza cuando un determinado sector de la empresa sufre la carencia de personal para el desempeo normal de las tareas. La carencia de personal se verifica: a) Cuando la dotacin es insuficiente y, b) Cuando los empleados no poseen determinadas competencias. Etapa 2.- Definicin del perfil del puesto. Se trata de condiciones y competencias que deber poseer el empleado a ingresar. Comprende, entre otras, habilidades tcnicas y humanas. Etapa 3.- Publicacin de avisos / Difusin de la bsqueda. Hacer conocer que se est en proceso de bsqueda y seleccin de personal.
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Etapa 4.- Postulantes entregan sus datos. Recepcin de los antecedentes de todos los postulantes. Etapa 5.- Anlisis de postulaciones. Es el primer filtro del proceso. En esta etapa se seleccionan los postulantes que sern entrevistados. Etapa 6.- Entrevista de seleccin. Generalmente a cargo de un especialista del Departamento de Recursos Humanos. En esta etapa se trata de definir si el entrevistado se ajusta al perfil establecido por la empresa. Etapa 7.- Entrevista tcnica. En ella se evala la profundidad de los conocimientos, habilidades y destrezas. De ser necesario, en funcin de las competencias requeridas para el puesto, se realizan anlisis de casos prcticos y pruebas tcnicas.
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Etapa 8.- Confirmacin de antecedentes. Llamado tambin pre-ocupacional o socio-ambiental. Tiene como objetivo: a) Determinar el medio social, econmico y ambiental del postulante y su grupo familiar b) Corroborar la trayectoria laboral c) Otros antecedentes. Es realizado por empresas especializadas quienes verifican que los datos brindados por el postulante concuerden con la realidad, consultando a los referentes ofrecidos por el futuro empleado, concurriendo a colegios, y/o al domicilio del postulante para verificar datos personales, tambin puede darse que soliciten opinin a vecinos.
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Adems se consulta a empleadores anteriores para definir tareas realizadas, experiencia laboral, asistencia y puntualidad, calidad del desempeo, y motivos de los egresos. Se averigua tambin si el postulante posee antecedentes policiales o judiciales. Esta etapa es poco utilizada en la actualidad. Etapa 9.- Test. Los psicotcnicos son realizados por psiclogos laborales. Los grafolgicos por tcnicos en la materia que analizan la escritura del postulante. Ambos persiguen el propsito de indagar en la personalidad del candidato a efectos de definir si concuerda con el perfil del puesto. En algunas oportunidades ambos test se reemplazan por actividades frente a una pantalla de PC.
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Etapa 10.- Examen de aptitud mdica. De obligatoriedad y normado por la Ley 20587 de Higiene y Seguridad en el Trabajo. Etapa 11.- Decisin de ingreso. Es el anlisis de los postulantes que llegan al final del camino a fin de decidir quin o quienes comenzarn a integrar el plantel de empleados de la empresa. Etapa 12.- Ingreso. Es la "frutilla del postre" para el postulante. Es la culminacin del proceso de bsqueda de trabajo al comenzar tareas en la empresa, y es tambin el inicio del proceso de conservacin del trabajo y de la capacitacin prctica. En empresas debidamente organizadas se realiza el Proceso de Induccin.
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Fuentes de Reclutamiento:
La determinacin de las fuentes de reclutamiento de personal apropiadas es de suma importancia ya que de ello depende una buena seleccin de candidatos, as como la reduccin en el tiempo de bsqueda y en los costos relacionados. Podemos clasificar las fuentes de reclutamiento como primarias y secundarias.

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Fuentes Primarias.- Estas son las fuentes en que la empresa lleva a cabo una combinacin directa entre la empresa y el mercado de recursos humanos. Fuentes Secundarias.- Estas son aquellas en las que un intermediario lleva a cabo la gestin entre la empresa y el mercado de recursos humanos. Podemos indicar que la fuente secundaria est definida por las agencias de reclutamiento, bolsas de empleo, empresas de servicio, etctera, las cuales se encargan de buscar y contactar a los candidatos a un puesto determinado de una empresa.
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Reclutamiento dentro de la Organizacin:

El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a solicitar las vacantes existentes o previstas. Durante este proceso, se hacen esfuerzos por informar plenamente a los solicitantes respecto a las aptitudes requeridas para desempear el puesto y las oportunidades profesionales que la organizacin puede ofrecer a sus empleados. Por supuesto, si cierta vacante ha de ser cubierta por alguien del exterior o del interior, depender de la disponibilidad de personal, las polticas de recursos humanos de la organizacin y los requerimientos del puesto que se va a cubrir.
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Fuentes Internas de Candidatos Aunque el reclutamiento con frecuencia hace pensar en agencias de empleo y anuncios clasificados, los empleados actuales a menudo son la mayor fuente de candidatos. Las promociones de dentro para que sea eficaz, requieren de la utilizacin del anuncio del empleo, los registros de personal y los bancos de capacidades. Los anuncios de empleo significan anunciar el puesto abierto y enlistar los atributos como calificaciones, supervisor, horario de trabajo y tasa salarial, as mismo tambin revelan el potencial de las personas de una mayor capacitacin o aquellos que tienen antecedentes para puestos indicados
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Ventajas de reclutar desde el interior La mayora de las organizaciones trata de seguir una poltica de cubrir las vacantes de la jerarqua superior al nivel bsico de la empresa, mediante promociones o transferencias. Al llenarlas de este modo, una organizacin puede aprovechar la inversin que ha realizado en reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo de su personal actual. Medios para localizar candidatos calificados para el puesto El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante. Es posible ubicar a los candidatos calificados en la organizacin mediante los sistemas de registro por computadora, colocacin de anuncios, y entre los despedidos.

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Sistema de registro por computadora Las computadoras han permitido la creacin de bancos de datos con los registros y aptitudes completas de cada empleado de una organizacin. Requisitos de puesto Las organizaciones pueden informar sobre las vacantes mediante un proceso conocido como requisicin de puestos. El sistema de requisicin de puestos puede traer muchos beneficios para una organizacin; sin embargo, es posible que no se materialicen a menos que los empleados crean que el sistema se administra con justicia. Adems, la requisicin de puestos es ms eficaz cuando forma parte de un programa de desarrollo profesional en que el personal conoce las oportunidades con que cuenta en la empresa.
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Limitaciones del reclutamiento interior A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de niveles medios y superiores que requieren capacitacin y experiencia especializadas, por lo que se deben llenar desde el exterior. Esto es particularmente comn en las organizaciones pequeas. As mismo, en el caso de ciertas vacantes quiz sea necesario contratar a personas del exterior que hayan obtenido el conocimiento y la experiencia que se requieren para estos puestos en otra empresa.

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Reclutamiento fuera de la Organizacin:

A menos que haya una reduccin en la fuerza de trabajo, es preciso encontrar un reemplazo del exterior para cubrir una vacante cuando el ocupante pasa a un nuevo puesto en la organizacin. As, cuando se retiran el presidente o el director ejecutivo de una organizacin, es posible que ocurra una reaccin en cadena de promociones como consecuencia. Por tanto, la cuestin no es traer personas a la organizacin, sino ms bien en qu nivel se incorpora.
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El mercado laboral o el rea donde se reclutan los solicitantes, varan segn el tipo de puesto que se va a cubrir y el monto de las compensaciones. El reclutamiento de ejecutivos y de personal tcnico, que requiere un alto grado de conocimiento y habilidades, puede ser de alcance nacional, o aun internacional. La facilidad con que los empleados puedan cambiar de trabajo tambin incide en los lmites del mercado laboral. Fuentes de reclutamiento externo varan de acuerdo con el tipo de puesto. Por ejemplo, no es probable reclutar un programador de computadoras de la misma fuente que al operario de una mquina. Las escuelas especializadas pueden proporcionar candidatos a puestos de nivel jerrquico bsico, aunque no son tan tiles en el caso de empleados altamente calificados.
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Anuncios: Uno de los mtodos ms comunes de atraer solicitantes son los anuncios. Si bien peridicos y revistas especializadas son los medios ms socorridos, tambin se utilizan la radio, la televisin, los anuncios en va pblica, los carteles y el correo electrnico. Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad de posibles solicitantes. Es posible lograr cierta selectividad al utilizar peridicos y revistas dirigidos a un grupo especfico. Los peridicos especializados, otras publicaciones especializadas y las revistas de sindicatos y de varias organizaciones no lucrativas caen en esta categora.
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Agencia pblica de colocacin Estas agencias, enlazan a los solicitantes desempleados con las vacantes, las agencias pblicas de empleo, pueden ayudar a los patrones con la prueba de seleccin, el anlisis de puestos, los programas de reubicacin y las encuestas de niveles de ingresos en la comunidad. Agencia privadas de colocacin Cobrar una tarifa permite a las agencias privadas de colocacin personalizar sus servicios de acuerdo con las necesidades de sus clientes. Estas agencias, difieren en los servicios que ofrecen, en el profesionalismo y en el nivel de sus asesores. Si estos trabajan a comisin, quiz su deseo de realizar un trabajo profesional sea superado por el deseo de ganar la comisin. As, es posible que inviten a los solicitantes a aceptar puestos para los cuales no son apropiados.
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Agencia para reclutamiento de ejecutivos En contraste con la mayora de las agencias de colocacin, las agencias de bsqueda de ejecutivos, ayudan al patrn a encontrar a la persona adecuada para el puesto. Buscan candidatos con las aptitudes que concuerdan con los requerimientos del puesto que busca cubrir el cliente. Estas agencias no se anuncian en los medios de comunicacin en busca de candidatos para un puesto, ni aceptan dinero de la persona que ubican. Instituciones educativas Son una fuente de solicitantes jvenes con instruccin formal, pero relativamente poca experiencia laboral en horarios corridos.
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Recomendaciones de los empleados Pueden ayudar a los esfuerzos del reclutamiento de una organizacin. Los gerentes han descubierto que la calidad de los solicitantes recomendados por los empleados es bastante elevada, ya que vacilan en recomendar a personas que acaso no funcionen. Es posible mejorar la eficacia de este esfuerzo de reclutamiento pagando una comisin a los empleados que realizan una "venta de reclutamiento" exitosa. Otros incentivos que utilizan las organizaciones incluyen una cena de agradecimiento, descuentos en mercancas, viajes con todos los gastos pagados y seguros gratuitos.
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Solicitantes y currculos que llegan solos Muchos patrones reciben solicitantes y currculos de personas que quiz sean buenas oportunidades de empleo. Aun cuando el porcentaje de solicitantes aceptables en esta fuente no sea elevado, no debe ignorarse. Organizaciones profesionales Muchas organizaciones y sociedades profesionales ofrecen el servicio de colocacin a sus miembros como uno de sus beneficios. Es posible que incluyan una lista de los miembros que buscan empleo en sus publicaciones, o tal vez lo anuncien en las reuniones nacionales. En stas, por lo general se establece un centro de colocacin para el beneficio mutuo de patrones y de quienes buscan empleo.
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Sindicatos Algunos cuentan con bolsa de trabajo que pueden proporcionar solicitantes, en particular para las necesidades de corto plazo. Mejoramiento de la eficiencia del reclutamiento Con todas las incertidumbres implcitas del reclutamiento externo, a veces es difcil determinar si los esfuerzos de una organizacin por localizar talentos prometedores son eficaces y eficientes en trminos de costos. Sin embargo, los gerentes pueden hacer varias cosas para aumentar la probabilidad del xito al mximo. Esto incluye calcular los ndices de tolerancia de las fuentes de reclutamiento, capacitar a los reclutadores organizacionales, y realizar revisiones preliminares realistas de los puestos.
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Medios de Reclutamiento:

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Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las reas del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a travs de mltiples tcnicas de reclutamiento, con el propsito de atraer candidatos para atender sus necesidades. Tambin hemos visto que el mercado de recursos humanos est conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados).
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Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser:  Reales (los que estn buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen)  Potenciales (los que no estn interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, estn trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo. El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados nicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos.
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Algunos de los medios de reclutamiento de personal ms utilizados por la empresa son los siguientes:  Anuncios en el peridico, revistas, radiales y televisivos.  Cartas dirigidas.  Agencias de reclutamiento.  Carteles o anuncio en una pizarra externa de la empresa.  Conferencias en Universidades e Institutos.  Anuncio a travs de volantes.  Recomendaciones a travs de empleados de la propia empresa.
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La Publicidad como una fuente de Candidatos

La publicidad es otra fuente importante para traer candidatos, pero para que los anuncios de oferta de empleo tengan resultados, existen dos elementos que se tiene que considerar:  Los medios que sern utilizados  La elaboracin del anuncio La seleccin del mejor medio depende de los tipos de puesto para los que se est reclutando.

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Principios de la publicidad para solicitar empleados Adems de los medios que se van a utilizar, la elaboracin del anuncio es importante. Primero, es necesario atraer la atencin al anuncio, para esto es conveniente que las letras de los anuncios destacados son aquellos que utilizan amplios espacios vacios y separaciones. A continuacin se debe desarrollar el inters en el empleo, el inters se puede crear por la naturaleza del empleo mismo. Luego se debe crear un deseo apoyndose en los factores de inters ms los extras del trabajo en trminos de satisfaccin en el empleo y otras ventajas similares.
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Ventajas y Desventajas de los principales tipos de medios

Tipos de Medios Ventajas
Plazos breves. Flexibilidad en el tamao del anuncio. Circulacin concentrada en reas especficas. Llegan a las categoras de ocupacin especficas. Flexibilidad en el tamao del anuncio. Gran calidad de impresin. Medio editorial prestigiado. Pblico especializado. Larga vida.

Desventajas
Fcil de ignorar. Considerable confusin Circulacin no especializada. Baja calidad de impresin.

Cundo utilizarlas?
Cuando se desea limitar el reclutamiento en un rea especfica. Cuando existen suficientes prospectos.

Peridicos

Revistas

Amplia circulacin. Gran tiempo de anticipacin.

Cuando el empleo es especializado. Cuando el tiempo es importante.

Directorios (de telfonos)

No tiene una fecha determinada. Con frecuencia tienen obstruccin competitiva.

Slo para reclutamientos continuos.

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Correo Directo

Forma ms personal de anunciar. Nmero limitado de formatos y cantidad. Difciles de ignorar. Puede llegar a los prospectos que no estn buscando empleo. Puede limitarse a reas geogrficas especficas. Creativamente flexible. Poca confusin. Difcil de ignorar. Selectividad geogrfica. Llega a grandes cantidades de personas. Puede llegar a los prospectos cuando esta viajando a su empleo actual. Llama la atencin. Flexibilidad creativa.

Dificultad para encontrar lista de prospectos. El costo para llegar a cada prospecto es alto.

Valioso slo en situaciones competitivas.

Radio y Televisin

Slo es posible difundir mensajes breves. Falta de permanencia. Falta de selectividad.

En situaciones competitivas. Cuando ay mltiples vacantes. til para llamar la atencin.

Exteriores

Emisin de mensajes breves. Requiere de muc o tiempo para su preparacin.

Cuando existe una necesidad continua.

Punto de Compra

Utilidad limitada.

Posters, folletos, pancartas, presentacin audiovisual en ferias de empleo.

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Desarrollo y uso de la forma de solicitud (empleo):

Propsito de la forma de Solicitud.- Una vez que se cuentan con un buen grupo de candidatos, es posible iniciar el proceso de seleccin de la persona que se desea contratar y para la mayora de las organizaciones la forma de solicitud es el primer paso en el proceso de la seleccin. En la prctica, la mayora de las organizaciones utilizan diferentes formas de solicitud. Por ejemplo, para el personal tcnico y del nivel general, la forma podra requerir respuestas detalladas a preguntas referentes a la educacin y otros aspectos del aspirante.
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Uso de las solicitudes del empleo.- La solicitud de empleo contiene abundante informacin que es posible utilizar para evaluar a los candidatos; algunas normas practicas de revisin para obtener esta informacin: 1. Utilice las solicitudes como una gua para contratar. 2. Estudio de empelo del aspirante. 3. Verificar la calidad de escritura del aspirante. 4. Estudie la forma en que los aspirantes responden las preguntas.

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Uso de las formas de Solicitud para predecir el desempeo en el trabajo.- A travs de un procedimiento bastante sencillo se puede encontrar la relacin entre respuestas en la forma de solicitud y medidas del xito en el trabajo. A continuacin se puede utilizar la forma de solicitud de cada persona para predecir que candidatos tendrn xito y cules no.

*Ejercicio de llenar una Solicitud de Empleo

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Seleccin de Recursos Humanos

La seleccin de Personal es un sistema de comparacin y de toma de decisin, y para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en un patrn o criterio determinado, el cual se toma con frecuencia a partir de las alternativas de informacin. Tradicionalmente en, la seleccin de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado.

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La selecci n tcnica de personal, resulta obli ado conocer la filosofa y propsitos de la or anizacin, as como los objetivos enerales departamentales, seccinales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoracin de los recursos existentes y la plantacin de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinacin de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad.

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Proceso de Seleccin:
Para que el proceso de seleccin se realice con xito se debe llevar a cabo una serie de pasos a se uir en un orden lgico que se encuentran interrelacionados, pero nosotros slo vamos a considerar 1 al momento de realizar dic o procesos. Estos son: 1. st c t . Independientemente del tipo o giro de empresa siempre cuando se realice el proceso de seleccin debe iniciar con un puesto vacante, el cual no es ocupado por nadie. 2. isici . na vez que se cuenta con un puesto vacante es necesario dar a conocer la existencia de este, la cual se da por medio de la requisicin que es realizada por el jefe inmediato que solicita el puesto y, posteriormente, es enviado al encargado de realizar el proceso de seleccin.
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3. Anlisis de puesto. El anlisis de puesto constituye uno de los 3 elementos esenciales para lograr el objetivo del proceso de seleccin. ste es una herramienta necesaria que se debe de tomar en cuenta puesto que con l se obtiene el perfil, habilidades y dems que requiere el puesto para ser desempeado de manera efectiva. 4. Inventario de Recursos Humanos. En la mayora de las empresas cuentan con un inventario de Recursos Humanos el cual constituye un lugar donde se va archivando los expedientes de los empleados cuya documentacin contiene datos relevantes de su desempeo que van desde:  La solicitud de empleo  Las pruebas que se realizaron en el proceso de seleccin.  Las incapacidades que ha tenido.  Permisos, etc. Al momento de presentarse un puesto vacante suele acudirse a est medio con el fin de verificar si en la empresa existe la persona adecuada dentro de la organizacin para ocupar el puesto.
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5. Reclutamiento. Otro de los medios empleados por las empresas es el reclutamiento. Muchos autores consideran ste como un procedimiento ajeno al proceso de seleccin, sin embargo, es una parte muy importante del proceso de seleccin. El reclutamiento es un medio o tcnica utilizado por las empresas para obtener a candidatos que estn acordes con el perfil que la empresa desea. a. Reclutamiento interno. Definimos al reclutamiento interno como el medio en el cual se basan muchas empresas para conseguir a posibles candidatos, pero dentro de la misma. Las formas en que se presenta ste son: bolsa de trabajo interna, amigos, parientes, entre otros. b. Reclutamiento Externo. Esta tcnica se utiliza una vez que se realiza el Reclutamiento Interno y no se encontr a la persona indicada. Se pasa a ste para buscar candidatos ajenos a la organizacin. Un medio utilizado es el peridico, sin embargo es en ltima instancia cuando se recurre a l, a causa de que resulta ser muy costoso y slo cuando se trata de reclutar a personal de nivel intermedio y administrativo. 122

6. Solicitud de empleo. La solicitud de empleo permite que el aspirante tenga una mayor cercana con la empresa, pero sucede lo mismo con la empresa. Este es un formato que en ocasiones es establecido por la empresa, pero bsicamente contiene los datos generales del aspirante, el sueldo que aspira, trabajos anteriores, direccin, entre otros ms. La solicitud permite que la empresa se forme una impresin muy general del aspirante, consideramos que es muy importante para establecer contacto entre l y la organizacin. Las solicitudes ms comunes que utilizan las empresas son las conocidas como PRINTAFORM.
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7. Entrevista. Una vez que se cuenta con un nmero determinado de solicitudes, se escoge aquellos que estn lo ms cercanamente posible a reunir los requisitos indispensables para el puesto. Posteriormente se pasa a la entrevista. La entrevista es un recurso del que se basa la empresa para conocer ms datos relevantes sobre el candidato en una serie de preguntas que se le hacen a la persona que solicita el puesto. 8. Informe de la entrevista. Ya realizadas las entrevistas correspondientes es necesario proceder a un informe de ello con el objetivo de no emitir informacin dada por el candidato. Generalmente, cada empresa tiene su propio formato del informe pero, por lo general contiene: apariencia personal, condiciones fsicas, deseo que presenta y muchos ms. Tambin es necesario que en ese mismo reporte d una autoevaluacin del entrevistador, puesto que la actitud que present ste ser factor que marque el transcurso de la entrevista.
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9. Pruebas de idoneidad o psicolgicas. Existen diferentes tipos de prueba psicolgicas que se pueden aplicar a los solicitantes, pero en definitiva todas ellas se utilizan para medir las habilidades y capacidades con las que cuenta. Son en forma de test, donde se presenta una pregunta con diversas opciones entre las cuales slo una puede ser elegida. Gran parte de las empresas aplican stas a los niveles intermedios o administrativos, considerando que los niveles bajos, no es indispensable para el trabajo fsico. Los test utilizados en el mundo del trabajo se pueden clasificar en dos grupos:  Los de personalidad. slo se citan muy brevemente, teniendo un valor informativo concerniente al carcter est demostrado que falsearlos no hara ms que causarte trastornos en el momento de la seleccin.  Los de aptitud o eficiencia. Los test de eficiencia, son otra cuestin. Aqu la tcnica puede, darte una idea de las diferentes posibilidades de respuestas.
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10. Pruebas de trabajo. Otra de las pruebas empleados por las empresas son las pruebas de trabajo, las cuales consisten en proporcionarle al aspirante las herramientas o tcnicas que sean necesarias para desarrollar las actividades del puesto. Es necesario corroborar los datos que proporcion el prospecto, pero de una manera ms prctica. 11. Examen mdico. Este examen es el medio por el cual se conoce el estado de salud del candidato por lo que debe ser aplicado a todos los niveles de la empresa.

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12. Estudio socioeconmico. Este paso a seguir en el proceso de seleccin es definido como el estudio que es realizado para conocer la situacin econmica del solicitante, capacidad crediticia y posibles antecedentes penales. Suele darse que las empresas no le otorguen gran valor a este paso, sin embargo, consideramos que es muy necesario aplicarlo a aquellos puestos que tengan como responsabilidad hacerse cargo de dinero. 13. Contratacin. El penltimo paso del proceso de seleccin es la contratacin, la cual consiste en notificarle a la persona que se eligi para ocupar el puesto vacante. Se puede decir que es aqu donde se establece una relacin ms formal con el nuevo empleado.
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14. Control del proceso de seleccin. Se puede definir este ltimo paso como la verificacin del proceso de seleccin mediante evaluaciones peridicas que se le hacen al nuevo empleado. El objetivo radica en constatar si el proceso de seleccin tuvo el xito deseado por la empresa y si cumpli con su objetivo. Si omitimos uno de estos pasos podemos correr el riesgo que el objetivo del proceso de seleccin no se cumpla y caer errneamente en el concepto del proceso de seleccin.

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Ventajas del Proceso de Seleccin:

Al realizar adecuadamente el proceso de seleccin se pueden obtener una serie de ventajas que se traducen en beneficios para las empresas. Las ventajas son:  Contratar a la persona adecuada para el puesto adecuado.  Realizar una contratacin con el 100% de xito.  Disminuir el ndice de rotacin en las empresas.

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 Contar

con personal que se encuentre ms comprometido con la empresa.  Obtener personas que se sientan satisfechas con las actividades que desempea.  Evitar costos.  Conocer al nuevo empleado en todos los aspectos.  Informarle al candidato de los beneficios al integrarse a la empresa.  Cumplir con el cliente interno el cual est constituido por los gerentes que encabezan a la empresa, al proporcionarle la gente adecuada.

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Desventajas del Proceso de Seleccin:

Como pudimos ver son mltiples las ventajas que obtiene la empresa al realizar el proceso. Por consiguiente, no se pueden encontrar desventajas si el proceso de seleccin se administra de una forma adecuada tomando en consideracin cada uno de los pasos explicados anteriormente. Podra encontrarse desventajas si este proceso no se realiza de manera correcta, lo que se podra manifestar en prdida de costos, tiempo y esfuerzo por parte de la empresa. Muchas personas consideran que al aplicar este proceso la empresa pierde mucho, sin embargo los beneficios slo se podrn observar si el proceso se realiza en forma ptima y con el transcurso del tiempo al poder contar con un buen desempeo del nuevo empleado.
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UNIDAD III ESTILOS DE LIDERAZGO

La teora del liderazgo afirma que el dirigente desarrolla pautas de liderazgo para satisfacer las necesidades de sus adeptos y los requerimientos especiales en cada situacin. Estudios realizados por Browne y Cohn, Fiedler, Lewin, Lippitt, White, entre otros autores, coinciden en que el problema del liderazgo se enfoca hacia la conducta del lder y la reaccin de los miembros de un grupo ante tres climas sociales (comnmente conocidos como Categoras y Tipos de Liderazgo).
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Categoras del Liderazgo:

Lder Autocrtico: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. El Lder autocrtico: 1. Adopta decisiones e imparte rdenes. 2. Determina los movimientos y las tareas. 3. No intenta acercarse a su grupo, sino que se mantiene a distancia mientras le comunica sus rdenes. 4. No le imponen pautas de Liderazgo al dirigente, ste est en libertad de determinar las pautas que se propone aplicar en el grupo que dirige. 5. Satisface las necesidades de orden y realizacin de las tareas de sus adeptos. 6. Cuando se necesita tomar decisiones rpidas, el lder ya ha condicionado a sus adeptos para que acepten sin discutir sus decisiones.
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El grupo de un lder autocrtico tiene las siguientes caractersticas: 1. Todos los actos determinados por el Lder. 2. Tcnicas y pasos de la actividad dictados por la autoridad, uno por vez, de modo que los pasos futuros siempre son inciertos en considerable medida. 3. El Lder generalmente establece la particular tarea y los compaeros de trabajo de cada miembro. 4. La figura dominante formulaba crticas y elogios "personales" del trabajo de cada miembro, pero se abstena de la participacin grupal activa, salvo que fuese necesario realizar demostraciones. Se mostraba amistoso o impersonal antes que francamente hostil. Este tipo de liderazgo reduce las posibles tensiones en el seno del grupo, pues la relacin jefe - subordinado est definida muy estrictamente. Este liderazgo no siempre suscita los esfuerzos ms cabales de todos los miembros de la organizacin, y niega al individuo la oportunidad de autorrealizacin pues slo se limita a cumplir rdenes. 134

El lder autocrtico depende de su habilidad en recompensar y en castigar para conseguir que el trabajo se lleve a cabo; la tcnica motivacional radica en buena medida, en causar temor. Genera menos satisfaccin y productividad que los otros tipos de Liderazgo. Cuando surge una discusin, la actitud del Lder autocrtico puede presentarse de la siguiente manera: a) El lder domina el pensamiento y la actuacin del grupo. b) Manipula al grupo de manera sutil para llevar a cabo sus propios deseos. c) Da rdenes y mandatos. d) Llega a la discusin con opiniones y propsitos preconcebidos que persigue imponer al grupo. e) Le da mucha importancia a su persona y no tanto al grupo.
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No participa de manera activa en la toma de decisiones excepto las que l toma. Cuando el grupo trata de tomar una decisin y ya ha pasado mucho tiempo, l la toma por el grupo, o simplemente no le permite al grupo tomar decisiones y slo propone acciones y ordena que se lleven a cabo. g) Elogia a quienes lo siguen, y ataca de manera personal a aquellos que critican sus ideas. h) Se refiere a sus superiores para probar una idea en lugar de presentar argumentos bsicos y hechos. i) A veces hace juicios que van contra los datos que maneja el grupo. j) Delega responsabilidades y tareas con limitaciones y descripciones definidas. Dicta despus las tareas, metas y valores de la actuacin para los miembros del grupo.
f)
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Lder Democrtico: Es un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumbe. Como su nombre lo indica: a) Toda la actividad que se desarrolla es fruto de la decisin del grupo con la participacin del lder. b) Los miembros trabajan con quienes desean, y el grupo determina la divisin de tareas. c) El Lder interviene discretamente en las actividades grupales. d) Por consiguiente, existe mayor participacin del grupo en la toma de decisiones. e) Todos los actos tema de discusin y decisin del grupo, son alentados y ayudados por el Lder.
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f) Perspectiva de la actividad adquirida durante el

primer periodo de discusin. Se esbozan los pasos generales que conducen al objetivo grupal; cuando se necesita consejo tcnico el lder sugiere 2 3 procedimientos alternativos, entre los cuales es posible elegir. g) Los miembros podran trabajar con quien quisieran, y se dejaba al grupo la divisin de tareas. h) El lder formulaba crticas y elogios "objetivos" o "concretos", y procuraba ser espiritualmente un miembro comn del grupo y no ejecutar gran parte de la tarea.
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Este tipo de Liderazgo logra mayor colaboracin del grupo al adoptar una iniciativa. El Lder democrtico dirige realmente al grupo y tiende a proponer a sus subordinados el problema que es necesario resolver, en lugar de presentar la decisin como un hecho consumado. El Lder se esfuerza activamente por promover la armona y la contribucin del grupo en el logro de los objetivos; inspira una productividad elevada manteniendo as satisfecho al personal. En el momento en que surge una discusin, las actitudes del lder son: a) Da confianza a las decisiones grupales. b) Ensea al grupo cmo tomar decisiones en lugar de obligarlos a aceptar una ya tomada.
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c. Es un miembro activo del grupo. d. Da pocas rdenes y solamente las da cuando siente que deben ser hechas para propsitos de ejecucin. e. Hace pocas crticas personales, pero llama la atencin en cuestiones como problemas y logros grupales. f. Reconoce que el grupo tiene la autoridad, y ayuda a que esa autoridad sea ejercida de manera efectiva. g. Lo ms importante para l es, cmo los miembros llevan a cabo una discusin y no en qu piensan. h. Trata de intercambiar las funciones de Lder con aquellas personas que l considera son mejores respecto a determinados asuntos o temas que l (intercambio de opinin). i. Ayuda a explicar dentro de qu lmites deben ser tomadas las decisiones. j. Reconoce que el control que ejerce sobre el grupo est en proporcin a la habilidad del grupo en manejar su propia toma de decisiones. 140

Para que la participacin tenga xito, es preciso que la gerencia crea que la gente tiene un deseo sincero de contribuir, y es tambin necesario que la gerencia se ocupe de crear un ambiente de participacin alentador, permitiendo que los subordinados tomen decisiones tan importantes como sea posible. Tambin es necesario que los subordinados puedan no slo contribuir al proceso de la toma de decisiones, sino confiar en su propia capacidad de trabajo, para no tener que precisar de una supervisin directiva de alto nivel. Por lo tanto, el grado de participacin que se concede puede variar; se deben tener en cuenta la habilidad y confianza de los subordinados en la participacin, y la habilidad del director o del lder para determinar qu decisiones son de su competencia personal y cules deben ser tomadas por sus subordinados.
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Lder Laissez Faire o Anrquico: El lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan. La frase "laissez faire, laissez passer" es una expresin francesa que significa "dejad hacer, dejad pasar", refirindose a una completa libertad en la economa: libre mercado, libre manufactura, bajos o nulos impuestos, libre mercado laboral, y mnima intervencin de los gobiernos. Fue usada por primera vez por Jean-Claude Marie Vicent de Gournay, fisicrata del siglo XVIII, contra el intervencionismo del gobierno en la economa.
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Para la mayora de las personas la estructura del Laissez Faire se refiere a una condicin de mxima libertad personal, pero casi nunca implica la falta de Liderazgo. Lo que lo caracteriza: "dejar que las cosas sigan su cauce", se da a los individuos completa libertad para que planifiquen sus actividades, y el lder slo orienta cuando le piden su consejo directamente. Los rasgos principales de este tipo de lder son: 1. Total libertad de decisin grupal o individual, sin participacin del Lder. 2. Diversos materiales proporcionados por el Lder, que aclara que aportar informacin siempre que se lo soliciten. Por otra parte, no interviene en las discusiones.
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3. Prescindencia total del Lder. 4. Muy infrecuentes comentarios sobre las actividades

de los miembros, a menos que se le formulen preguntas; no intenta participar ni modificar el curso de los hechos. Es posible que haya casos en que el mtodo Laissez Faire resulte apropiado, todo indica que los grupos que funcionan a base de este sistema, la productividad, calidad de trabajo y grado de satisfaccin son de bajo nivel. Cuando el concepto de Laissez Faire se aplica al liderazgo, los controles ejercidos por los Lderes se orientarn hacia los objetivos grupales y su realizacin. Sin embargo, en el momento en que un miembro del grupo imponga orden, asume otro tipo de Liderazgo y ya no puede llamarse Laissez Faire.
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Lder Paternalista: Cuando hablamos de Lder Paternalista lo primero que se nos viene a la mente es el termino paterno, es as como este estilo consiste efectivamente en que el lder asume obligaciones con las personas a quienes dirige, como un padre que tutela a sus hijos. Este lder tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Los lderes paternalistas, tienen la labor que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.
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Los seguidores tienen que tener mucho cuidado con las promesas que se les plantean, ya que si no se logra el objetivo tienden a caer en constantes desnimos, engaos y frustrados por falsas promesas. Los trabajadores deben sentirse inferiores y tienen que obedecer las rdenes que se les imponen, obligndolos a cumplir los objetivos planteados, deben reprimirse los conflictos y siempre estn sometidos a altas presiones y persecuciones. Por ejemplo en un grupo de nios de 8 aos, se encuentra otro nio de 13 aos, este ltimo va a tomar el rol de ser un lder paternalista, les dar rdenes a los otros nios, le establecer ciertas reglas que los nios ms chicos estarn asumidos a constantes presiones.
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Lder Carismtico: Se refiere al poder de la habilidad personal que poseen algunos individuos para guiar a otras por su irradiacin, ya sea al generar entusiasmo, proponer diferentes alternativas que tengan la capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores. Los seguidores al observar estas cualidades desean estar lo ms cerca posible de su lder. Impone mucha alegra, optimismo, demuestra pasin por lo que hace e intenta vivir la vida sin quejas, vivensiando siempre las cualidades en los dems, transmitiendo esperanza, confianza, conviccin sobre todo en los momentos que existen muchas adversidades.
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Un lder carismtico se diferencia del resto de las personas por la pasin con que vive cada da, por el hecho de tomar riesgos personales, manejar habilidades no convencionales y estar siempre dispuesto al sacrificio personal. Por eso el lder carismtico provoca una confianza excepcional, ya que mientras mayor sea el riesgo mayor es la confianza que desarrolla y siempre est preocupado de las necesidades de sus seguidores.

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Por ejemplo los lderes carismticos se ven mucho en los movimientos de las iglesias o diferentes grupos existentes en la sociedad que poseen un objetivo en comn. El lder tiene que entusiasmarlos, preocuparse de cada una de las personas que estn asistiendo a los encuentros, darles nimos y esperanzas que sus problemas se solucionarn e implantar situaciones de confianza, alegra y soluciones para satisfacer sus necesidades.

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Ti

Li

razg :

En la opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo. En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder.

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Mencionaremos tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad: 1. Lder tradicional: Es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado. 2. Lder legal: Es aqul que obtiene el poder mediante una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los dems. El trmino legal se refiere a las leyes o normas jurdicas. Un lder legal es simplemente aqul que cumple con la ley. Para ser un lder, es requisito inevitable que cumpla con ella.
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3. Lder legtimo: El trmino lder legal est mal

empleado. Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo".  Lder legtimo: Es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales.  lder ilegtimo: Es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.
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