Plan du cours

Section 1 : L’organisation et le management aujourd’hui

Section 2 : Les éléments-clés d’une organisation

Section 3 : Les fonctions de l’organisation

julien.batac@u-bordeaux4.fr 1
S1 - Introduction au concept
d’organisation

1) Généralités

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1) L’entreprise, une notion
multiforme et plurifonctionnelle

DEF : l’entreprise est un agent économique dont la fonction

essentielle est de produire et/ou de distribuer des biens et
services qui ont vocation à être vendus.

2 fonctions :
1) économique : production de B&S pour la satisfaction
des besoins des consommateurs.
2) sociale : employer des individus qui ont des
aspirations à exaucer.

4
 2) La diversité des classifications
des entreprises

a) Les critères économiques

* Par branche (agriculture, agroalimentaire, énergie,
transport, bâtiment, commerce, télécommunications,
assurance,…)
* Par secteur (primaire - agriculture, pêche -, secondaire -
bâtiment et industrie -, tertiaire - services -, quaternaire -
NTIC -)
* Par taille (effectif) :
- TPE (entre 0 et 9 salariés) : commerce, artisanat
- PME (de 10 à 49) : service, informatique, conseil
5
- GE (de 50 à XXX) : multinationales
 2) La diversité des classifications
des entreprises
Les critères juridiques
* Le secteur public
- sociétés publiques : bénéficient de la personnalité morale
- les quasi-sociétés publiques : administrations qui vendent
50% de leur production sur le marché (La Poste).
* Le secteur privé :
- sociétés de capitaux : SA, SARL,…
- sociétés de personnes : SNC (pas de dissociation entre
l’entreprise et le propriétaire) et société en commandite
simple.

6
S1 - Introduction au concept
d’organisation

2) Aux sources du management

contemporain

7
 1) L’école classique du management

• Le Taylorisme
1911 : « one best way » / manière optimale de réaliser une tâche.
Objectif : obtenir des gains de productivité de 200 % (direction
des managers et obéissance des ouvriers)
Principes :
1/ Rémunération au rendement comme outil de motivation
2/ Affectation précise des tâches en fonction des compétences
des ouvriers
3/ Répartition des tâches : supervision/managers et
production/ouvriers
En 1908, le montage de la Ford T demande 12H20
8
En 1920, il demande 1H20.
 PRODUCTION

COUT DE
PRODUCTION

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 1) L’école classique du management

2) Fayol : théorie administrative générale

Principes :
* Division du travail : améliore l’efficacité et le rendement
* Autorité des managers et discipline : respect des règles
* Unité de commandement : un seul chef
* Subordination des intérêts individuels à l’intérêt général
* Rémunération : salaire en contrepartie du service rendu
* Hiérarchie : voie de communication privilégiée
* Stabilité du personnel : faible turn-over
* Initiative : incitation des employés à suggérer et initier de
nouvelles idées 10
 1) L’école classique du management

3/ Le modèle bureaucratique de Weber

* Division du travail
* Hiérarchisation du travail
* Règles et normes formelles
* Impersonnalité

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 2) L’école des relations humaines

Owen (1800) : reproche aux industriels de mieux traiter les

équipements que leurs ouvriers.
Follett (1900) : vision humaniste de l’entreprise ; la logique de
responsabilité est préférable à celle d’obéissance ; managers et
ouvriers partenaires d’un seul et même groupe.
Munsterberg (1913) : père de la psychologie industrielle –
adoption de tests psychologiques pour améliorer la sélection des
employés ; formation ; étude du comportement humain afin de
déterminer les techniques de motivation efficaces.
Barnard (1938) : le fonctionnement de l’entreprise repose sur un
ensemble d’interactions sociales ; la principale fonction du
manager consiste à communiquer avec les employés et à les
stimuler
12
2) L’école des relations humaines

Mayo (1910) : expériences sur la redéfinition des postes,

l’aménagement du temps de travail, l’introduction de périodes
de repos, des grilles de salaires individuelles et collectives.

ID : les normes et références sociales ont plus d’impact sur le

rendement que le système de rémunération (lien étroit entre
sentiment et comportement).

Rémunération => Motivation => Performance ???

13
 3) Synthèse

Début du 20ème siècle :

Économie de production et recherche de rendements d’échelle.
Recherche de méthodes visant des gains de productivité dans un
monde du travail très inefficace (pas de planification, ni
d’organisation).
Création de nouveaux emplois, baisse des coûts de production,
élévation du niveau de vie.

Années 30 :
Remise en cause d’une vision trop mécaniste des ouvriers et
contexte de la crise de 1929.
Réduction du sentiment d’aliénation et amélioration du rendement
des ouvriers ; redonner confiance à une nation sinistrée en 14
humanisant l’environnement de travail (E.U.).
 3) Synthèse

Le management aujourd’hui :
L’entreprise est liée à un ensemble de parties prenantes (État,
syndicats, concurrents,fournisseurs, clients, lobbies). Le travail du
manager consiste à coordonner toutes ces composantes afin
d’atteindre les objectifs fixés.
Contrainte des entreprises :
- Taille : problèmes de coordination et inefficacité
- TIC : influence sur les structures, les modes de gestion et
les systèmes de contrôle
- Incertitude environnementale : concurrence, lois, modes
et tendances,…
- Humains : leadership, techniques de motivation,
définitions de postes
15
S1 - Introduction au concept
d’organisation

3) Management, la nouvelle
donne

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 1) L’évolution du monde

1) Changements radicaux dans l’environnement

des entreprises
1890 : 90% des activités humaines découlent de l’agriculture
2010 : 5% de la MO mondiale nourrit la planète
Jusqu’au 60’s : vague d’industrialisation, production de masse,
emplois spécialisés, naissance des ouvriers.
2010 : tertiarisation avec création d’emplois dans 2 domaines :
services avec peu de qualifications (restauration rapide, aide-
soignant,…) & celui du savoir (infirmiers, comptables, enseignants,
ingénieurs, concepteurs de logiciels).
Poussée des entreprises virtuelles (« point.com »)
17
18
 1) L’évolution du monde
 Ancienne économie
 Frontières bloquent
concurrence
 TIC : renforce la
hiérarchie
 Offres d’emploi : ouvriers
 Population homogène
 Économie portée par de
grandes firmes
 L’entreprise s’impose au
client
 Nouvelle économie
 Disparition des frontières
 TIC : modes de création,
de stockage et de partage
de l’info
 Offres d’emploi :
travailleurs du savoir
 Diversité culturelle
 Économie portée par des
petites sociétés
 Le client impose sa vision
des affaires
19
 1) L’évolution du monde

2) Le marché mondial
Mondialisation de la production : sous-traitance (informatique,
textile) en Chine, Inde et dans les PED (Maghreb, Europe de l’Est,…).
Mondialisation de la consommation : McDo, Nike,…
Concept de Village Mondial : monde sans frontières de production
et de commercialisation de B&S à travers la planète.
Concept de Multinationale : opère simultanément dans 2 pays ou
+, mais reste installée dans son pays d’origine (Michelin, L’Oréal,
Renault, Danone,…) ;
Concept d’entreprise transnationale : décision au niveau local
(adaptation des stratégies MKT – McDo).
20
 1) L’évolution du monde

2) L’influence du marché mondial sur les organisations

Les étapes de la mondialisation :

1 – Réponse passive : exportation à l’étranger

2 – Engagement initial manifeste : embauche de représentants à

l’étranger ou accords avec des fabricants locaux

3 – Opérations internationales établies : licences/franchises, joint-

ventures et filiales étrangères. 21
Evolution des droits de douanes
des pays industrialisés sur 50 ans.

22
Olivier BRUEL, Management des achats
Evolution des exportations des
pays industrialisés sur 50 ans.

Olivier BRUEL, Management des achats 23

½ milliard de litre
d’eau/an : 600
bouteilles/min.

Pas d’accès à l’eau

potable pour 40%
de la population.

http://www.consoglobe.com/
sodas-gaz-alternatives-2835-cg

24
24
PIB/hab:
45,000$ (USA)
34,000$ (France)
16,000$ (Russie)
4,000$ (Maroc)
1,000$ (Ethiopie)
400$ (Burundi)

http://www.atout-
finance.com/inegalites-
economiques-dans-le-
monde.php

25
25
http://tpe2010-2011mcdo.e-monsite.com/pages/la-diffusion-de-mcdonald-s.html 26
26
http://tpe2010-2011mcdo.e-monsite.com/pages/la-diffusion-de-mcdonald-s.html 27
27
 2) L’évolution des technologies

Depuis les 80’s : robotisation, automatisation, microprocesseurs,

réunions virtuelles
Remplacement de l’intervention humaine : chaîne d’assemblage PSA,
Mercedes, GM (soudure, peinture) ; banque en ligne.
Avantages des TIC : liberté géographique et temporelle (ordinateurs
portables, Internet).
Points de surveillance :
exige plus de compétences chez les employés (emplois
experts)
oblige les entreprises à innover constamment (rapidité de la
concurrence et mimétisme)

28
 2) L’évolution des technologies
Les e-organisations
Confusion entre e-Commerce (transaction se produisant lorsque des
données sont traitées et transmises via Internet) et e-Business
(activités nécessaires à une entreprise basée sur Internet).
Total des dépenses sur le Net en 2012 : 50.000 milliards de dollars
(132 en 2000). Mais 90% des ventes réalisées en B to B (Intel vend
des puces à Compaq).

2 défis majeurs :
Maintenir une communication à distance efficace
Garantir la réalisation des objectifs de performance malgré la
décentralisation du travail. 29
 3) La Responsabilité Sociale des
Entreprises (RSE)

Quel engagement de la responsabilité des entreprises face à la

discrimination envers les femmes et les minorités ?
Industrie du tabac et les conséquences sur la santé ; Banques et
pratiques financières ; fermetures d’usine ; sous-traitance

RSE : recherche d’autre chose que le seul profit économique et

financier, qu’il s’agisse d’activités bénévoles, d’intérêt pour le
système social dans son ensemble ou de sensibilité sociale.

Actions caritatives, relations entre employés, qualité des produits,

opérations dans des pays politiquement oppressés, recyclage des
produits, pratiques de sécurité environnementale (« penser vert »).
30
 3) La Responsabilité Sociale des
Entreprises (RSE)

Arguments en faveur de la RSE :

•Attentes du public/opinion publique en faveur d’objectifs sociaux

•Bénéfices à long terme : meilleures relations avec la communauté et
meilleure image de marque
•Obligations éthiques : avoir une conscience
•Image de marque : attirer plus de clients, avoir de meilleurs
employés, accéder aux marchés financiers
•Meilleur environnement : qualité de vie
•Intérêts des actionnaires : amélioration à LT du cours des actions
31
 3) La Responsabilité Sociale des
Entreprises (RSE)
Arguments contre la RSE :

•Non respect de l’optimisation des bénéfices : les organisations

montrent une responsabilité sociale bien plus grande si elles servent
uniquement les intérêts économiques
•Dilution des objectifs : l’objectif premier des entreprises est la
productivité économique
•Coûts : répercussions sur le prix de vente du coût de la RSE
•Manque de compétences : les managers savent peu de choses des
questions sociales

32
 4) Le travail est-il une denrée rare ?
Quid du principe « en période de prospérité, on embauche et en
période de vaches maigres, on licencie » ? => licenciements chez
IBM, dans le secteur de la sidérurgie, de l’automobile ou du textile.
Phénomène de réduction des effectifs (downsizing) : obtenir un gain
de performance via des licenciements massifs.
Pourquoi une telle tendance ?
gains de flexibilité pour mieux répondre aux changements
structures plates permettant les programmes de qualité
Externalisation : recours à des partenaires externes =>
redimensionnement visant à aligner la taille de l’effectif sur les
objectifs à atteindre
Main d’œuvre occasionnelle : travailleurs à temps partiel, temporaire
ou sur contrat, disponibles pour répondre à des besoins ponctuels
33
34
 5) Le client au centre du processus
managérial

Henry Ford : « Nos clients peuvent avoir une voiture de la couleur

qu’ils veulent tant que c’est noir »

Stew Leonard (PDG du plus grand groupe laitier mondial) : « Règle

n°1, le client a toujours raison ; règle 2, si jamais le client a tort,
relire la règle 1 ».

Demande des clients aujourd’hui : service plus rapide, de meilleure

qualité et moins cher.

Réponse des entreprises : personnalisation de masse, assistance par

téléphone gratuite, croissance du commerce électronique et de la
35
VPC, soldeurs, obsession de la qualité,…
 5) Le client au centre du processus
managérial

Les entreprises peuvent-elles améliorer le service à

la clientèle ?
Services : 75 % des postes du privé aux EU et Canada ; 60 % en
France…

Lien entre performance et satisfaction du client : 5 % d’amélioration

dans l’attitude des salariés => + 1,3 % de satisfaction des clients
=> + 0,5 % des bénéfices soit un gain de 200 millions de dollars
(Sears – Chaîne de grands magasins).

Méthode : instauration d’une culture orientée client (personnel

aimable et poli, disponible, informé, réactif aux besoins exprimés
36 et
désireux de faire plaisir - Décathlon).
 5) Le client au centre du processus
managérial

Les facteurs clés d’une culture orientée client

Empowerment (ou responsabilisation) : refonte des fonctions, des
missions et des méthodes de management permettant d’augmenter
la participation et la responsabilisation des employés face aux prises
de décision les concernant. L’employé doit afficher un comportement
de citoyen responsable et avoir l’esprit d’initiative.

Les actions à entreprendre par la direction

Sélection (Virgin, Southwest – esprit d’initiative, avenant) ;
Formation (SNCF, France Telecom - meilleure connaissance du
produit, écoute active, patience, expression des émotions) ;
Évaluation (objectifs de comportement : amabilité, esprit d’équipe) ;
Récompenses (pécuniaires et promotionnelles).
37
 5) Le client au centre du processus
managérial

L’intérêt pour la qualité

Engagement de l’organisation à améliorer sans cesse la qualité d’un
produit ou d’un service.
Composantes :
1 – Priorité au client : interne et externe
2 – Recherche de progrès permanent : du produit fini jusqu’à la
livraison en passant par la réponse aux plaintes et la politesse au
téléphone
3 – Évaluations précises des progrès : valeurs réelles et cibles

4 – Empowerment : recherche et résolutions des problèmes

5 – Vers la labellisation : qualité interne & qualité externe (double
38
outil de management).
S2 – Les éléments clés d’une
organisation

1) Les structures
organisationnelles

Structuration organisationnelle : processus par

lequel des managers conçoivent, développent ou
modifient la structure de leur organisation

39
 1) Les éléments clés d’une SO

La spécialisation du travail

Un individu effectue chaque étape d’une activité et non la tâche

entière (chaîne de montage).

Exploitation efficace de la diversité des compétences d’une

organisation.

Source de productivité accrue mais danger de l’ennui, la fatigue, du

stress et au final une faible productivité et un fort turn-over.
40
 1) Les éléments clés d’une SO

La chaîne hiérarchique

Un employé doit se référer à un seul supérieur hiérarchique (éviter

les conflits de priorités).

Si le concept de chaîne se justifie peu dans des PME, il reste

pertinent dans beaucoup de situations et nombre d’entreprises.

Le fait de trop coller à ce principe peut créer un manque de

souplesse.
41
 1) Les éléments clés d’une SO

L’éventail de contrôle (ou de subordination)

Nombre d’employés qu’un manager peut diriger de manière efficace :
6 employés maxi afin de conserver une certaine proximité de
supervision.

Aujourd’hui les entreprises ont augmenté cet éventail : plus les

employés sont formés et expérimentés, moins le contrôle direct est
nécessaire.

D’autres variables interviennent: similitude entre les tâches

effectuées, complexité, proximité physique des employés, degré de
procédures standardisées, force du système de valeurs,… 42
 1) Les éléments clés d’une SO
L’autorité
Droit inhérent à une position hiérarchique de donner des ordres et de
les voir exécutés.
Liée à la place occupée dans l’organisation
Notion de délégation : les managers accordent une responsabilité
proportionnelle. Donner de l’autorité sans responsabilité laisse la
porte ouverte aux abus.
Les différents types d’autorité :
•Hiérarchique
•Fonctionnelle : autorité revenant à certains postes et devant
permettre de décharger, d’assister et de conseiller les détenteurs
d’autorité hiérarchique (les experts).
43
 1) Les éléments clés d’une SO

Centralisation ou décentralisation

Centralisation : l’autorité de prise de décisions est diffusée dans les

niveaux inférieurs de l’organisation. Plus l’organisation est
centralisée, plus les décisions sont prises à des niveaux élevés.

Décentralisation : autorité de prise de décisions aux niveaux

inférieurs de l’organisation.

Aujourd’hui, phénomène de décentralisation avec des organisations

plus complexes et des environnements évolutifs.
44
 1) Les éléments clés d’une SO

Départementalisation
Regroupement dans des départements sous la direction d’un
responsable
Types de départementalisation :
Fonction : regroupe les employés selon le travail effectué
(comptabilité, RH, finances,…).
Produit : selon les gammes de produit (chaussures pour
femmes, chaussures pour hommes, habillement, accessoires,
…)
Client : selon les besoins des clients (vente en gros, détail)
Emplacement : en fonction de la zone géographique
desservie 45
 2) Les ingrédients d’une bonne
structure

Structure mécaniste ou organique

Mécaniste : structure bureaucratique affichant
un niveau élevé de spécialisation, de
formalisation et de centralisation.
Relations hiérarchiques strictes
Tâches stables et explicites
Nombreuses règles
Communication formalisée et verticale
Autorité de décision centralisée
Structures plus étendues

46
 2) Les ingrédients d’une bonne
structure

Structure mécaniste ou organique

Organique : organisation affichant un niveau faible
de spécialisation, de formalisation et de
centralisation en vue d’une meilleure adaptabilité de
l’entreprise à son environnement
Collaboration (verticale et horizontale), mode
réseau
Tâches flexibles, constamment redéfinies
Peu de règles
Communication informelle et latérale
Autorité de décision décentralisée
Structures plus plates 47
 2) Les ingrédients d’une bonne
structure

Le lien environnement – structure

Mécaniste : environnement stable

Organique : contexte dynamique et incertain.

Environnements dynamiques : concurrence mondiale, innovations en

chaîne, gestion du savoir et demandes croissantes d’une qualité
accrue et de livraison plus rapide de la part des clients.

Organisations plus flexibles et rapides en conséquence : mécanistes

=> organiques.
48
 2) Les ingrédients d’une bonne
structure

Le lien stratégie – structure

Chandler (1962) : stratégie => structure

Stratégie simple (1 seule gamme de produit) et organisation simple

au départ. L’organisation prend de l’ampleur, les stratégies se
sophistiquent.
=> Stratégie de différenciation : organisation innovante
(organique).
=> Stratégie par les coûts : organisation stable et efficace
(mécaniste). 49
 3) Structuration organisationnelle :
quelques applications

Structure simple
Niveau de spécialisation et de formalisation faible
Centralisation forte
organisation « plate » (peu de niveaux hiérarchiques) ; TPE/PME
C’est le cas de la plupart des entreprises à leur naissance
Avantages : rapidité, flexibilité, fonctionnement à moindre coût,
responsabilités bien définies.
Inconvénients : faible efficacité dans des grandes organisations
(manque de règles, surcharge d’informations en haut de la pyramide
et lenteur de la décision, forte prise de risque car la stratégie dépend
d’un seul homme – besoin de décisions de tiers).
50
 3) Structuration organisationnelle :
quelques applications

Bureaucratie
Les structures simples évoluent avec le temps : accroissement des
effectifs et formalisation des règles de travail.
Instauration de normes et de procédures, création de départements,
ajout de niveaux de management afin de coordonner les activités de
chaque division.
C’est la naissance de la bureaucratie (ex. de MSF).

Deux options :
Départementalisation par fonction : structure fonctionnelle
Départementalisation par produit : structure divisionnaire
51
 3) Structuration organisationnelle :
quelques applications

Structure fonctionnelle
Organisation dans laquelle des activités similaires et liées entre elles
sont regroupées. Directeur d’usine

Resp. Resp. Resp. SI Resp. RH

Ingénierie Comptabilité

Forces : économies d’échelle par la spécialisation du travail,

limitation de l’emploi redondant de personnel.
Faiblesses : les objectifs fonctionnels prennent le pas sur les vrais
objectifs de l’entreprises, isolement des fonctionnements, pas
d’échanges et de transversalité. 52
 3) Structuration organisationnelle :
quelques applications

Structure divisionnaire
Organisation composée d’unités ou de divisions indépendantes

Président

VP VP VP Produits
Combustible Lubrifiants Chimiques

Marketing Marketing Marketing

Financement Financement Financement
Production Production Production
53
 3) Structuration organisationnelle :
quelques applications

Structure divisionnaire

Autonomie des divisions dans le pilotage de la performance et la

prise de décisions stratégiques et opérationnelles.
Le siège est là pour offrir un soutien (services financiers et légaux)
et se comporter comme un observateur externe, coordonnant et
contrôlant l’ensemble des divisions.
Avantages : priorité accordée aux résultats, libération du personnel
des tâches administratives.
Inconvénients : redondance des activités et des ressources (chaque
division est par exemple dotée d’un service MKT) ; la répétition de
fonctions augmente les coûts à supporter et réduit l’efficacité.
54
 3) Structuration organisationnelle :
quelques applications

Structure matricielle

Organisation combinant des éléments des structures fonctionnelles

et divisionnaire dans laquelle des spécialistes issus de départements
fonctionnels sont affectés à un ou plusieurs projets ou types d’unités
sans la coupe d’un ou plusieurs chefs de projets ou responsables
d’unités.

55
 3) Structuration organisationnelle :
quelques applications

Conception Production Achats Comptabilité RH

et
ingénierie

Projet Groupe Groupe Groupe Groupe Groupe RH

A conception production achats comptabilité

Projet Groupe Groupe Groupe Groupe Groupe RH

B conception production achats comptabilité

Projet Groupe Groupe Groupe Groupe Groupe RH

C conception production achats comptabilité

56
 3) Structuration organisationnelle :
quelques applications

Les employés possèdent au moins 2 supérieurs : le responsable du

département et le chef de projet. Pour garantir un travail efficace,
les deux managers doivent communiquer régulièrement, coordonner
leurs ordres et résoudre les conflits ensemble.
Avantages : faciliter la coordination des projets interdépendants tout
en conservant les économies obtenues en regroupant des
spécialistes.
Inconvénients : sème la confusion et entraîne les luttes de pouvoir ;
en laissant de côté le principe de la chaîne hiérarchique, elle ouvre la
porte à l’ambiguïté (qui dépend effectivement de qui ?) et entraîne
des jeux d’influence.

57
 3) Structuration organisationnelle :
quelques applications

Structures en équipes

Organisation entièrement composée de groupes ou d’équipes de

travail.
Innovation organisationnelle : lorsque la structure fonctionnelle
ralentit la prise de décision et nuit au service offert.
Point de vigilance : apprendre à travailler en équipe et obtenir des
compensations adéquates (régime de rémunération adéquate).

58
La structure à l’international
Coordination globale
Faible Elevée
Faible

Réactivité
locale
Elevée

59
 3) Structuration organisationnelle :
quelques applications

L’organisation virtuelle
Organisation non délimitée par des frontières ou des catégories.
En réseau, cellulaire, sans frontière.
E-Bay : n°1 mondial du commerce en ligne («pas de stocks, pas
d’entrepôts, pas de vendeurs» alors que le CA frise les 10 mds de
dollars).
Abolition des hiérarchies classiques, équipes multidisciplinaires ayant
la décision et la responsabilité de leurs actions et résultats.
Réponse à la mondialisation des marchés et à la concurrence, qui
s’appuie sur le progrès technologique.
60
 3) Structuration organisationnelle :
quelques applications
Le concept d’organisation apprenante
Organisation ayant développé la capacité d’évoluer en permanence
grâce à la participation active de tous les membres dans
l’identification et la résolution des problèmes liés au travail.
Le personnel effectue une gestion du savoir en diffusant et
partageant de nouvelles connaissances : source durable d’avantage
concurrentiel. Structure organisationnelle : sans
frontières, équipes, Empowerment
Organisation
Culture organisationnelle apprenante Partage de l’information

Direction : vision partagée et

Collaboration

61
62
62
S2 – Les éléments clés d’une
organisation

2) La culture
organisationnelle

Culture organisationnelle : système

commun de signification élaboré au sein
d’une organisation et qui détermine, dans
une large mesure, comment les
employés agissent et réagissent en
situation 63
 1) Les caractéristiques de la culture
organisationnelle
1. Sentiment d’identification : les individus s’identifient à
l’organisation plutôt qu’à un type de poste
2. Priorité au groupe : collectif > individu
3. Intérêt pour les personnes : les décisions du management
prennent en compte les conséquences des résultats sur les
membres de l’organisation
4. Esprit d’intégration : les unités de l’organisation sont
encouragées à fonctionner de façon coordonnée et
interdépendante
5. Tolérance au risque : les membres sont encouragés à faire
preuve d’initiative, d’innovation et d’anticipation des risques
6. Critères de récompense : les avantages (augmentation de
salaires, promotions) sont accordés selon des critères de 64
performance plutôt que l’ancienneté ou de favoritisme
 2) Notions proches de la culture

L’idéologie
Le discours de dirigeants qui précise à la fois le périmètre et les
limites de son action, et les moyens qu’il a choisis de mettre en
œuvre pour atteindre les objectifs de son champ d’action.
Les croyances et valeurs
Vision commune des membres de l’organisation sur les techniques et
les mécanismes a priori les plus adéquats au bon fonctionnement du
groupe (importance pour la cohésion du personnel).
Les symboles
Verbaux : argot professionnel, le vocabulaire maison, le
tutoiement...
Matériels : modes vestimentaires (Friday wear), logo, style 65
architectural (McDo), la présence ou l’absence de communication
 2) Notions proches de la culture

Les mythes
Souvent incarnés par des personnages : vision amplifiée voire
déformée de l’histoire de l’entreprise et de ses réussites.
Les rites
« Grand messe » annuelle de présentation des résultats financiers, le
pot organisé à l’occasion des départs en retraite, l’entretien annuel,…
Les tabous
Reflètent les craintes de l’entreprise, sujets dont on ne doit pas
parler,…

66
 3) Composantes internes et externes
de la culture d’entreprise

Les composantes externes

Culture nationale :
Entreprise japonaise (drapeau, charte, chants collectifs… ensemble
cohérent avec les cercles de qualité.
Entreprise française : individualisme, respect dû à un chef qui reste
distant, crainte de l’incertitude.
nette propension française pour les structures bureaucratiques.

Idéologies et religions

67
 3) Composantes internes et externes
de la culture d’entreprise

Les composantes internes

L’histoire de l’entreprise

Les propriétés socioculturelles

Le capital culturel : qualification des membres de l’organisation
(diplômes) et dépend des comportements de chacun.
Le capital économique : rémunérations et biens de l’agent.
Le capital social : tissu relationnel

Les combinaisons de savoirs

Savoir-faire : métier de l’entreprise
Savoir-être : comportements, type de relations
Savoir-dire : communication interne et externe
68
S2 – Les éléments clés d’une
organisation

3) Le changement et
l’innovation
Changement : modification durable apportée à
l’environnement, la structure, la technologie, ou
au personnel d’une organisation en vue d’une
amélioration significative de son fonctionnement
et de ses résultats.

Innovation : processus de transformation

d’une idée créative en produit, service ou
méthode appliquée. 69
 1) Le changement

Trois catégories de changement

1. Structure : relations d’autorité, coordination de mécanismes,

refonte de postes, éventails du contrôle
2. Technologie : processus de travail, méthodes de travail,
équipement
3. Personnel : attitudes, attentes, perceptions, comportement

70
 1) Le changement
Les forces du changement
Le changement vient-il de l’extérieur ?
France Télécom face aux nombreux opérateurs téléphoniques
offrant un service à moindre coût.
La Poste face aux rivaux agressifs tels que DHL ou UPS.
Plus généralement, le passage aux 35 heures et les nouvelles lois
sur l’aménagement du temps de travail.
Révolution technologique : Internet et le commerce électronique
dans la façon de connaître le client et de vendre ; nouvelles
chaînes de montage avec la robotisation et l’automatisation.
Nouveaux secteurs d’activités : Canon et Apple

71
 1) Le changement

Le changement vient-il de l’intérieur ?

Redéfinition ou modification de la stratégie (secteur bancaire)

Introduction d’un nouvel équipement : nouvelle main d’œuvre,
nouveaux services, nouvelle coordination,…
Insatisfaction croissante des employés : absentéisme, démissions,
grèves,… et donc l’adoption de nouvelles règles et de nouveaux
modes de fonctionnement par la direction.

72
 1) Le changement

Les deux visions du changement

Changer en eaux tranquilles (incrémental)

Décristallisation

Reconfiguration

Déplacement

K. Lewin – Le processus
de changement
73
 1) Le changement

Changer en eaux vives (radical)

Environnements incertains et dynamiques

Exemple secteur automobile (General Motors) :

véhicules standards dépassés par véhicules sportifs, moteurs à
essence « cheval de bataille » des écologistes à la recherche d’un
carburant plus vert, réglementations publiques imposant une
baisse de la consommation, prix du gazole, attente de modèles
uniques de la part des clients, nouveaux venus (Kia, Hyundai),…
74
 1) Le changement

La résistance au changement
Les changements effacent le connu Peur de
pour laisser place à l’ambiguïté et l’inconnu
l’incertitude

Résistance
individuelle
Peur de perdre
quelque chose Sentiment que le
de précieux changement n’est
pas profitable à
l’organisation

75
 1) Le changement
Comment limiter la résistance au changement ?
Éducation et communication : aider les employés à percevoir la
logique du changement suggéré.
Participation : introduction des individus directement concernés par
le changement dans le processus de décision.
Aide et soutien : permettre aux employés de mieux gérer la peur
face au changement par le biais de conseils, thérapies, formations,…
Négociation : des attentes sont satisfaites en échange de
l’engagement à réduire la résistance.
Manipulation et cooptation : tentatives dissimulées pour exercer
une influence, y compris en déformant des faits pour rendre le
changement plus convaincant.
Coercition : lancer des menaces directes, employer la force. 76
2) L’innovation

Créativité : capacité de combiner des idées de façon unique ou

inhabituelle.
L’idée est d’amener les employés à sortir du cadre, à penser hors
des sentiers battus (projet Twingo)
Innovation : processus de transformation d’une idée en produit,
service ou méthode appliquée.
L’idée est de convertir un pouvoir créatif en résultats pratiques
(3M : scotch, post-it ; Intel sur le plan de la miniaturisation,…).

77
 2) L’innovation

Comment encourager l’innovation ?

Les structures :
1. Les structures organiques => innovation (spécialisation moindre
et moins de règles à respecter).
2. Disponibilité de ressources abondantes : assumer le coût et
amortir les échecs dus aux processus d’innovation.
3. Communication fréquente => plus grande interaction entre les
départements => diminution des obstacles à l’innovation.

78
2) L’innovation

La culture d’innovation : favorise les expériences, récompense

les réussites autant que les échecs (les erreurs sont des
opportunités d’apprentissage).

Les caractéristiques :
1. acceptation de l’ambiguïté
2. tolérance au manque de réalisme
3. Faibles contrôles externes
4. Tolérance au risque
5. Tolérance du conflit
79
 2010: sortie du 1er iPad
1976: Création d’Apple: Steve Jobs fabrique
son 1er ordinateur avec Steve Wosniak

2007: sortie du 1er iPhone

1977: Création de l’Apple 2

2001: sortie du 1er iPod

1980: Apple entre en Bourse

1988: sortie de l’iMac 1984: 1er ordinateur d’Apple mis

en vente : le Macintosh
80 80

(source: http://www.liberation.fr/economie/01012364092-les-dates-cles-de-l-histoire-d-apple)
 CA: 35
milliards $

81 81

(source: http://economie.lefigaro.fr/_societes/action-apple.html)
82
19/01/2012 83
S2 – Les éléments clés d’une
organisation

4) Le management des
opérations et de la
chaîne de valeur
Management des opérations : étude et application
du processus de transformation
Chaîne de valeur : concept décrivant la totalité des
activités successives qui, à chaque étape, depuis la
manipulation des matières premières jusqu’au produit
fini placé entre les mains de l’utilisateur, ajoutent de 84
la valeur.
1) Le management des opérations

Ressources Produits

Personnels Biens
Technologies Services
Processus de
Capital
transformation
Équipements
Processus qui s’applique à
Matériaux l’ensemble des services de
Données l’entreprise : MKT, Finances,
Comptabilité, R&D, RH

85
 1) Le management des opérations

Différences entre entreprises industrielles et de services

EI : production de biens matériels ; les MP se transforment en
produits identifiables… le processus de transformation est très clair.
ES : production de biens immatériels ; le processus de
transformation est opaque
Or, la plupart des nations industrialisées possèdent une économie
essentiellement tertiaire.
L’importance de l’amélioration de la productivité
Abaisser les coûts et proposer des tarifs compétitifs.
La mondialisation est à ce prix : McDo (réduction du temps de
cuisson des frites - 65 secondes contre 210), Skoda (production de
500 voitures/jour, deux fois plus qu’il y a 5 ans)
86
87
 Meilleure
formation
du personnel

Organisation Hausse Baisse

du travail de la de l’emploi
plus efficace productivité à court terme

Mécanisation =
des tâches
Hausse
de la
production
+ baisse du travail utilisé

88
88
 A long terme

Hausse Baisse Baisse Hausse Hausse

de la des coûts des prix de la de la
productivité unitaires de vente demande production

Hausse
des Hausse de
profits l’investissement

Hausse
de l’emploi
à long terme

89
89
Source : inspiré de Hatier, 2004
 2) La gestion de la chaîne de valeur

La chaîne de valeur (Porter, l’avantage concurrentiel, 1986)

Infrastructure de la firme
Activités de
soutien

Gestion des ressources humaines

Développement technologique
Marge
achat et vente
(SCM et CRM)
Approvision-

Marketing &
Logistique

Production
nements

Services
vente

Activités principales 90
91
 2) La gestion de la chaîne de valeur

Valeur : concept générique recouvrant les performances, les

caractéristiques, les particularités ou tout autre aspect d’un bien ou
d’un service pour lesquels le client se montre prêt à sacrifier
certaines ressources (échange d’argent contre de la valeur).

Dans la chaîne qui détient le pouvoir ?

Le fournisseur qui apporte les ressources et matières nécessaires ?
Celles-ci qui déterminent le prix et la qualité des produits ?
Le fabricant qui se charge d’assembler ces ressources ?
Le distributeur qui s’assure que le produit est disponible ?
Le client qui en a besoin ? 92
 2) La gestion de la chaîne de valeur

Les conditions de réussite

Culture de l’entreprise Coordination et collaboration

Stratégie de
Investissement
Ressources humaines la chaîne de
valeur technologique

Implication de l’encadrement Processus organisationnels

93
 2) La gestion de la chaîne de valeur

Coordination et collaboration : échanges d’informations et

flexibilité dans la définition du rôle de chacun ; communication
ouverte entre tous les membres de la chaîne.
Investissement technologique : ERP, CRM, e-commerce,…
Processus organisationnels : cartographie, analyse des rôles,
relevé des dysfonctionnements, sources d’améliorations,…
synchronisation des activités et optimisation des interfaces.
3 axes : 1. Meilleure prévision de la demande
2. Collaboration entre les fonctions de la chaîne
3. Instaurer de nouvelles méthodes d’évaluation
Implication de l’encadrement : les managers doivent soutenir,
faciliter et promouvoir la mise en place et la pérennisation de la94
chaîne de valeur.
 2) La gestion de la chaîne de valeur

Ressources humaines : définition flexible des postes, processus

d’embauche efficace et effort conséquent en matière de formation
continue.
Culture d’entreprise : partage, collaboration, ouverture, flexibilité,
respect mutuel et confiance… entre les partenaires internes mais
aussi externes de l’entreprise.

95
 2) La gestion de la chaîne de valeur

Les avantages d’une bonne gestion de la chaîne de valeur

Amélioration du service clients (44% des entreprises)

Réduction des délais de livraison (40%)
Réduction des coûts (40%)
Amélioration de la qualité (39%)
Réduction des stocks (35%)

96
 2) La gestion de la chaîne de valeur

Les obstacles de la gestion de la chaîne de valeur

Résistances Culture de
organisationnelles l’entreprise

Obstacles

Ressources Aptitudes requises

humaines

97
 2) La gestion de la chaîne de valeur

Résistances organisationnelles : refus ou réticence à partager

l’information, défiance face au changement,… obstacles à une
coordination et une collaboration étroites.
Culture d’entreprise : absence de confiance.
Aptitudes requises : faculté de configurer les produits de manière à
satisfaire clients et fournisseurs, capacité de former les partenaires
externes et internes.
Ressources humaines : faibles implication et volonté des salariés ;
peu de disposition à modifier les habitudes de travail.

98
 2) La gestion de la chaîne de valeur
Le management des opérations aujourd’hui…
e-fabrication : outil de synchronisation de la production et des
attentes des clients ; signale les capacités disponibles, l’état des
commandes et la qualité des produits pendant la fabrication ; permet
de réduire les coûts (frais de maintenance par la baisse des stocks).
L’inventaire juste-à-temps : livrer les éléments au moment précis
où le processus de production l’exige au lieu de les stocker (Boeing,
Toyota) ; réduction des délais de réapprovisionnement et du coût des
stocks ; Kanban (meilleur flux de travail, diminution du temps de
fabrication, augmentation de la qualité).
Amélioration continue et contrôle de la qualité : processus
permettant de s’assurer que les unités produites correspondent aux
normes préétablies.

99
S3 – Les fonctions de l’organisation

1) La Production

La gestion de la production
comprend, à partir des choix
stratégiques, toutes les décisions
d’organisation et toutes les actions
de pilotage de la production.
100
 1) Le système de production

La production est une activité humaine de transformation qui

génère des produits, que ce soit des biens ou services.
Pour produire, l’entreprise a besoin de nombreuses informations
venant de domaines variés :
•Les informations commerciales venues du marché ;
•Les informations techniques venues de l’entreprise ou de centres
de recherche,…
•Les informations d’organisation des machines et des hommes ;
•Les décisions stratégiques émanant de la direction ;
•Les informations financières d’investissement et d’exploitation.
101
 1) Le système de production

Le processus de production se déroule en plusieurs étapes :

1. Connaître le marché : quoi vendre, sur quel segment de marché,…
2. Concevoir le produit : quelle forme, quelle fonction, quelle couleur,
…
3. Étudier et prévoir la manière de fabriquer, les composants à
utiliser, les équipements nécessaires, les investissements à
planifier et à financer,…
4. Organiser toutes les ressources internes et externes pour produire
(techniques et humaines).
5. Mettre en œuvre et piloter les étapes de transformation en
vérifiant les résultats des actions et en les corrigeant si nécessaire.
102
6. Transporter et distribuer les biens et services.
 1) Le système de production

La Fonction de Production, acteurs et rôles

1. La direction de production : reliée à la DG, elle doit traduire les

objectifs globaux en objectifs de production et coordonner toute
l’activité de fabrication. Son influence touche les domaines
techniques, humains et financiers.

2. Les services opérationnels : le service de fabrication doit assurer

la production demandée en respectant les délais et la qualité
requise et le service d’expédition doit assurer la préparation et la
livraison des commandes en respectant aussi les délais et la
qualité requise. 103
 1) Le système de production
3. Les services fonctionnels de production :
* Le bureau d’étude : à partir de prototypes, il définit les
moyens de production, les matières nécessaires pour fabriquer le
produit à grande échelle.
* Le bureau des méthodes : il recherche comment fabriquer le
produit au moindre coût, en optimisant les matières premières, la
main d’œuvre, les postes de travail.
* Le bureau d’ordonnancement : il coordonne au mieux les
moyens et les matières en évitant les attentes et les ruptures. Il
doit répondre à 4 questions : Quand lancer la fabrication ? Qui
fabriquera ? Où ? En combien de temps ?
* Le contrôle des fabrications : confrontation entre les quantités
de facteurs prévues et les quantités utilisées (contrôle de 104
conformité) ; contrôle de la qualité.
 1) Le système de production

Le système de production
C’est l’ensemble des matières, équipements, processus opératoires
et opérateurs, indispensables à la production, ou en
interdépendance.
Il existe plusieurs modes d’organisation des systèmes de
production, en fonction de classification :
1. selon la destination : production sur stock ou production à la
commande ;
2. selon la quantité produite : unitaires ou par petits lots ; de
grande série
3. selon le processus technique : production discontinue ;
105
continue.
 1) Le système de production

Selon la destination :
1. Production sur stocks : le système de production est géré à
partir des prévisions de demande, pour constituer des stocks de
produits finis soit pour des biens dont le délai de fabrication est >
au délai de livraison (vêtements, électroménager), soit pour
diminuer le coût de production des biens (tirage d’un livre à
10.000 exemplaires en une seule fois).
2. Production à la commande : le système de production ne
démarre qu’à partir d’une demande ferme (avion)
Entre ces deux extrêmes, il existe des solutions mixtes qui
panachent production sur stock (modules standards) et une
production à la commande (assemblage final et personnalisation).
C’est le cas de l’automobile. 106
 1) Le système de production

Selon la quantité produite :

• Unitaire ou par petits lots : fabrication d’unités ou de petites
séries. Le produit est directement livré au client sans stockage –
biens dont l’unicité est nécessaire (film) ou d’équipement
important (immeuble).
• De grands lots ou de grande série : production de « masse ».
Elle peut se faire en ateliers séparés ou sur une ligne
d’assemblage (automobile).
Cette production implique la standardisation, c’est-à-dire la
possibilité de spécifier et d’unifier les caractéristiques des produits.
Elle permet l’interchangeabilité des composants en éliminant les
variétés inutiles. 107
 1) Le système de production

Selon le processus technique :

• Production discontinue : la fabrication comprend plusieurs

étapes qui se succèdent obligatoirement mais le processus peut
être interrompu (automobile).
• continue : les opérations techniques sont insécables. Ce type
d’organisation se caractérise par un flux important et régulier de
matières entrant dans un système et subissant des
transformations successives en continu (sidérurgie, pétrochimie…).

108
 1) Le système de production

La gestion de la production

La gestion de la production comprend l’organisation et le pilotage

de la production. Il s’agit d’articuler :

• Les décisions stratégiques concernant les investissements de

capacité et de localisation, les choix de localisation externes et
internes pour organiser la production ;
• Les décisions tactiques et opérationnelles concernant l’organisation
et le pilotage de la production quant au volume, à
l’ordonnancement, au délai, à la qualité et au coût.
109
 1) Le système de production

Synthèse

Gestion de la production
Organisation + Pilotage

Fonction de la production
Direction de la production

Études Méthodes Ordonnancement Ateliers Contrôle Qualité

Système de production
Commande/stock – Unité/masse – Continue/discontinue 110
 1) Le système de production
Perspectives (1)
Adaptation des stratégies productives à l’environnement
1. 1ère moitié du 20ème siècle :
1. demande > offre mais sans exigence de qualité et stable dans
le temps ; peu de concurrence ; technologie simple et rigide.
2. Objectif de productivité : standardisation des produits,
recherche d’économies d’échelle et effets d’expérience avec
production en grande série ; division du travail.
2. Problématique actuelle :
1. offre > demande avec forte concurrence ; demande instable ;
technologie flexible avec des machines polyvalentes.
2. objectifs de productivité et flexibilité, augmentation de la
111
qualité et réduction des délais : différenciation des produits ;
 1) Le système de production

Perspectives (2)
Les décisions stratégiques en production :
1. Quelle capacité de production est nécessaire ? Quel investissement
faut-il prévoir ?
2. Quelle localisation de la production ? Faut-il fabriquer dans le pays
de l’entreprise, délocaliser dans un autre pays ?
3. Quel partenaire faut-il choisir . Faut-il faire seul ou sous-traiter
une partie, externaliser certains éléments ?

112
 2) L’organisation de la production

De l’optique taylorienne à l’optique toyotiste

1. L’organisation taylorienne de la productivité
* Choix sur les produits en quantité et qualité de production
(standardisation des produits permettant une production en
grande série, économie d’échelle et réduction des frais fixes).
* Aménagement spatial : les machines de même spécialité sont
regroupées sur un même espace.
* Qualification des opérationnels et temps de travail :
spécialisation par tâches et par machines (division très fine du
travail et rémunération à la productivité donc au nombre de pièces
faites par jour)
113
 2) L’organisation de la production
2. Une organisation toyotiste pour la flexibilité et la
productivité
* Choix sur les produits en quantité et qualité : la production
fonctionne sur des petites séries de produits différentes, mais dont
la rentabilité est assurée par la flexibilité des machines. Pour
réduire les coûts, simplification des composants et du processus
de production, et modularité.
* Qualification des opérationnels et temps de travail : machines
multifonctions, employés polyvalents, enrichissement des tâches
* Aménagement spatial : positionnement selon la ligne de
fabrication du processus.
Entrée de
Presse Perceuse Soudure
pièces

114
Sortie de Peinture
pièces
 2) L’organisation de la production

La qualité totale
Ensemble de principes et de méthodes organisées en stratégie
globale visant à mobiliser toute l’entreprise pour obtenir une
meilleure satisfaction du client à moindre coût. Elle doit répondre à
5 impératifs :
1. Conformité
2. Mesure
3. Excellence
4. Prévention
5. Responsabilité

115
 2) L’organisation de la production
Les plans d’amélioration de la qualité

Ils comportent 3 axes :

1. Technique : mettre en œuvre tous les moyens pour se
rapprocher du « zéro défaut » et réduire les sources de non qualité
pour les produits et les processus de fabrication.
2. Humain : exploiter, gérer les compétences et le savoir-faire du
personnel pour améliorer leur participation et donc réduire les
défauts.
3. Organisationnel : simplifier et améliorer l’organisation physique
et intellectuelle du travail de tous les postes.

116
 3) Le pilotage de la production

Le pilotage par l’amont

Le point de départ est une demande prévisionnelle : anticipation

d’une demande pour déterminer les quantités à produire.
3 étapes :
1. Élaboration d’un plan directeur de production (PDP) ;
2. Détermination de la planification des besoins en composants
(MRP) ;
3. Ordonnancement du lancement et du suivi des processus de
production

117
 3) Le pilotage de la production

Structure d’un système MRP

Commandes
Prévisions
fermes

Plan Directeur de Production

1 Que doit-on produire ?
A quelle date

Gammes de Stocks
fabrication/Donnée Logiciel MRP – Planification des
Disponible/en
technique besoins en composants commande/délais
2

3 Ordonnancement

118
4 Lancement
 3) Le pilotage de la production
Le pilotage par l’aval
Le point de départ se situe au niveau d’une demande réelle du
marché aval. Les entreprises doivent alors « tendre les flux ».
Démarche du Japon cherchant à réduire les coûts et les délais, et
améliorer la qualité (sans attente, ni stocks).
Principe du juste-à-temps (JAT) : produire au moment où la
demande le désire, la quantité suffisante.
Conditions de fonctionnement :
1. Fiabilité des délais de réponse et des machines
2. Réduction de la taille des lots
3. Polyvalence des hommes et des machines
119
4. Bonne circulation des informations
 3) Le pilotage de la production

L’informatique et la production

La productique

Utilisation des techniques informatiques visant l’amélioration de la

productivité industrielle :
CAO (conception assistée par ordinateur) : planche à dessin
électronique
FAO (fabrication assistée par ordinateur) : transcrire les dessins
venant de la CAO en tâches de fabrication
120
S3 – Les fonctions de l’organisation

2) L’Approvisionnement

L’approvisionnement est lié au processus

de production et de vente. Il concerne
l’achat, le transport, le stockage, en
amont et aval de la production.

121
 1) Acheter
Demande : biens et services
MKT : matériel publicitaire, échantillons
FIN/COMPTA : imprimés, matériel/logiciel
R&D : prototypes, nouvelles matières et pièces
PROD : MP, pièces, équipements
PERSO : uniformes/casques, soins d’urgence
AUTRES : Fournitures de bureau, entretien des propriétés

Politique d’entreprise Marché

Achats locaux, liquidités, Crédit, Approvisionnement Fournisseurs, sous-traitants,
JAT, Service transporteurs

Besoins satisfaits par rapport à

Qualité exigée, volume requis, délai fixé, lieu de livraison, coût minimal
122
 1) Acheter

Le processus d’approvisionnement

Il consiste à répondre à plusieurs questions :

Quel produit ou matières faut-il acheter ?

En quelle quantité ?
Quand, où et à qui ?
Comment faut-il l’acheter?
123
 1) Acheter
Constatation d’un besoin

Demande d’un achat

Documentation,
études Choisir le fournisseur / négocier
comparatives

Passer commande / achat

Contrôler / délai de livraison

Mettre à
disposition du
demandeur
Contrôler / qualité et quantités livrées

Contrôler / facture Déclencher le

règlement
124
 1) Acheter
Les critères de choix du fournisseur
Qualité,
Prix,
Délai de livraison
Conditions de paiement
+ organisation commerciale, technicité, stabilité et valeur humaine
du fournisseur

Remarque : les impératifs de qualité, de rapidité, de flexibilité

poussent les producteurs à améliorer leurs relations avec les
fournisseurs sous forme de chartes de partenariat par exemple
(co-pilotage de l’approvisionnement fondé sur la confiance et125le
respect)
 2) Gérer les stocks

Le rôle des stocks

Régulation : ajuster le flux des livraisons au flux des consommations
Un stock de MP permet d’amortir les fluctuations de délais et de
quantités du fournisseur pour livrer.
Un stock d’encours permet d’amortir les arrêts et les pannes de
machines sans bloquer tout le processus de production.
Un stock de PF permet de satisfaire la demande et d’amortir ses
fluctuations.
Le stock permet donc de concilier des objectifs contradictoires de
temps, de délais, de quantité et de rythme.

126
 2) Gérer les stocks
Le rôle de régulation est lié à d’autres objectifs

Économique : lien ente quantité achetée et coût (mais attention

un gros stock financé par l’entreprise grève sa trésorerie).

Commercial : un service de meilleure qualité peut être proposé au

client avec des délais rapides de livraison grâce à un stock de PF.

Financier : l’entreprise peut essayer de se prémunir contre une

spéculation ou d’en bénéficier en stockant des denrées coûteuses
ou dont les cours fluctuent beaucoup.
127
 2) Gérer les stocks

Les coûts liés au stock Coût d’obtention des

commandes

Coût de gestion
Coût de possession du
du stock
stock

Coût du stock
Coût pénurie

Coût d’achat des

articles stockés

128
 3) Gérer les flux – Supply Chain

Définition de la logistique
La première approche de la logistique provient du domaine
militaire : c’est la manière de résoudre les problèmes de transport
et de ravitaillement des armées.
La logistique cherche à maîtriser les flux physiques de
marchandises tout au long du processus de production.
« C’est l’ensemble des activités ayant pour but la mise en place au
moindre coût d’une quantité d’un produit à l’endroit et au moment
où une demande existe » (ASLOG).

129
 « C’est l’art pratique de déplacer les
armées et de les ravitailler en établissant et
organisant leurs lignes de ravitaillement. »
Jomini A.H., Colson B., L’art précis de la guerre, 2001

130
130
131
132
132
 3) Gérer les flux

Logistiques de production et de distribution

Logistique de production (amont)
• Achats et transport de matières premières
• Circulation interne des matières et des pièces entre les postes de
travail
• Stockage des encours et des produits finis (entrepôts)

Logistique de distribution (aval)

• Transport des PF chez les clients et distributeurs
• Stockage chez le distributeur
133
• Distribution
 3) Gérer les flux
Importance de la logistique
La logistique et la production
La logistique conditionne le rythme et le délai de fabrication. Une
bonne gestion des flux physiques de marchandises doit permettre
à la fonction de production :
* de ne pas perdre de temps en attente ou rupture de stock tout
au long du processus de production
* de réduire les délais donc les coûts de fabrication
* de mieux gérer les stocks de matière et de produits.
Ce choix de gestion consiste à déterminer s’il vaut mieux effectuer
un plus grand nombre de livraisons de petites quantités à
périodicité rapprochée ou une livraison plus importante mais134
moins fréquemment : il faut ainsi équilibrer les coûts de transport
Exemple de Smartville en Moselle

http://visiteallemagne.wordpress.com/2012/02/07/visite-usine-smart/
135
135
136
 3) Gérer les flux

La logistique et la commercialisation

Influence sur la fonction commerciale :

• En améliorant les flux avec les fournisseurs en amont et la
distribution en aval
• En devenant un élément qualitatif de service, ce qui peut
permettre à l’entreprise de se différencier de ses concurrents
(délai de mise à disposition, emballage, facilité de mise en route,
maintenance et SAV).

137
138
Comment cette entreprise fait-elle pour vendre à moindre coût et où récupère-t-elle l’argent qu’elle perd
en cassant les prix ?

 Des gros volumes et des paquets plats 

 L’efficacité au service des prix bas 

L’arrosoir Vallö

 Source : http://www.ikea.com/fr/fr/catalog/products/50209295/

139
 Une logistique performante:

- Changement de collections toutes les deux semaines

(Renouvellement des besoins chez les clients, achats réguliers)

- Redistribution des invendus dans d’autres pays

(Pas de perte de marchandises, peu de stocks)

http://blog.lefigaro.fr/social/2012/03/emploi-des-jeunes-loperation-e.html

140
  Baisse du taux d’abandon du panier: les surprises en bout de course
sur le coût réel de la commande.
 Augmentation du panier moyen: car les clients ne sont plus freinés
par les coûts supplémentaires engendrés par le poids grandissant de leur
commande.
 Booster les ventes: en communiquant sur les frais de port offert pour
un produit ou une gamme de produits (pour faire du déstockage par
exemple ou promouvoir un nouveau produit)
 Fidéliser ses clients: en leur offrant les frais de port pour chaque
nouvelle commande.
http://
www.journaldunet.com/ebusiness/commerce/enquete/spartoo-contre-sarenza-le-match/la-politique-de-frais-de-ports-conditio
nne-la-gestion-logistique.shtml

141
http://strawberrymag.com/2011/11/28/sarenza-elu-meilleur-e-shop-mode-2011/
 3) Gérer les flux
La logistique comme facteur de compétitivité et de flexibilité

Vision transversale de la logistique

• Outil stratégique au service du management : fournit une analyse
globale de l’organisation et aide ainsi aux décisions MT/LT
• Source d’avantage concurrentiel : maîtriser les délais
d’approvisionnement, le délai de réponse au client, les flux internes
dans le temps total de fabrication (+ de 80 %).

Au final, la logistique assure une continuité de circulation physique

des produits pour réduire les délais de livraison et affecte des
regroupements de produits en circulation pour réduire le coût des
142
opérations physiques.
 3) Gérer les flux

Conditions de réussite de la logistique

Les dimensions
1. Technique : gérer toutes les activités classiques de transport et de
stockage (machines, matériels de transport, de levage,
personnels, fournisseurs, sous-traitants)
2. Fonctionnelle : optimiser globalement le réseau de circulation de
tous les produits dans l’entreprise sans cloisonner les fonctions
(approche processus pour minimiser les coûts et les délais).
La maîtrise des flux
Importance des systèmes d’informations : planifier, organiser et
contrôler les flux physiques (EDI).
143
 144
TRACING