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Cmo puedo hacer ms exitoso mi negocio

Una mirada desde la teora de restricciones


Una visin actualizada scar Navarro M Asecat 25 de mayo de 2007

Lo que espero que logren




Que se interesen en estudiar y conocer ms el tema, y as,




Exploren y desarrollen formas de aplicacin en la direccin de sus empresas y en su vida diaria, para


Lograr las metas que se han propuesto en su vida, en lo personal, familiar, empresarial y social

Lo que miraremos
      

Los conceptos Orgenes Su desarrollo Su situacin actual Los recursos bibliogrficos Dnde, cmo, y para qu utilizarla Un pequeo ejemplo integrador

Orgenes
  

Eli Goldratt y Robert E.Fox The Goal: Excellence in Manufacturing Alrededor de1975
OPT (Optimizad Production Technique) (Optimizad Technique)  Estados Unidos


Los aspectos bsicos




Llegar a comprender la organizacin como una cadena o un conjunto de cadenas de eslabones unidos
Como la cadena tiene eslabones interconectados, la organizacin tiene numerosas funciones y circunstancias interdependientes  Como la resistencia de la cadena depende de su eslabn ms dbil, la fortaleza de una organizacin depende de unos pocos factores crticos



Estos factores crticos son las restricciones o los puntos de apoyo del sistema llamados tambin de Arqumedes

Cul es la capacidad del sistema para atender el mercado?


Mat. prima 10 A 14 B 9 C 11 D 10 E Prod. Term.

A requiere de 10 minutos por unidad B requiere de 14 minutos por unidad C requiere de 9 minutos por unidad D requiere de 12 minutos por unidad E requiere de 10 minutos por unidad El mercado recibe hasta 45 unidades por da No hay limitaciones de suministro ni tiempos perdidos

La organizacin como sistema


influencias externas influencias externas procesamiento

M E

insumos

productos/servicios

T
retroalimentacin

Las restricciones permiten


1.

2.

3.

Reconocer que todo sistema tiene su restriccin, y como toda organizacin es un sistema, toda organizacin tiene su restriccin Reconocer que una organizacin dada tiene muy pocos puntos de Arqumedes asociados W1 Verbalizar el papel de las que no son restricciones

Slide 8 W1 Dadme un punto de apoyo, y yo mover el mundo


WinuE, 5/24/2007

Las restricciones permiten


4. 5.

6.

Reconocer que las restricciones no tienen que ser de carcter fsico Reconocer las restricciones como herramientas estratgicas de largo plazo como tambin determinantes tcticas del corto plazo Reconocer el poder dinmico del concepto y la existencia de un punto de Arqumedes como restriccin global

El proceso de mejoramiento continuo


      

Los cinco pasos de mejoramiento continuo de la teora de restricciones: Fije la meta del sistema y utilice los medidores correctos 1 - Identifique la restriccin del sistema 2 - Decida como explotar la restriccin 3 - Subordine todo lo dems a la anterior decisin 4 - Eleve la restriccin del sistema 5 - Si, en los pasos anteriores, se rompe la restriccin, vuelva al paso 1, pero no deje que la inercia se vuelva la restriccin del sistema

Premisas


El menor costo del producto es lo ms importante para asegurar las metas financieras porque Cada parte de un sistema debe trabajar a su mxima eficiencia porque El margen de contribucin del producto es la clave para garantizar la utilidad del negocio porque

   

Las tres premisas anteriores son vlidas? Por qu respondi que s? Por qu respondi no? Conteste antes de ver la pgina siguiente.

Pero


Los mejoramientos hay que definirlos con relacin a la meta global y no con relacin a metas parciales o de un rea o componente del sistema Recuerde que el producto ms rentable es el que produce ms utilidad por unidad del recurso ms escaso Revise sus respuestas a las tres premisas anteriores a la luz de estas notas adicionales.

Los recursos bibliogrficos




Libros de Goldratt que se consiguen en espaol en www.piensalo.com


     

La meta El sndrome del pajar La carrera No fue la suerte La cadena critica Necesario mas no suficiente La contabilidad del truput, por Thomas Corbett Deming y Goldratt, por Domenico Lepore y Oded Cohen Gua del fabricante para implementar la teora de restricciones, por Mark J. Woeppel

Otros libros que se consiguen en www.piensalo.com


  

Soluciones genricas


Presentadas por Goldratt desde Holanda para el mundo en diciembre de 2001


En las finanzas y en las operaciones  En logstica  En distribucin, mercadeo, ventas  En la estrategia  En las relaciones de las personas  En la visin viable del negocio


Conceptos
       

Meta de un negocio El ciclo del mejoramiento continuo La solucin tambor-amortiguador-cuerda tambor-amortiguadorTruput La cadena critica La distribucin La oferta no rechazable Los rboles lgicos

Meta de un negocio


La meta de una empresa lucrativa es la generacin, ahora y en el futuro, de dinero para la satisfaccin (ahora y en el futuro) de las (ahora futuro) expectativas de los socios, el mercado, el personal, y la sociedad en general.

La meta de los negocios


Generar hoy y en el futuro ms unidades de meta satisfaciendo
el personal el mercado los dueos - stakeholders

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La meta del negocio


El personal

Los dueos

El mercado

Generar hoy y en el futuro ms unidades de meta satisfaciendo dueos, mercado y personal


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Los indicadores globales


Materiales, equipos, edificios, etc. I ventas Transforma I en T por medio de GO T Dinero para adquirir lo necesario para la estrategia del negocio: Materiales, equipos, edificios, etc. Directivos, personal administrativo y operativo, arrendamientos, gastos peridicos, etc. GO Dinero para pagar los gastos Peridicos de la operacin Valor de ventas menos gastos directamente relacionados con la venta

Los indicadores globales




T (truput) es la rata a la cual el sistema genera dinero a travs de las ventas y es igual a la diferencia, en el perodo, entre las ventas y los gastos directamente relacionados con las ventas I (inventario/inversin) es el dinero que se invierte en adquirir los recursos necesarios para establecer la capacidad operativa para llevar a cabo la estrategia del negocio. GO (gastos de operacin) es el dinero que se gasta peridicamente para llevar a cabo la estrategia de operacin (es decir, para convertir la I en T).

Los cinco pasos




Fije la meta del sistema y utilice los medidores correctos

1. 2. 3. 4. 5.

Identificar la restriccin del sistema Decidir cmo explotar la restriccin del sistema Subordinar todo lo dems a las decisiones de la explotacin Elevar la restriccin del sistema Si en el paso anterior se rompe la restriccin, volver al paso 1

El ciclo corto del mejoramiento continuo




Qu cambiar


Identificar la restriccin Hallar una buena solucin Realizar el cambio con el compromiso de todos

Hacia qu cambiar


Cmo realizar el cambio




Los rboles lgicos




rboles de causa necesaria


Diagrama de conflicto o de evaporacin de la nube  rbol de prerrequisitos


rboles de causa suficiente


rbol de transicin  rbol de realidad futura  rbol de realidad presente


Evaluacin de alternativas


Cmo evaluamos los efectos econmicos de un curso de accin potencial?

Criterios


Las evaluamos en trminos de sus efectos en el rengln de utilidades y rentabilidad Necesitamos un puente que relacione las acciones con la utilidad del negocio


El menor costo de produccin




Costo estndar del producto? Truput, inventario/inversin, gastos de operacin

Con indicadores globales




Planta Adminculos S.A


Depsito
101
M.P $80 por unidad

102 25 minutos

103 10 minutos

104 5 minutos

15 minutos

Cliente

Ventas actuales 3.500 unidades por ao a $ 400 cada unidad La materia prima para fabricar una unidad cuesta $80, cada trabajador gana $18 por hora, trabaja 40 horas por semana, 52 semanas al ao. Tiene gastos generales de $900.000 anuales Cada unidad se procesa sucesivamente en cada puesto de trabajo, y al salir del centro 104, pasa al depsito o se despacha a un cliente. El ingeniero de planta ha decidido invertir $5.000 en un implemento que puede modificar el tiempo de proceso en las diferentes estaciones.

Factor de distribucin de mano de obra directa y gastos generales


Elemento del costo Mano de obra directa Gastos generales Clculo
Rata por minuto de mano de obra directa

$18 / hora / 60 minutos / hora

$0,3000

(4 empleados directos) * (2.080 horas / ao) = 8.320 horas de mano de obra directa por ao (8.320 horas de mano de obra directa por ao) * (60 minutos / hora) = 499.200 minutos de mano de obra directa por ao $900.000 (gastos generales) / (499.200 minutos de mano de obra directa) =

$1,8029 $2,1029

Resumen

Costo estndar por unidad


Elemento del costo Materia prima Mano de obra directa (55 minutos @ $0,3000 Gastos generales (55 minutos @1,8029) Costo estndar por unidad Costo $80,00 $16,50 $99,16 $195,66

Cambio propuesto del proceso de manufactura (Escenarios 1, 2, 4)


Tiempo de proceso original 101 102 103 104 Tiempo total 15 minutos 25 minutos 10 minutos 5 minutos 55 minutos Tiempo de proceso propuesto 10 minutos 27 minutos 10 minutos 5 minutos 52 minutos

Costo revisado despus de implementar la propuesta


Elemento del costo Materia prima Mano de obra directa (52 minutos @ $0,3000 Gastos generales (52 minutos @1,8029) Costo estndar por unidad Costo $80,00 $15,60 $93,75 $189,35

Reduccin en costo estndar (Escenarios 1, 2, 4)


Costo estndar original Nuevo costo estndar Economa en costo por unidad $195,66 $189,35 $6,31

Economa anual en costos (Escenario 1)


Economa en costo por unidad Volumen anual de ventas Economa anual total Menos: costo del implemento Economa en costo el primer ao $6,31 x 3.500 Unidades $22.085 $5.000 $17.085

Tasa interna de retorno (Escenario 1)


Economa en costo (el flujo neto de caja resultante de la inversin) Inversin inicial requerida

$22.085 $5.000 4,417

Por ao

Valor aproximado de la TIR* (economa en costo/inversin) o (el inverso del retorno*)

= 442%

*El perodo de retorno de esta inversin es alrededor de 3 meses (5.000/22.085)=0,226 aos

Es la anterior propuesta un mejoramiento? mejoramiento?

Elementos de anlisis de un cambio


1.

2. 3. 4.

5.

Qu le impide a la empresa incrementar su truput? Cambiar el truput? Cambiarn los gastos de operacin? Cambiarn los inventarios/inversiones del negocio? Cul es efecto econmico real de esta propuesta de cambio?

Resumen de cambios en indicadores globales (Escenario 1)


Indicador global T I GO Flujo de caja (=T-I-GO) (=TPrimer ao Aos No cambia
subsiguientes

No cambia

+ $5.000 No cambia No cambia No cambia

- $5.000 No cambia

Economa anual en costos (Escenario 2)


Economa en costo por unidad Volumen anual de ventas Economa anual total Menos: costo del implemento Economa en costo el primer ao $6,31 x 4.992 Unidades $31.500 $5.000 $26.500

Tasa interna de retorno (Escenario 2)


Economa en costo (el flujo neto de caja resultante de la inversin) Inversin inicial requerida

$31.500 $5.000 6,3

Por ao

Valor aproximado de, y lmite superior de la TIR* (economa en costo/inversin) (el inverso del retorno)

= 630%

*El perodo de retorno de esta inversin es alrededor de 2 meses (5.000/31.500)=0,159 aos

Prdida de truput (Escenario 2)


Prdida en volumen de ventas Capacidad original Capacidad si se implementa la propuesta Reduccin en capacidad productiva Truput por unidad Precio Costos variables Truput Prdida de truput (el truput por unidad multiplicado por el nmero de unidades perdidas)

4.992 unidades/ao -4.622 unidades/ao 370unidades/ao $400 por unidad - 80 por unidad $320 por unidad $320 por unidad x 370 unidades $118.400 por ao

Resumen de cambios en indicadores globales (Escenario 2)


Indicador global T I GO Flujo de caja (=T-I-GO) (=TPrimer ao -$118.400
Aos subsiguientes

-$118.400

+ $5.000 No cambia No cambia No cambia

- $123.400 -118.400

Cambio propuesto del proceso de manufactura (Escenario 4)


Tiempo de proceso original 101 102 103 104 Tiempo total Tiempo de proceso propuesto 15 minutos 10 minutos 25 minutos 10 minutos 5 minutos 55 minutos 25 minutos 12 minutos 5 minutos 52 minutos

Resumen de cambios en indicadores globales (Escenario 4)


Indicador global T I GO Flujo de caja (=T-I-GO) (=TPrimer ao No cambia
Aos subsiguientes

No cambia

+ $5.000 No cambia No cambia No cambia

-$5.000 No cambia

Cambio propuesto del proceso de manufactura (Escenario 3)


Tiempo de proceso original 101 102 103 104 Tiempo total Tiempo de proceso propuesto 15 minutos 20 minutos 25 minutos 10 minutos 5 minutos 55 minutos 23 minutos 10 minutos 5 minutos 58 minutos

Costo estndar por unidad revisado (Escenario 3)


Elemento del costo Materia prima Mano de obra directa (58minutos @ $0,3000 Gastos generales (58 minutos @1,8029) Costo estndar por unidad Costo $80,00 $17,40 $104,57 $201,97

Aumento anual en costos (Escenario 3)


Aumento en costo por unidad Volumen anual de ventas Economa anual Ms costo del implemento Aumento en costo el primer ao $6,31 x 4.992 Unidades $31.500 $5.000 $36.500

Truput adicional (Escenario 3)


Volumen adicional de ventas Capacidad si se implementa la propuesta Capacidad original Incremento en capacidad productiva 434 unidades/ao Truput por unidad Precio Costos variables Truput Truput adicional (el truput por unidad multiplicado por el nmero de unidades ganadas) $400 por unidad - 80 por unidad $320 por unidad $320 por unidad x 434 unidades $138.880 por ao 5.426 unidades/ao -4.992 unidades/ao

Resumen de cambios en indicadores globales (Escenario 3)


Indicador global T I GO Flujo de caja (=T-I-GO) (=TPrimer ao +$138.800
Aos subsiguientes

+$138.800

+ $5.000 No cambia No cambia No cambia

+$133.800 +$138.880

Resumen de escenarios propuestos


Tiempo de proceso original, capacidad 4.992 u/ao y vende 3.500 u/ao

Tiempo propuesto, escenario 1 y vende 4.622 u/ao 10 minutos 27 minutos 10 minutos 5 minutos 52 minutos

Tiempo propuesto, escenario 2 y 4.622 u/ao 10 minutos 27 minutos 10 minutos 5 minutos 52 minutos

Tiempo propuesto, escenario 3 y 5.426 u/ao 20 minutos 23 minutos 10 minutos 5 minutos 58 minutos

Tiempo propuesto, escenario 4 y 4.992 u/ao 10 minutos 25 minutos 12 minutos 5 minutos 52 minutos

101 102 103 104 Tiempo total

15 minutos 25 minutos 10 minutos 5 minutos 55 minutos

Resumen del primer ao de operacin


Menor costo del Indicadores producto globales (T, I, GO) Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4 $17.085 $26.500 ($36.500) $26.500 ($5.000) ($123.400) $133.800 ($5.000) $257.280 133.800133.800(123.400)
Cul tcnica analtica refleja ms correctamente la realidad?

Rango de estimativo $63.000 = de efecto en la utilidad 26.500 (36.500)

Final
 

Qu preguntas tienen? Qu comentarios quieren hacer sobre el contenido? Qu aplicaciones le ven en su negocio?

Muchas gracias por su participacin!

Un ejemplo sencillo
Producto = P Mercado = 100 U / S Precio = $ 90 / U Producto = Q Mercado = 50 U / S Precio = $ 100 / U
Gastos de operacin $ 6.000 / s Tiempo de operacin: 2400 min. / s Personal: A,B, C,D

Compra $5/u C 10 min.. / u

D 15 min. / u

D 5 min.. / u

C 5 min.. / u

B 15 min.. / u

A 15 min.. / u M.Prima 1 $ 20 / u

B 15 min.. / u M.Prima 2 $ 20 / u

A 10 min.. / u M.Prima 3 $ 20 / u

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