MAITRISE DES PROCESSUS

ET DES COÛTS

- Partie I -
Master Achats et Supply-Chain
Jean-Bernard GUIDT

Année 2007
 SOMMAIRE

1. Introduction: Diagnostic de la fonction Achats, nécessité d’intervenir

sur l’organisation.

2. Organisation d'entreprise et processus opérationnels

3. Étude et intégration des processus opérationnels logistiques

4. Processus et bonnes pratiques de gestion

5. Intégration financière et typologie des coûts oérationnels

6. Coût des processus: Activity Base Costing

7. Enjeux financiers et coûts: méthodes d’évaluation

 SOMMAIRE DE LA PARTIE 1

1. Introduction: Diagnostic de la fonction Achats, nécessité d’intervenir sur

l’organisation.
1. Diagnostic organisationnel de la fonction achats, conclusion
2. Nécessité d’agir sur l’organisation pour améliorer les performances de l’activité
achats

2. Organisation d'entreprise et processus opérationnels

1. Les différentes composantes de l’organisation
2. La notion de processus
3. Les différents types de processus
4. La notion de cartographie des processus
5. L’analyse des processus
6. Processus et indicateurs de performance des processus
7. Exercices
1- Introduction: Diagnostic de la fonction achats

Une Une difficulté à

responsabilité disposer d'un
attribut du Un contrôle reporting:
pouvoir interne - Engagements
nécessaire - Budgets
Absence de - Achats...
Direction ou
de coordination
des achats

La nécessité de
Des besoins réduire les
en achats coûts
Des processus
décentralisés non homogènes:
géographiquement - Commandes
- Réception
- Approbation...
 1- Introduction: Diagnostic de la fonction achats
 Les Achats: un processus transverse.

L'expert Le contrôle de
gestion

L'approbateur

La compta
L'acheteur
négociateur
Le demandeur

Le gestionnaire de
budget
L'assistante
L'approvisionneur
1- Introduction: Diagnostic de la fonction achats
 Les questions qui se posent:

 Pour être performant,

 Faut-il centraliser ?
 Faut-il décentraliser ?
 Faut-il coordonner ?

 La réponse:
 Il faut avant tout « faire collaborer »
 Mettre à disposition le triptyque:
« Information -Décision- Action »

 Comment procéder: par un travail d'évolution de l'organisation.

 2- Organisation d'entreprise et processus
opérationnels
 L'organisation peut être caractérisée par:
 Sa structure: l'organigramme
 Ses fonctions et postes: Liste de tâches pour un poste donné
 Ses processus: Ensemble de tâches créatrices de valeur ajoutée, orientées vers une
même finalité (Ex.: Processus de traitement d'une commande Client, Processus de
réponse à un appel d'offre...)
 Les moyens mis à disposition et employés

 Le processus est construit en fonction d'enjeux opérationnels et d'objectifs

pour votre entreprise.

 L'organisation est construite pour atteindre ces objectifs et enjeux, et donc,

mettre en oeuvre efficacement les processus définis.

 Toute démarche organisationnelle commence par la caractérisation des

processus concernés.
 Exercice N°1

 Décrire et formaliser le processus suivant:

 Les enfants se préparent pour aller à l'école.

 1- Quel est le début du processus

 2- Quelle est la fin du processus

 3- Quelles sont les étapes clés

 4- Formaliser l'ordonnancement des tâches

 5- Répartir les responsabilités

 2- Organisation d'entreprise et processus
opérationnels
Norme Iso 9000 v2000 :
"Un processus est une ensemble d'activités corrélées ou interactives qui
transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie.“

C'est donc l'ensemble des tâches et activités concourant à un résultat donné

(produit, service) destiné à un client pour répondre à un besoin déterminé.

Contrôle

Entrée Réalisé
Fournisseur Processus Client

Ressources
 2- Organisation d'entreprise et processus
opérationnels
 Les processus de management ou de pilotage :

 Objectif : conduire et guider la société pour améliorer sa capacité à

évoluer positivement, à anticiper sur l'environnement en donnant les
orientations.

 On peut citer par exemple :

 Définir et déployer la stratégie
 Piloter les activités
 Manager l'amélioration continue
 2- Organisation d'entreprise et processus
opérationnels

 Les processus de réalisation, appelés aussi opérationnels :

 Objectif : ces processus cœur de métier contribuent directement à la

réalisation du produit/service depuis la détection du besoin client jusqu'à sa
satisfaction. Exemple :
 Développer un produit,
 Vendre un produit,
 Approvisionner un client
 2- Organisation d'entreprise et processus
opérationnels
 Les processus support :

 Objectif : ces processus contribuent au bon fonctionnement des autres

processus en leur apportant les ressources nécessaires. Exemple :
 Administrer le personnel
 Financer les investissements
 Dispenser des formations
 2- Organisation d'entreprise et processus
opérationnels
 Les processus de mesure :

 Objectif : ces processus contribuent au bon fonctionnement (maîtrise) et à

l'amélioration des autres processus en fournissant des mesures par rapport
aux objectifs préalablement définis :
 Mesurer la satisfaction client
 Mesurer l'efficacité de tel processus
 Mesurer la satisfaction et la motivation du personnel
 2- Organisation d'entreprise et processus
opérationnels
La cartographie des processus est une représentation des liens existants entre les
différents processus de l'entreprise

Il n'y a pas derrière ce terme une exigence en terme de modélisation d'un réseau
nécessairement complexe. Dans le plus simple des cas et probablement le plus fréquent,
établir une cartographie des processus revient à en dresser une liste ordonnée.

Les avantages de la cartographie des processus :

 donne une vue complète et une compréhension unifiée des méthodes de travail de
l ’organisation
 permet de segmenter de façon cohérente le projet de mise en place du système
d'information
 permet de bien déterminer les responsabilités et les missions de chacun.
 permet d'avoir une base pour comprendre les inefficacités, standardiser les
méthodes de travail, communiquer, améliorer les processus, initialiser un projet
d'Activity Based Costing
2- Organisation d'entreprise et processus
opérationnels
PROCESSUS OPERATIONNEL
Ve ndre le s produits e t le s pre s ta tions
Ache te r
Livre r le clie nt
Indus tria lis e r de nouve a ux produits

PROCESSUS SUPPORT
Gé re r le s re s s ource s huma ine s
Gé re r le s re s s ource s fina nciè re s

PROCESSUS DE MANAGEMENT
P la nifie r la s tra té gie
P ilote r le s opé ra tions e t l'a m é liora tion continue

DECLINAISON DES PROCESSUS EN SOUS-PROCESSUS :

Intitulé Entré e s Clie nts S ortie s P ilote

Conce voir le P la n de dé v te chnique , idé e s , Dire ction gé né ra le P rogra mme a nnue l de R&D AA
programme a nnue l dema ndes clie nts inte rne s Dire ction qua lité s ous forme de fiche proje t
de R&D

Ré a lis e r le Fiche proje t de re che rche Clie nts P ropos itions d'a m é liora tion BB
programme R&D Ligne s de produits ou de mis e a u point de s
produits e t procé dé s

La nce r un e s s a i P ropos itions d'a m é liora tion ou Clie nts Ra pport te chnique va lid é : XX
indus trie l de mis e a u point de s produits Ligne s de produits nouve a u produit qua lifié e n
e t procé dés inte rne

Me ttre e n Comma nde de qua lifica tion. Clie nts Nouve a u produit re ce tté YY
production un Ga mme s e t procé dure s
nouve a u produit va lidé e s
 Exercice N°2
 Considérons une entreprise de services financiers où le service Achats est
centralisé, et achète pour l'ensemble des services de la maison mère et des
filiales.

 Construisez la cartographie des processus qui seront rencontrés lors de

l'analyse de la fonction Achats

 Mettre en évidence les points de reporting important de cette fonction

achats.
 2- Organisation d'entreprise et processus
opérationnels
 L'analyse des processus consiste à décrire les processus existants en terme:
 d'ordonnancement des tâches,
 de répartition des responsabilités,
 de données nécessaires,
 de données et résultats fournis,
 d'indicateurs de mesure de la performance des processus

 L'analyse permet dans le même temps, par rapport à des enjeux identifiés
préalablement:
 de mettre en évidence les incohérences éventuelles d'ordonnancement de tâches
ou de répartition des responsabilités
 d'identifier des sources d'amélioration de productivité ou d'efficacité (en
comparant les solutions de travail existantes à des bonnes pratiques de gestion
par exemple)
 de mesurer la réelle performance du processus
 2- Organisation d'entreprise et processus
opérationnels
 Cette analyse permet donc de synthétiser clairement:

 Les lignes directrices des processus cibles:

 ordonnancement des tâches
 cohérence de répartition des tâches
 méthodes de gestion à employer
 tâches à automatiser
 moyens et données à restructurer

 Les enjeux et gains potentiels associés en terme:

 de productivité
 d'efficacité
 de facilité et d'intérêt du travail
 de satisfaction Client, interne et externe
 Exercice N°3
 Sur la cartographie des processus achats précédente:
 Identifier les enjeux et gains potentiels
 Proposer les méthodes pour atteindre ces enjeux.
 Fo urnis s e ur Fo urnis s e ur Fo urnis s e ur
…

Re c he rc he fo urnis s e ur
Appe ls d'o ffre

Élabo ratio n e t s ig nature

Co ntrat c adre

Ge s tio n de s c atalo g ue s Catalo g ue s

fo urnis s e urs fo urnis s e urs

Traite me nt de s
Ge s tio n de s De mande s d'ac hats
e ng ag e me nts
Pe rfo rmanc e
Traite me nt de s fo urnis s e urs
c o mmande s d'ac hats
Co ntrô le budg é taire

Ré c e ptio n de s Re po rting Ac hats

Co mmande s d'ac hats
Ge s tio n tré s o re rie
Pe rfo rmanc e é c o no mique
Traite me nt de s fac ture s Pro c e s s us ac hats
e t rè g le me nt
 2- Organisation d'entreprise et processus
opérationnels
 Une fois ces lignes directrices validées et approuvées par le Comité de
Direction, il s'agit de formaliser le processus cible sous forme de
logigramme ou flow chart.

 Les nouvelles fonctions ou l'évolution des fonctions existantes seront

traduites par l'initialisation des définitions de fonction:

 Dénomination de la fonction
 Missions principales
 Missions et tâches détaillées majeures
 Processus sous la responsabilité de la fonction
 Processus où la fonction intervient en tant qu'acteur
 Rattachement hiérarchique (gestion du personnel)
 2- Organisation d'entreprise et processus
opérationnels
 Une fois que les processus et l'organisation cibles sont définis "sur le
papier", il s'agit d'identifier les impacts sur le contenu de l'organisation
existante.

 Ces impacts organisationnels se décrivent en terme de:

 Compétences à acquérir
 Méthode de gestion à pratiquer
 Données nécessaires à préparer
 Moyens matériels et informatiques à mettre en place
 Comportements à adapter
 Communication (interne et externe) à réaliser.
 2- Organisation d'entreprise et processus
opérationnels
 Il s'agit ensuite de définir et planifier la réalisation d'actions de:
 Formation
 Apprentissage
 Préparation et formatage de données
 Implantation des moyens matériels et informatiques
 Coaching
 Communication et information
2- Organisation d'entreprise et processus
opérationnels
Description et analyse Enjeux d'amélioration
Groupe de travail
des processus existants et quantification

Élaboration des lignes directrices

Groupe de travail
des processus cible

Non
Approb
Comité de Direction
ation ?

Oui

Groupe de travail Synthèse

Flow chart processus
des processus cible

Comité de Nouvelles fonctions

Synthèse de l'organisation cible
Direction Organigramme cible

Identification des impacts

Groupe de travail
organisationnels

Groupe de travail Planification des opérations de Plan d'actions de mise

conduite du changement en oeuvre

Exercice N°4
 Un équipementier aéronautique gère dans
deux entrepôts mondiaux (1 en Europe et 1
sur le continent américain), les pièces de
rechange destinés à ses Clients.
 Son problème principal est de prévoir la
demande Client, et de planifier les
réapprovisionnements.
 Pourquoi ?
 Disposant de données historiques de la
demande, il souhaite réorganiser sa
fonction “approvisionnements” et liste tout
d’abord l’ensemble des tâches à faire par
cette fonction.
 Avant d’aller plus loin, il vous demande
d’établir une vision synthétique de cette
organisation, au travers d’une cartographie
des processus cible.
Functional Requirements
1
Manage / maintain procurement policies and procurement constraints and data.
(Supplier, minimum quantities, multiple quantities, price breaks, notes associated to P/N,
manage purchase requisition levels etc.....)
Manage / maintain planning data. (Lead times : supply, realized transfer, safety stocks,
2 acknowledgement dates, manage promise dates (from suppliers and to customers) and
associated comments
3 Assign parts to planner.
4 Manage Inventory segmentation.
5 Manage inventory policy at various locations.
6 Take into account substitute P/N and interchangeability.
7 Provide demand forecast for each part on each location.
8 Generating of forecast
9 Varying types of statistical analysis.
10 Aggregate and deploy demand forecast.
11 3 years forecasting window.
12 Simulation capabilities.
Determine optimal inventory level (safety stocks, buffer stocks, ...) and locations across
13
network, based on target service level, lead times, replenishment frequency, etc...
Manage new products and product substitution (Backward and forward chains) :
14
cumulate quantities when needed, assign demand to a given new P/N, etc....
15
Incorporate causal factors (fleet variation, technical events, marketing plan, market
intelligence, market trend, MTBF, scheduled demand, life limit, etc...).
16
Manual adjustment ( positive or negative) as needed using other expertise (Initial
provisioning, Service Bulletins, sales forecast/opportunities...).
17 Analyze forecast accuracy.
18 Real time analysis of the forecasting and planning activities.
19 Past demand override. Capacity to modify demand while maintaining historical data.
20 Maintain historical data (5 years at least).
21
Recommend for review on a daily basis orders and stock transfer based on validated
forecast, safety stocks, open P.Os/R.Os, Open backorders, parts in transit.
Manage purchases order follow up (prepare/issue to suppliers follow-up list,
22 acknowledgement dates, promise dates (from suppliers and to customers) and
associated comments
23
Manage stocks deployment and stocks re-distribution (balance inventory between
locations)
24 Provide order plans for suppliers.
25 Analyze and alert on order plans variation.
26 Key Performance Indicators
Warning system providing alerts when demand type changes, exceptional demand,
27
forecast accuracy doubts.
Event management and analysis in order to focus on most important issues : alerts on
28
excess stock, risk of run out, needs of expedite open orders, repair orders ....
 Functional Requirements Process
Manage / maintain procurement policies and procurement constraints and data. (Supplier,
1 minimum quantities, multiple quantities, price breaks, notes associated to P/N, manage
purchase requisition levels etc.....)
Manage / maintain planning data. (Lead times : supply, realized transfer, safety stocks,
2 acknowledgement dates, manage promise dates (from suppliers and to customers) and
associated comments
3 Assign parts to planner.
4 Manage Inventory segmentation.
5 Manage inventory policy at various locations.
6 Take into account substitute P/N and interchangeability.
7 Provide demand forecast for each part on each location.
8 Generating of forecast
9 Varying types of statistical analysis.
10 Aggregate and deploy demand forecast.
11 3 years forecasting window.
12 Simulation capabilities.
Determine optimal inventory level (safety stocks, buffer stocks, ...) and locations across
13
network, based on target service level, lead times, replenishment frequency, etc...
Manage new products and product substitution (Backward and forward chains) : cumulate
14
quantities when needed, assign demand to a given new P/N, etc....
Incorporate causal factors (fleet variation, technical events, marketing plan, market
15
intelligence, market trend, MTBF, scheduled demand, life limit, etc...).
Manual adjustment ( positive or negative) as needed using other expertise (Initial
16
provisioning, Service Bulletins, sales forecast/opportunities...).
 Functional Requirements Process
17 Analyze forecast accuracy.
18 Real time analysis of the forecasting and planning activities.
19 Past demand override. Capacity to modify demand while maintaining historical data.
20 Maintain historical data (5 years at least).
Recommend for review on a daily basis orders and stock transfer based on validated
21
forecast, safety stocks, open P.Os/R.Os, Open backorders, parts in transit.
Manage purchases order follow up (prepare/issue to suppliers follow-up list,
22 acknowledgement dates, promise dates (from suppliers and to customers) and associated
comments
Manage stocks deployment and stocks re-distribution (balance inventory between
23
locations)
24 Provide order plans for suppliers.
25 Analyze and alert on order plans variation.
26 Key Performance Indicators
Warning system providing alerts when demand type changes, exceptional demand,
27
forecast accuracy doubts.
Event management and analysis in order to focus on most important issues : alerts on
28
excess stock, risk of run out, needs of expedite open orders, repair orders ....
 2- Organisation d'entreprise et processus
 Les différents types de opérationnels
tableaux de bord:
Équilibrer la performance en
valeur des quatre parties
prenantes Tableau de bord Reporting financier
De gestion

Tableau de bord Tableau de bord

Stratégique Processus

- Associé à une cartographie

Tableau de bord équilibré des processus
Balanced Scored Card - Requis par le référentiel de
Management de la qualité.
Traduire la vision de la stratégie en 4 perspectives: Finance /
Clients / Processus internes / Apprentissage et croissance
 2- Organisation d'entreprise et processus
opérationnels
 La performance d'un processus achat peut par exemple se mesurer par le
tableau de bord suivant:

 Indicateurs économiques: Tableau de bord

 Montant annuel des achats Processus
 Montant moyen d'achats/commande/personne
 Taux de remise obtenu par personne
 Conditions de paiement négociées
 Salaires
 Dépenses de fonctionnement
 Coût moyen de traitement d'une commande
 Coût moyen de recherche d'un fournisseur
 Tendances des prix d'achats (coûts standard – Prix de marché – coûts cibles)
 2- Organisation d'entreprise et processus
opérationnels
 Indicateurs physiques de qualité:
 Nombre de commandes inférieures à x francs
 Nombre de commandes passées en urgence
 Nombre de relance
 Nombre d'avoirs et nombre de litiges
 Performance des fournisseurs
 Taux de couverture des besoins
 Indicateurs physiques de productivité:
 Nombre de commandes traitées par personnes
 Montant des achats par effectif
 Indicateurs physiques de délai et de coût:
 Délai moyen de traitement d'une commande
 Dépenses de la fonction / coût total des achats
 2- Organisation d'entreprise et processus
opérationnels
 Les 4 facteurs clés de succès d'un Management efficace de la performance:

Connaître son "mode" Un processus décisionnel

De prise de décision Clairement défini

Un seul système Des moyens automatisés

d'indicateurs et Et productifs de traitement de
De tableaux de bord cohérent L'information
 Exercice N°4 (suite)

 D’après vous, quels peuvent être les indicateurs de pilotage et d’alerte

associés au suivi de la performance de ces processus ? (libellé de
l’indicateur et mode de calcul).
 Exercice N°5
 Identifier les indicateurs, ainsi que leur méthode de calcul, des macro-processus suivants:
Processus Objectif Facteurs clés de succès

Disponibilité des produits

Acheter des quantités en adéquation avec la Respect des prévisions
Approvisionnement consommation prévisionnelle Niveau de service-fournisseur
et obtenir ces produits dans un délai raisonnable Niveau de retour des produits
Délai d'approvisionnement
Qualité
Avoir à disposition Disponibilité des produits
les bons produits Principe du "stock zéro"
Entreposage
(quantité et nature)
pour faire face à la demande Capacité de stockage (en quantité)

Transport / Livraison Le délai de livraison

Livrer la bonne quantité
(vers magasin et livraison Capacité de livraison
au bon moment
directe)
Niveau de service-client
Le niveau de service
Avoir à disposition
Disponibilité des produits
les bons produits
Magasin Principe du "stock zéro"
(quantité et nature)
pour faire face à la demande
Capacité de stockage (en quantité)