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William Edwards Deming Nacimiento 14 de octubre de 1900 Sioux City Iowa, USA 20 de diciembre de 1993 Washington DC, USA

Estadstico

Fallecimiento

Ocupacin

La vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro.

Su padre, un abogado luchador, perdi una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando tenia siete aos.

Recibi muchas ofertas en la industria privada y agarro un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue ac donde conoci a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue presentado con su gua, Walter Shewhart, un estadstico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseanzas.

Sali a trabajar cuando tenia ocho a un hotel local. Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniera.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los tcnicos e ingenieros americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de los Japoneses.

Despus de la guerra, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros busc a Deming. En Julio de 1950, Deming se reuni con la Unin quien lo present con los administradores principales de las compaas japonesas.

Durante los prximos treinta aos, Deming dedicara su tiempo y esfuerzo a la enseanza de los Japoneses y "transformo su reputacin en la produccin de un motivo de risa a un motivo de admiracin y elogio"

nfrentados a una produccin decadente costos incrementados, los residentes de las corporaciones comenzaron a consultar con eming acerca de negocios.

ncontraron ue las soluciones rpidas fciles tpicas de las corporaciones mericanas no funcionaban.

Los principios de eming establecan ue mediante el uso de mediciones estadsticas, una compaa ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema.

trav s de un proceso de transformacin en avance, siguiendo los Catorce untos Siete ecados Mortales, las compaas estaran en posicin de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno econmico.

sto era mucho mas largo, inclua mas procesos de los ue estaban acostumbrados las corporaciones mericanas; de aqu, la resistencia a las ideas de eming.

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No f s o s l r s s ocumental or NBC en Junio e 8 etallando el xito industrial de Japn ue las corporaciones mericanas prestaron atencin.

1.- CONSTANCIA EN EL PROPOSITO DE MEJORAR PRODUCTOS Y SERVICIOS.

Este primer principio es valido y seguir siendo vlido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabar.

Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa.

Se debe dejar de depender de la inspeccin masiva para alcanzar la calidad, hay que eliminar la inspeccin en masa a travs de la integracin del concepto de calidad en todo el proceso de produccin, lo cual aminora costos y permite aumentar calidad.

Hay que eliminar la prctica de comprar basndose exclusivamente en el precio, ya que los departamentos de compras tienden a elegir al proveedor con los precios ms bajos.

La bsqueda por mejorar debe ser continua, no momentnea ni esttica, se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la planeacin, adems la administracin debe propender por la minimizacin de costos a travs de la reduccin de prdidas y mermas y productos defectuosos.

Se debe instituir el entrenamiento y la capacitacin de los trabajadores como una de las tareas del diario acontecer, con esto no slo se consiguen mejores empleados sino mayores resultados en cuanto a calidad y costos.

Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera que la labor de los supervisores o jefes no se limite a dar rdenes o impartir castigos, sino que ms bien se convierta en un orientador que le ayude a la gente a hacer mejor su trabajo y que identifique quines son las personas que necesitan mayor ayuda para hacerlo.

8.- Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn trabajar ms eficientemente.

9.- Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir un sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organizacin.

10.- Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va ms all del poder de la fuerza de trabajo.

11.- Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.

12.- Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de mritos que da rangos a la gente y crean competicin y conflictos.

13.- Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.

14.- Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin. La transformacin es trabajo de todos.

Misin Visin
Directrices de la empresa

Polticas

La Gerencia cambia de direccin constantemente. Se pasa de una metodologa a otra, se mandan seales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propsito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso. Por suerte hoy la misma ISO obliga que desde la poltica de calidad se establezca la mejora continua y resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia.

Es difcil para una gerencia, que pasa todos los das revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqu de las prdidas obtenidas, lograr la transformacin; est tan preocupado por el hoy, que difcilmente puede ver el maana. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quera comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajsimo costo. Las utilidades del perodo dependan de esa compra, y de las utilidades la renovacin de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. Pero que sucede cuando es el dueo?. Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen.

La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la evaluacin del desempeo, para poder identificar al culpable.

Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia est desconectada de los procesos.

Se ha olvidado lo que deca Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilid ad de la Gerencia.

Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerr.

El nfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente se est moviendo de una empresa a otra. Otros buscan una posicin mejor en una nueva compaa. Los gerentes que conocamos hace 2 o 3 aos ya no estn, vienen nuevos lderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propsito de mejora continua en productos y servicios.

Activos tangibles

Activos intangibles

Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace ms de 30 aos, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participacin del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.

Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a mdico de empresa, para evitar que stos salieran de las instalaciones.

En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio.

Las ausencias e incapacidades son muestra de algo ms que vagabundera del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano.

El trabajador debe soportar

llamadas de atencin por

procesos mal diseados, ausencia de liderazgo, falta de motivacin, falta de planificacin, falta de visin de sus jefes, la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar

Audibles

Reclamos Validez de garantas

Inaudibles

Clientes que dejan de comprar

Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no est en leyes, infraestructura, reconversin industrial, reciprocidad, financiamiento, est en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiramos el concepto de la "reaccin en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sera distinto.