Plan de succession

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à un produit particulier. Cela dépendra des circonstances techniques et commerciales. Il est fourni sans responsabilité et peut être modifié sans préavis. Toute reproduction, utilisation ou divulgation à des tiers, sans autorisation écrite expresse, est strictement interdite
Finalités & objectifs du plan de succession

Disposer de ressources

bien préparés lorsque Assurer la

Offrir des opportunités cela s’avère nécessaire transmission des
aux collaborateurs avec compétences
un haut potentiel de critiques et
développement connaissances
organisationnelles

Pourquoi le
management de
la relève ? Diminuer les risques
Argument d’un départ imprévu
économique ou d’une transition
mal préparée

Améliorer la
motivation au travail

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Problèmes, écueils à éviter

Faible Temporalité Absence de Limite du

implication du communication périmètre Abandon
management

Abandonner le
Le processus ne Le management
Non implication processus une fois
doit pas être de la relève peut
du management le successeur
ponctuel être perçu comme Ne pas considérer
désigné
Le processus ne discriminatoire en des candidats
Faible externes Abandonner les
doit pas être trop l’absence d’une
engagement de la candidats
direction court communication
potentiels non
Le processus ne franche et
identifiés
doit pas être trop transparente
Grand risque de
long
démotivation

il y aurait une corrélation entre

une démotivation vis-à-vis du
plan de développement et le
sentiment que les hauts
responsables ne soutiennent pas
un tel programme

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Récapitulatif

Tableau de suivi des postes-clés

CARACTERISTIQUE DU POSTE TITULAIRE RISQUE DE VACANCE ACTION RH
Niveau Degré de Maitrise Actuelle des Degré de Actions RH Candidat
Poste clés Site Tx Statut Compétences clés Actualité Titulaire Retraite Longévité Départ Impact
Hierarchique maitrise exigé compétences clés risque envisagées potentiel

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Récapitulatif

Tableau de suivi des candidats potentiels

Candidat Poste clé envisagé Formation
Compétence clés à Maitrise des Mesure
Candidat Site retraite Longévité départ Poste clés envisagé Action de formation Durée Action RH
acquerir compétences clés d'atteinte
Optimiser les couts de Calculer les couts de la
Nom Prénom K2 20 10 3 P1 la production 2 production 2 mois

Assurer la performance
Nom Prénom K1 30 15 5 P1 des lignes de prod 1 Gestion de la prod 6 mois
Nom Prénom K1
Nom Prénom K1
Nom Prénom K1

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Méthodologie d’identification des postes-clés ne
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Comment
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poste-clés? En analysant les
En questionnant les
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sous leur autorité
l’organisation

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 Postes clés Domaine Support

Responsable
DEV RH Resp. Paie &
Administration

Chef de projet SI

Dir.
Ressources
Dir Système
Chef de projet
d'information
automatisation

Postes clés Resp. C.G.

Dir C.G

Dir Finances
Comptabilité
Resp. Achat PDR

Affaires
juridiques

Chef Resp. Resp.

comptable financière
Dir. Achat Approvisionnement

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 Postes clés Domaine Opérationnel

Resp. Régional
Dir. Export Dir. S. Chain

Resp. Logistique

Resp. DEV
ventes
Dir Commercial Marketing
Commercialisation
Supply Chain Resp.
Planification
Dir Marketing

Resp. Resp. Analyse

Marketing ventes
Opé. Resp. S. Chain
Export
Postes clés

Contrôle
Resp. qualité Production
Contrôle
qualité
Dir. Industriel

Direction
Maintenance
Resp.
Maintenance Resp. Production

Dir. de site
Dir.
technique Resp.
Methode

Dir. Projet

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Postes clés

Liste des postes clés

DFC DRH DSI Directeur C.G Directeur Achats Directeur Marketing Directeur commercial Directeur S. Chain Directeur Industriel RMQ
U2 U1 U4 U2 U2 U4 U2 U4 U2 U2
Responsable Responsable Responsable Responsable
Chef comptable Chef de projet SI Resp. CG Industriel Resp. Regional Vente Directeur de site
Rémunération Approvisionnement marketing opération Planification
U0 U4 U2 U4 U6
U2 U3 U2 U2
Responsable Chef de projet Responsable Responsable
responsable finance Infographe Chef de Zone
recrutement Automatisation Logistique production
U1 U4 U4
U2 U2 U2 U2
Responsable Responsable
Responsable Export
S. Chain Export Maintenance
U2
U4 U2
Responsable Methode
U4

Responsable Qualité
Responsable HSE
U6

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Risque de vacance du poste clé

Déterminants du Risque de vacance des postes clés

les départs à la
retraite

probabilité de satisfaction de la
quitter l’organisation hiérarchie par
prochainement rapport à son travail

Risque de
vacance du
poste clé

la manière dont le
titulaire est arrivé à
état du marché du
son poste (recruté
travail
de l’extérieur, de
l’intérieur)

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Evaluer le degré de risque de vacance du poste clé

Vacance du poste
Départ Niveau
Moyen terme 1 Impact Niveau Définition

Court terme 2 Faible 0

Faible impacte sur la continuité Taches absorbées par le reste du
de l'activité service sans risque de retard
Année en cours 3 Important: le service ne peut plus Taches absorbées par le reste du
Important 1
assurer certaines taches service avec risque de retard
Majeur: Le service ne remplit plus Taches ne pouvant etre absorbées
Critique 2
correctement sa mission par le reste du service

Départ Impact Degré de risque

Moyen Terme 1 0 Faible U0 Risque Mineur
Cours terme 2 1 Important U1/U2 Risque Important

nt
Année en cours 3 2 Critique U3-U6 Risque Majeur

rta
po
Majeur

Im
Impact Degré de risque
2 U2 U4 U6
1 U1 U2 U3
0 U0 U0 U0
1 2 3 Départ
Mineur

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Evaluer le degré de risque de vacance du poste clé

Le service ne remplit plus

tâches ne pouvant être
absorbées par le reste du
service
U3-U6 correctement sa mission)

Nécessite action de correction

Majeur
rapide afin de limiter soit le
degré d’impact soit le risque
de départ du titulaire

Le service ne peut plus

tâches absorbées par le

reste du service avec risque
de retards dans l’exécution
U1&U2 assurer certaines taches

A surveiller de très prêt

Important des actions de formation

doivent être envisagées
dans un second temps

U0
Faible impact sur la
continuité de l’activité
Tâches absorbées par le
reste du service sans retard

Mineur
Ne correspond pas au
degré de risque d’un
porte-clés

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Analyser les postes clés

Implique une
Faible
1 connaissance de base

Implique une maîtrise

Moyen 2 opérationnelle de la
compétence
Analyser les postes clés
offre la possibilité de
Elevé
3 transmettre cette
compétence

Identifier les Analyser les Identifier le degré de

compétences-clés postes-clés maitrise exigé

Compétences Génériques Compétences métier

Compétences Critiques Compétences Transverses

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Inventaire des compétences

Faire un inventaire des compétences en place et

   
Evaluer les écarts Exigence
 
  Référentiel des compétences clés
Degré exigé Maitrise actuelle
   
Métier      
Métier 3
  Métier 2
Transverses      
Transverses 3
  Transverses 2
Générique      
Générique 3
  Générique 2
Critiques      
Critiques 3
  Critiques 2

Degré de maitrise exigé Maitrise Actuelle

Compétences peu Implique une connaissance de base

importante risque 1 connaissance de base Faible 1 avec peu de pratique
Faible

Compétences Implique une maîtrise maîtrise de la compétence

moyennement importante 2 opérationnelle de la
Moyen 2 avec une pratique régulière
risque Modéré compétence

Compétences très offre la possibilité de Peut transmettre cette

importante risque fort
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3 transmettre cette Elevé 3 compétence, et l’appliquer
compétence dans différents
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à un produit particulier. Cela dépendra des circonstances techniques et commerciales. Il est fourni sans responsabilité et peut être modifié sans préavis. Toute reproduction, utilisation ou divulgation à des tiers, sans autorisation écrite expresse, est strictement interdite
Alignement des compétences

Évaluer les besoins en formation & ajustement des compétences

Maitrise actuelle
Besoin en formation
de la compétence
Elevée (3) Potentiel (X) Potentiel (X) (3) Compétence maitrisé
Moyen (2) (2) Besoin sec (2) Besoin sec
Faible (1) (3) Besoin Prio (3) Besoin Prio
Faible (1) Moyen (2) Elevée (3) Degré de maitrise exigé

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Suivi des postes clés

Tableau de suivi des postes-clés

CARACTERISTIQUE DU POSTE TITULAIRE RISQUE DE VACANCE ACTION RH
Niveau Degré de Maitrise Actuelle des Degré de Actions RH Candidat
Poste clés Site Tx Statut Compétences clés Actualité Titulaire Retraite Longévité Départ Impact
Hierarchique maitrise exigé compétences clés risque envisagées potentiel

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Identifier les candidats et planifier leur préparation

Les candidats peuvent être identifiés, à l’interne comme à l’externe, de plusieurs

manières :
A l’aide de
superviseurs ou de
managers

Par des partenariats Par l’encouragement

avec des institutions aux collaborateurs
Candidats
de formation intéressés à se faire
potentiels
connaître

A l’aide d’un comité

de carrière interne

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Evaluation des candidats potentiels

Evaluer les candidats retenus & analyser les écarts en compétences

Niveau de maitrise actuel

Degré de maitrise
Poste clé Compétences clé Candidat (1) Action RH Candidat (2) Action RH
exigé
Besoin Compétence
2 3
P1 C1 3 secondaire maitrisée
Besoin
1 Besoin Prio 2
P2 C2 3 secondaire
Compétence
2 3 Potentiel
P3 C3 2 maitrisée
Compétence
2 1 Besoin Prio
P4 C4 2 maitrisée

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Suivi des candidats potentiels

Tableau de suivi des candidats

Candidat Poste clé envisagé Formation
Compétence clés à Maitrise des Mesure
Candidat Site retraite Longévité départ Poste clés envisagé Action de formation Durée Action RH
acquerir compétences clés d'atteinte
Optimiser les couts de Calculer les couts de la
Nom Prénom K2 20 10 3 P1 la production 2 production 2 mois

Assurer la performance
Nom Prénom K1 30 15 5 P1 des lignes de prod 1 Gestion de la prod 6 mois
Nom Prénom K1
Nom Prénom K1
Nom Prénom K1

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 PENIBILITÉ AU TRAVAIL

Evaluation de la pénibilité Contraintes

physiques marquées

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• SOMMAIRE •
• Introduction 3 •
• Manutentions manuelles de charges 08 •
• Postures pénibles 41 •
• Vibrations mécaniques

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 • LES FACTEURS DE RISQUE PRIS EN COMPTE
Manutentions manuelles de charges
Postures pénibles (positions forcées des
Contraintes physiques marquées
articulations
Vibrations mécaniques

Agents chimiques dangereux

Environnement physique agressif Températures extrêmes
Bruit

Travail de nuit
Rythmes de travail Travail en équipes successives alternantes
Travail répétitif caractérisé par la répétition d'un
même geste, à une cadence contraignante

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4 de ces facteurs sont facilement évaluables : la simple lecture du code
du travail est parfois suffisante,

Vibrations mécaniques Bruit

Travail en équipes successives

Travail de nuit
alternantes

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• Les 5 autres facteurs sont beaucoup plus difficilement évaluables. S’il y a des
références dans le code du travail, elles sont toujours insuffisantes.
L’évaluation pourra alors nécessiter une étude plus approfondie

Manutentions manuelles de charges Postures pénibles (positions forcées des

articulations)

Travail répétitif caractérisé par la répétition

d'un même geste, à une cadence
contraignante avec un temps de cycle défini

Agents chimiques dangereux y

Températures extrêmes
compris les poussières et les fumées

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 • Par ailleurs, 5 de ces facteurs de risque sont générateurs de TMS
(Troubles MusculoSquelettiques) :

Manutentions manuelles de charges Postures pénibles (positions forcées des

articulations)

Vibrations mécaniques

Travail répétitif caractérisé par la répétition

Températures extrêmes (pour le
d'un même geste, à une cadence
froid) contraignante avec un temps de cycle défini
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